Отправляем рутину и бюрократию в прошлое или как большим и средним предприятиям оставаться на вершине айсберга

в 16:03, , рубрики: бизнес-модели, повышение эффективности, процессный подход, управление предприятием

Довольно часто так случается, что с ростом предприятие превращается из динамично развивающегося в медленно разлагающееся. Предприятие обрастает формализмом и от него истощается болотистый запах и вроде цели благородные – спасти от злого умысла внешних или внутренних угроз, но в итоге предприятие зарастает сводом приказов, в которых и разобраться, то довольно проблематично, я уже не говорю про то, чтобы исполнять. Т. е. с одной стороны рынок диктует условия, в которых нужно упростить жизнь потребителю, с другой стороны защита предприятия должна выдерживать напасти окружающей среды. И как же здесь быть?

Как сделать так, чтобы предприятие постоянно динамично развивалось, и сотрудники получали адекватную оплату в соответствии со своими трудовыми вложениями? Как быть с проблемой неравномерной нагрузки на сотрудников предприятия, разной эффективностью подчиненных одного ранга при одинаковой оплате труда? Кто хочет, чтобы его работа в основе своей была творческой? Если Вы руководитель, то готовы ли Вы потратить свое драгоценное время в большом количестве до запуска УБПС (Управленческой Бонусно-Процессной Системы), чтобы после получить мощное ускорение развития предприятия и увеличение прибыли?

Сразу скажу, когда результат будет близок к 0:

1. Руководитель не знает конкретной цели, чего он хочет от предприятия, от сотрудников, что будет результатом выполнения цели. По моей субъективной оценке, менее 10% руководителей «могут», а остальные говорят, что конкретно нужно делать или как нужно делать или делают сами и в итоге получают то, чего не хотят. Хотите проверить, есть ли цель на Вашем предприятии – проведите эксперимент: пусть сторонний человек спросит 5 разных человек с разных подразделений на Вашем предприятии чем занимается предприятие и что является самым главным на Вашем предприятии. Если совпадающих ответов не будет – вывод очевидный. Если подчиненные не знают цели – будем считать, что цели нет (спросите у матросов на корабле куда они плывут). Вы только представьте, что в лодке плывут несколько человек и у каждого свое весло, если все они не договорятся куда плыть, то где они будут со временем?

2. На предприятии нет и не будет процессного подхода в управлении, т.е. предприятие в целом должно быть охвачено процессами от верха до низа. Должно быть понятно, кто, что, когда и почему делает с описательной частью на бумаге. Где вход и что имеем на входе и где выход и что должно быть на выходе. Реализация процесса индивидуальна и не принципиально как Вы будете это делать — через рабочие инструкции или через «Карты процесса». Эти процессы должны быть живые, прозрачные, понятные и максимально простые (последнее очень важно!). Если эти процессы нарисованы в виде блок схем, связывая все процессы воедино – то мы в итоге получаем предметную область для переговоров внутри предприятия. Становиться гораздо проще понять друг друга.
Классическая ситуация, есть проблема, которая понятна на уровне специалиста, но в районе центра принятия решений – у руководителя проблема настолько размазывается в процессе описания, что уже не всегда понятно, а в чем собственно дело. И начинают принимать решения, не направленные на причину.
Другой пример, приходит новый сотрудник и ему говорят, что нужно ознакомься вот с этими талмудами всех приказов и распоряжений, что зачастую приводит к тому, что человек, обычно забрасывает это дело и пытается на устно-вербальном уровне от окружающих получить основную информацию для начала работы, делает ошибки и в итоге методом проб и ошибок через пол года – год становиться специалистом, хотя в процессном подходе уже через месяц будет таковым.
Или вот, например, описанные и утвержденные на бумаге для прохождения сертификации, ISO, ГОСТа и пр. или для удовлетворения жажды «биг боса» документы, могут приносить гораздо больше толка если будут процессно описаны, ведь то, что они на бумаге хорошо, но когда они по факту используются это совсем другое дело. Лучше один небольшой простой процесс, который рабочий, чем масштабный детальный и существующий в таком виде только на бумаге. Если у нас есть максимально простой и понятный механизм – участники процесса быстрее и четче будут понимать друг друга. По аналогии с матросами на корабле – представьте, что каждый гребет по своему усмотрению, когда ему вздумается.

