Летим на Мальдивы

в 9:52, , рубрики: agile, human resources, делегирование, лидерство, управление людьми, управление проектами, метки: , , ,

Редкий руководитель проекта не мечтает хотя бы на неделю, сбежав от диаграмм Ганта, мобильной связи, корпоративной почты, Скайпа, интернета и вообще от всех людей, улететь за тридевять земель на отдых.

Мечтает…

Мальдивы. Жемчужное ожерелье на лике Земли. Тысяча белых островов в лазурном океане. Ходят слухи, что Мальдивских островов лет так через 30 не станет, уйдут под воду, как Атлантида. Но все-таки это райские острова, с удивительной фауной, на которые стоит хоть раз в жизни посмотреть воочию.

Летим на Мальдивы

Но не улетает.

Потому что до конца проекта еще далеко и приходится постоянно заниматься пожаротушением. Решать неотложные вопросы, уточнять цели, разрабатывать стратегию, планировать, оценивать и обеспечивать работу команды. Темп возникновения проблем превышает скорость их разрешения. Большинство поступающих задач имеют наивысший приоритет и срочность. «Это надо было сделать еще вчера!»

А хочется.

И, что делать? Так и продолжать мечтать мечты?

Руководители с опытом ответят: «Да тут все просто! Надо делегировать часть своей работы подчиненным».

Просто. Надо. Но не всегда возможно.

Чтобы получить от подчиненных право делегировать им часть своих полномочий, руководитель проекта должен получить признание своего профессионализма и полное доверие команды. Без этого никто в команде не захочет делать вашу работу и принимать за вас решения. Все будут ждать от вас указаний и, желательно, в письменном виде.

Руководителем проекта становятся по-разному.

Самый трудный случай – это, когда вас, никому неизвестного в команде человека, назначает высокое начальство. Ни доверия, ни признания профессионализма. А проект продвигать надо. В этом случае у вас есть только одна возможная стратегия – директивное управление.

Паттерн 1. Директивное управление. Жесткое назначение работ, строгий контроль сроков и результатов.

Другой вариант. О вас, таки, слышали в команде. Даже возможно ознакомились с вашим резюме, в котором отражен богатый опыт реализации вами проектов, для заказчиков из списка топ 500 компаний Forbes. Так что, скорее всего ваш профессионализм не будет подвергаться сомнению. Однако, доверия не ждите. В резюме не принято писать, сколько крови и трупов программистов осталось на вашем карьерном пути. Вот и команда об этом не в курсе. Чтобы завоевать доверие, необходимо активно привлекать участников коллектива к выработке и принятию решений.

Паттерн 2. Коллективное управление. Демократическое принятие решений, обмен идеями, поддержка инициативы подчиненных.

Демократия – это зло. Если бы все решения принимались большинством голосов, мы бы продолжали жить на плоской земле, которая покоится на трех слонах, которые стоят на черепахе, которая плавает в океане. Но другого пути завоевать доверие команды я не знаю.

Еще случай. На предыдущем успешном проекте вы были тимлидом и архитектором. После его завершения руководитель пошел на повышение, а вас вызвало высокое начальство и оказало доверие, назначив руководителем нового проекта вашей команды. С командой выпит не один пуд соли. Доверие-то — есть. Но о том, что вы супер-специалист в управлении проектом никто в команде не догадывается. Для того, чтобы доказать свой профессионализм, вам придется первое время принимать решения самому и «продавать» их подчиненным. Объяснять каждому Васе, почему эту задачу сделать должен именно он и почему обязательно на этой неделе.

Паттерн 3. Объяснения. Директивное управление в сочетании с обоснованием своих решений.

Ну, и последнее. Вы, наконец-таки, получили признание своего профессионализма и доверие команды. Замечу, доверие должно быть взаимным. Доверие требует времени и терпения, необходимости обучать и развивать людей, так чтобы их способности смогли соответствовать этому доверию. Только после этого вы можете что-то делегировать.

Паттерн 4. Делегирование. Пассивное управление сформировавшегося руководителя. Делегирование части полномочий и наблюдение за работой команды.

Тот, кому делегировали руководство, становится сам себе боссом, ведомым собственной совестью в направлении достижения оговоренных желаемых результатов.

Помним, что ответственность не делегируется. За все «косяки» в проекте должны отвечать всегда вы.

Ну, вот теперь вы, наконец, можете слетать на Мальдивы. На неделю, максимум — на две. Потому, что нет ничего постоянного. Изменяются команда, окружение, цели и задачи проекта. Возникают новые риски. Их необходимо предвидеть. Ими надо управлять. Это то, что вы никогда и никому не сможете делегировать.

ЗЫ. Про теорию ситуационного лидерства знаю. Похоже. Но мой пост о другом.

Автор: craft_brother

Источник

Поделиться

* - обязательные к заполнению поля