- PVSM.RU - https://www.pvsm.ru -
«Можно обманывать некоторых людей все время, всех людей некоторое время, но невозможно обманывать всех людей все время». Авраам Линкольн
Самое недооцененное, на чем может заработать каждая компании — это Сервис. Раза в два можно увеличить оборот, но придется быть честным до конца. Хитрить со всеми все время все равно не получится.
Свежая история, где клиент чувствует, что остался в дураках:
Заказал три ящика минералки.
Ошиблись и привезли три бутылки вместо трех ящиков.
Развели руками, увезли три бутылки, сказали, что на складе что-то пошло не так.
Никаких действий от магазина.
Позвонил, в поддержку. Удивились, посмеялись, сообщили, что составили запрос, специалист изучит и вынесет решение.
Через день пришло письмо с извинениями и скидкой 100 руб. на следующий заказ.
Написал в ответ “А может доставите мне мой заказ?”
Без реакций.
А экономика сервиса работает так:
Заказал три ящика минералки.
Ошиблись и привезли три бутылки.
Извинились. И через два часа привезли четыре ящика. Один подарили.
Делать заказы тут стал чаще.
Рассказал в течении месяца историю еще пяти знакомым, трое попробовали, один стал клиентом.
Потратили на меня меньше 600 руб., за год заработали от 30 000 руб.
Мы стартап, делающий систему управления проектами [1]. Рынок очень непростой, много чего уже сделано до нас. Однако это не первая наша компания и текущий опыт говорит, что работать надо там, где есть рынок и внимательно следить за тем, что думают и чувствуют клиенты.
В этой статье несколько ключевых подходов к сервису при разработке софта. Опыт каждого достался нам очень дорого. Самый дорогой — второй после ката.
Сервис — это то, что думают об этом ваши клиенты.
Именно такое, не слишком конкретное определение, дано в книге “Первоклассный сервис как конкурентное преимущество [2]”. Получается, что если клиент считает, что упаковка товара не удобная, при том что продукт ему нравится, это имеет непосредственное отношение к Сервису.
Лично мне некоторое время назад хотелось поспорить с этим определением и дать, например, такое — это все точки соприкосновения сотрудника с клиентом, приравнять сервис к обслуживанию. В этом варианте гораздо проще построить работу отдела поддержки и считать, что сервис на высоте. С конкретным определением легко построить точный процесс.
Однако это не работает, мы пробовали, потом переделывали. Приводит к обособленной работе отдела поддержки, которая совершенно не может решить проблем клиентов и засыпает жалобы бессмысленной вежливостью. Этим грешат практически все крупные сети. Становится похоже на то, что сотрудникам на первых линиях можно говорить только: спасибо, пожалуйста, мы очень рады, нам очень жаль, приходите к нам еще, передам ваш запрос квалифицированному специалисту.
Сервис — это то, что думают об этом клиенты. И да, задача постоянно выяснять, что они думают.
Все запросы которые к нам поступают автоматически превращаются картину обращений:
Цифры на карточках — это количество полученных обращений, умноженное на 20. То есть мы считаем, что на каждого обратившегося есть еще 20 пользователей с таким же запросом, но не написавшего нам тикет. Вероятно, наш множитель даже маловат, в книге упомянутой ранее предлагают варианты от 50 до 2000. Самое главное тут — умножать, это приводит к правильным чувствам относительно даже мелких багов. Доска начинает наглядно демонстрировать действительность, в которой много пользователей с запросами и требованиями.
Несколько мощных выводов из экспериментов и наблюдений за картиной обращений за несколько лет в разных компаниях:
Нет никакого другого способа расти, кроме сарафанного радио. Реклама, пиар, рассылки, акции — это все способно слегка приподнять, но никак не обеспечить рост.
C самого начала для компании трафик нужен только для понимания остается ли клиент доволен так, что рассказывает о продукте другим.
О сильном позитивном опыте рассказывают пяти потенциальным пользователям в течение одного месяца, о сильном отрицательном в два раза чаще и в два раза дольше. Не слишком однозначное утверждение: что такое сильный позитивный опыт? почему в течении всего лишь месяца? одинаково ли правило для всех видов товаров?