3. У руководителя нет и не будет времени на занятие этим процессом. Нет вовлеченности, нет контроля за результатами – соответственно нет и результата.

4. Руководитель не настроил обратную связь с подчиненными таким образом, что не знает о проблемах и проблема не устраняется до катастрофы. Если в фирме заведено решать проблемы только сверху вниз, по типу есть приказ — выполняйте, то зачастую фирма будет вынуждена заниматься тушением пожаров вместо их предотвращения.

Нус приступим. Концепция УБПС.

Определяем:
1. Фонд премирования. И собственнику, и сотрудникам должно быть выгодно, чтобы прибыль росла. В коллективном договоре с персоналом можно описать прозрачные правила игры, что фонд премирования напрямую завязан на прибыль предприятия в таком-то размере и высчитывается так-то, и ежедневно или еженедельно показывать где мы сейчас. И тут стремимся к золотой середине. Показатель должен быть интересен и собственнику и персоналу иначе чрезмерно накрененный на один из боков корабль может долго не протянуть.

2. Правила распределения бонусов. Вот здесь и начинается самое интересное. Я лучше поясню на очень упрощенном примере.
Вы собственник оптовой компании и в Вашей компании 10 человек: 5 в продажах, 3 в закупках и 2 в администрации. Вы общими усилиями посчитали, что всю работу на текущий момент можно оценить в 100 бонусов. Из них 50 бонусов — на продажи, 30 – на закупку и 20 на администрацию. Допустим, мы эти бонусы распределили поровну на каждого по 10 бонусов на человека. Тогда если фонд премирования в этом месяце составил 1 млн., то каждый сотрудник получит по 100 тыс. премиальных (1 млн. / 100 бонусов х 10 бонусов).

На следующий квартал собственник ставит цель улучшить после продажное обслуживание клиентов, чтобы доля повторных заказов наших клиентов увеличилась с 5% до 20%. На эту цель решили отдать 5 бонусов. Прошло обсуждение, нашлись желающие и ответственный. Ответственным оказался 1 человек из продаж в команде из 3 человек (1 человек из администрации и 1 человек из закупок). Эти 3 человека описали процесс. На совещании утвердили (защитили) процесс и распределили 5 бонусов в соответствии с ролями.

Прошел месяц. Доля повторных заказов увеличилась с 5% до 10%, но лояльность клиентов в целом улучшилась по результатам анкетирования. Т. к. цель не достигли в полной мере то достижение цели оценили в 3 бонуса из 5 максимальных. Прибыль увеличилась до 1,16 млн. На совещании по итогам месяца руководитель раздал еще 1 бал сотруднику из продаж за новаторство и 1 бал сотруднику из администрации за устранение возможного штрафа контролирующего органа.

Итог: один бонус в новом месяце = приблизительно 11 тыс. руб. (1,16 млн / 105 бонусов) и в целом выиграли все, особенно участвующие в новом процессе. Таким образом кто, мог и хотел взять на себя бремя – получил за это денежную награду. Со временем количество бонусов будет увеличиваться, и те, кто ничем новым заниматься не хочет, будет получать в среднем то же жалование, или даже меньше, ну а ведущие специалисты будут повышать свой и доход компании в целом.

Кроме того, достигается такие задачи как:
— работа всех сотрудников в связке над достижением цели, мы боремся за увеличение всего пирога, а не только за свой кусочек;
— вытаскивание и использование скрытых ресурсов сотрудников, использование инициативы одного во благо для всех;
— человеко-ориентированный подход, ценные кадры будут обеспечивать постоянный драйв, проложенный в нужном направлении.

Автор: Tunda

Источник

Поделиться

* - обязательные к заполнению поля