Точной простой формулы описывающей все случаи нет, но общий принцип работает всегда. Можно выбрать любую формулу, принять как аксиому и не забывать.
Рассказывают тогда, когда полученное выше ожидания. Рассказывают обязательно, это инстинкт борьбы за место в иерархии. Тот, кто рассказал про что-то полезное, получает уважение. В совсем дикой природе волк, задравший корову, приводит стаю к жертве (Джек Лондон. Пользуясь этим, пытались отлавливать всю стаю).
Чем выше ощущение выигрыша у клиентов, тем больше приведут. Не обещать слишком много или давать больше, чем обещал и виральность будет. Даже на сложном занятом рынке, если просто слегка превосходить ожидания, клиенты в количестве будут расти.
Большинство маркетинговых отделов руководствуется краткосрочными задачами — увеличить выручку на 10% за полгода. Никто не задумывается, что если слегка обидеть пользователя, например, навязчивостью, то рассказывать об этой компании станут значительно реже. В самом начале жизни компания позволить себе такое просто не может — слишком чувствительно будет обидеть первую сотню клиентов.
Самое странное среди маркетинговых методов — это смс рассылки про акции по своей клиентской базе. Не надо больших исследований чтобы понять, что это провальный метод. Достаточно спросить у окружающих, нравится ли им хоть какая-то реклама приходящая от компаний через смс. Среди моих знакомых 9 из 10 просто ненавидят такие сообщения. 1 из 10 сам регулярно рассылает и затруднился ответить.
Тут все просто — возможность обратиться должна быть доступна из любого места. У нас сейчас два канала обращений, это мало, мы точно будем наращивать способы связи.
Первый — это кнопка в левом нижнем углу системы:
cобирает 85% обращений.
Второй в мобильном приложении:
собирает 15% обращений.
Достаточно потрясти телефон (от раздражения и неудобства) и выходит форма создания тикета. Работает хорошо — способ вызова обратной связи в приложении сам по себе превосходит ожидание пользователя. Об этой мелочи рассказывают.
Что действительно важно в этом вопросе, так это кто и как обрабатывает и анализирует запросы.
Важная часть сервиса — это прямое взаимодействие с пользователем. Есть отдельная книга по этому поводу — «Моменты истины. В сервисе нет мелочей.» Ян Карлзон [3]. Если постараться уложить 300 страниц в один абзац, то получится: Прямое взаимодействие — самый важный момент, но чтобы на первой линии могли действительно решать вопросы, придется перестроить всю компанию и уволить половину руководителей среднего звена.
На мой взгляд, есть всего две важные вещи для идеального закрытия вопроса прямого взаимодействия:
Эмпатия к людям — это когда человеку хочется помогать без каких либо дополнительных мотиваций. Проверить это достаточно легко на собеседовании и, если ошибся при найме, стоит быстро прощаться. Пытаться кого-то обучить отношению к клиенту — гиблое дело. Поддержка может идеально знать технические вопросы, но попросту не любить людей и это сводит на нет все усилия компании. Пока команда маленькая, это чувствуется очень ярко.
Часто эмпатию путают с вежливостью. Все приветствия, благодарности, извинения и т.п., с этим скорее придется бороться. Часто пытаются заменить ответ по существу бессмысленной вежливостью. При наличии полномочий решать проблемы и распоряжаться бюджетом на косяки, уровень вежливости всегда будет правильный и естественный.
Первая линия должна иметь возможность решать вопросы сразу. У лиц, взаимодействующих с клиентами, должны быть все полномочия. Если этого не происходит, то клиент взаимодействует с беспомощным сотрудником и чувствует беспомощную компанию. Просто формирующих тикет и смазывающих вежливостью специалистов не должно быть.
Организовать эту часть намного сложнее чем рассказать и сложность резко растет с ростом компании. Сейчас YouGile — маленькая компания, тикетов около 200 в месяц, поддержку оказываем мы сами без найма отдельно человека. Самый большой восторг у пользователей вызывает то, что их вопрос решается на первой линии. Мы, разумеется, обладаем полномочиями сказать о планах по выпуску новых функций, отловить баг и быстро его исправить. Как только тикетов будет 500, начнется настоящая борьба за сохранение сервиса.
Бюджет на косяки — это метод, который легко реализовать, он долго живет, поддерживается командой без всяких усилий, приносит самые дешевые лиды, минусов не имеет — настоящий грааль!
Когда с клиентом происходит что-то плохое, все его ожидания сводятся к тому, чтобы стало нормально. Это самый удобный момент для превосходства ожиданий. Нужен небольшой дополнительный ресурс на такие случаи. Эти расходы во много раз эффективней рекламы.
Наш последний случай:
Произошел где-то разрыв и у компаний, в которых активно систему использует более 30 человек, стало сильно тормозить при переключении между проектами. Прилетели тикеты от трех компаний в первый час. Позиция от пользователей была мирная, что мол стало тормозить, хорошо бы поправить, вернуть как было.
Сделали паузу в текущем спринте, поправили, выпустили обновление и через 2 часа отписали, что все работает быстрее, чем раньше. От стартапа никто не ожидает таких быстрых действий, решающих проблему.
Мы поработали на 2 часа больше, а каждая из компаний написала по благодарственному письму и ещё больше стала фанатом.
Каждая жалоба, в которой есть понимание, что мы сделали хуже, чем обещали, решается с упором на то, чтобы сделать чуть больше, чем просто вернуться к норме. Даже если присылать футболки или кружки после небольших падений тем, кто заметил — это выгоднее, чем потратить те же 300 руб в Директе.
Сервис сложно посчитать. Определение сервиса само по себе не конкретно и, постаравшись сформулировать точнее, неизбежно что-то теряется. Жалобы приходят не от всех пользователей и не по всем вопросам. Запросы от рынка постоянно меняются. На отношение к продукту вообще может повлиять некорректное поведение руководителя в соц. сетях.
Метода подсчета без изъянов нет, но есть набор практик.
Если пользователи получают больше чем ожидают, должен быть естественный рост и это легко заметить на графиках. Если не растет, этот вопрос не решается рекламой, что-то сломалось или в продукте или в отношении с клиентами.
Не должна падать частота возвратов к продукту (отличное видео про Retention Rate [4]). Этот показатель легко измерить и он неплохо отражает уровень удовлетворенности и готовность использовать повторно.
Считать количество жалоб, требований, просьб, благодарностей. Само по себе знание этих цифр влияет на принимаемые решения.
В YouGile в августе к нам пришло:
Еще есть отличный опрос по клиентам: Скольким знакомым вы рассказали о нашем продукте? И варианты ответа с расшифровками. (пример опроса) [5]
На такой вопрос отвечают охотно и это дает реальную картину отношения к компании. Даже при хорошем продукте нулей будет много.
Для сравнения: вопрос «Готовы ли вы нас рекомендовать?” дает намного меньше информации, ещё хуже “Нравится ли вам наш продукт?” или совсем плохо “Оцените наш продукт от 0 до 10”
Наш график за август:
P.S. Новости нашего стартапа:
Мы, выпустив коробочную версию [6], сделали первую продажу действительно крупному клиенту и частью команды сели на месяц в офис компании. Запросы будут прилетать напрямую от всех сотрудников и по ним будем вести отдельную доску. Если клиент останется недовольным, мы это точно почувствуем.
Автор: Superslon
Источник [7]
Сайт-источник PVSM.RU: https://www.pvsm.ru
Путь до страницы источника: https://www.pvsm.ru/agile/265232
Ссылки в тексте:
[1] систему управления проектами: http://yougile.com
[2] “Первоклассный сервис как конкурентное преимущество: https://mybook.ru/author/dzhon-shoul/pervoklassnyj-servis-kak-konkurentnoe-preimushestv/
[3] Ян Карлзон: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%B0%D1%80%D0%BB%D0%B7%D0%BE%D0%BD,_%D0%AF%D0%BD
[4] отличное видео про Retention Rate: https://www.youtube.com/watch?v=URiIsrdplbo&index=9&list=PLQ-uHSnFig5MiLRb-l6yiCBGyqfVyVf17
[5] пример опроса): https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSeboLML0tzLral9YFscKwvCLdwiKfvb6WznNgCRelAG1a1aqw/viewform
[6] коробочную версию: http://yougile.com/self-hosted
[7] Источник: https://habrahabr.ru/post/337634/
Нажмите здесь для печати.