Рубрика «руководство проектами»

Чтобы успешно построить работу в команде (коллективе) и добиться высоких результатов, важно уметь продуктивно общаться с подчиненными и задавать правильные вопросы. Профессионализм заключается не только в нахождении нужного времени, места и момента для беседы с сотрудником, но и в получении и доведении нужной информации.

Если вы на пути к проведению регулярных индивидуальных встреч с сотрудником или уже практикуете их, но не знаете, о чем еще спросить, наша статья будет полезна! Ниже вы найдете список вопросов, ответы на которые помогут улучшить взаимодействие в командах, повысить лояльность к компании, узнать проблемы, волнующие ваших коллег. Эта подборка должна быть для вас не столько готовыми формулировками, сколько обозначением направления, опираясь на которые вы можете сформулировать более точные и подходящие вопросы, с учетом личностных особенностей собеседника, особенностей работы именно в вашей компании.
Читать полностью »

Как работают ИТ-специалисты. Руководитель разработки SearchInform Дмитрий Гацура - 1Мы продолжаем расспрашивать специалистов о режиме труда и отдыха, профессиональных привычках, об инструментарии, который они используют, и многом другом.

Сегодня наш гость — Дмитрий Гацура. Он руководит разработкой в SearchInform.

Дмитрий получил образование в 2002 в Донском государственном техническом университете по специальности «Программное обеспечение вычислительной техники и автоматизированных систем», общий опыт работы в IT — 17 лет.

В SearchInform он пришел в 2013 году на позицию программиста и занимался проектами ProgramSniffer, Keylogger, ReportCenter в составе DLP. В 2014 стал тимлидом, через полтора года взял на себя руководство разработкой всех продуктов компании.Читать полностью »

image

Бывает, что в какой-то момент разработчик проекта берет на себя бразды правления. Кто-то делает это по своей воле, кто-то видит осознанную необходимость.

Если компания состоит из нескольких друзей, обычно договориться достаточно легко, и роль СЕО довольно формальна. Но когда штат расширяется, у гендиректора появляется больше возможностей и проблем. Кому-то придется сделать выбор между управленческой работой и разработкой ПО, кто-то продолжает совмещать две роли. Но так или иначе, гендиректоры-программисты имеют свои особенности.

Возможно, этот материал поможет разработчикам, которые сейчас или в будущем хотели бы основать собственную компанию. А может быть, он просто позволит лучше понимать гендиректоров-программистов.

Мы пообщались с представителями ИТ-индустрии и попросили высказать свое отношение к таким руководителям, рассказать о преимуществах и недостатках такого управления.Читать полностью »

image

Довольно сложно объяснить, как функционирует благополучная, хорошо работающая кухня — здесь слишком много движущихся элементов. Чтобы стать шефом, нужно уметь превосходно готовить. Но одна эта способность не сделает вас лидером. Для создания собственного стиля лидерства, который за вас скажет: «Вот, кто я!», придется потратить время и силы, овладевая мастерством. Как это сделать?Читать полностью »

В один прекрасный момент шеф подошел к вам, отметил ваши организаторские способности и предложил возглавить группу коллег (команду) для реализации нового проекта. Как это может изменить вашу жизнь?

Почему это произошло и зачем нужен проектный менеджер или руководитель проекта? У кого-то в компании появилась идея, реализовав которую, можно достичь улучшений в работе компании или получить прямой доход. Реализация этой идеи не укладывается в рамки обычной операционной деятельности (по разным причинам). Далее, на одном из совещаний, на котором присутствовал ваш шеф, идею поддержало руководство и ее реализацию поручили вашему шефу, поскольку он либо был ее инициатором, либо тематически реализация этой идеи ближе всего именно к его сфере ответственности. При этом реализация идеи требует отвлечения как минимум нескольких сотрудников от обязанностей, прописанных в их должностных инструкциях (в непроектных организациях участие в проектах зачастую не включается в должностные обязанности), то есть объем и сложность работ слишком велика, чтобы поручить ее выполнение одному или даже нескольким сотрудникам одного подразделения, либо требует опыта, знаний и навыков, которыми никто в компании не обладает, либо и того и другого одновременно. Поэтому, для реализации этой идеи необходимо запустить отдельный проект.

Почему бы вашему шефу самому не стать руководителем этого проекта? С его стороны ситуация может выглядеть так. Идея, которую ему необходимо реализовать, требует планирования, координации действий как минимум нескольких человек, контроля результатов их работы, отдельного бюджета и его контроля и, что самое важное — времени, которого, возможно, просто нет у самого шефа ввиду загруженности в рамках управления текущей операционной деятельностью. В этой ситуации он вполне логично пользуется одним из методов управления – делегированием ответственности за этот результат. Одним из основных принципов проектного управления является персональная ответственность за вполне конкретный результат. Поэтому в подобной ситуации вполне логичным решением будет назначение ответственным одного из своих подчиненных, который должен обладать несколькими важными качествами. Во-первых – теми самыми организаторскими способностями, во-вторых — пониманием, что нужно сделать для достижения заданного результата, в том числе умением составить план реализации проекта. Это, так сказать, минимум.

Делегирование ответственности за результат вам как руководителю проекта не снимает итоговой ответственности с вашего шефа перед вышестоящим руководителем, который поручил ему реализацию идеи, но уменьшит персонально им затраченное время на достижение конкретного результата. Не забывайте об этом, понимание этого факта поможет вам, когда в ходе реализации проекта возникнут проблемы и вам потребуется помощь (но об этом в другой статье).

Самым первым, с чем вы столкнетесь, будет необходимость тратить значительную часть своего рабочего времени на планирование работы всех членов команды проекта, особенно если эта команда состоит из работников различных подразделений и/или необходимо привлечение внешних подрядчиков. Вторым важным моментом будет то, что результат работы всей команды шеф будет спрашивать именно с вас, для этого он, в конце концов, вас и назначил руководителем проекта. Третьим важным моментом будет то, что, скорее всего, шеф с вас будет спрашивать именно результат, включая промежуточные результаты, а не контролировать процесс достижения результата, поскольку назначив вас руководителем проекта, контроль выполнения работ необходимых для получения результата он поручил вам. Сам он при этом фактически становится Куратором проекта.

И вот когда к новоиспеченному руководителю проекта приходит понимание всех этих моментов, у него иногда возникает некий «кризис ответственности». С одной стороны, результат проекта почти всегда сформулирован так, что новоиспеченный руководитель проекта вроде бы не должен за него отвечать, исходя из того, что описано в его должностных обязанностях. С другой стороны, бонусами за достижение результата проекта часто могут быть дополнительная финансовая премия и/или возможное повышение. Да и сама возможность примерить на себя «пиджак менеджера» тоже может быть интересной. Поэтому очень важно на старте проекта договориться с шефом о границах вашей «управленческой самостоятельности», даже если шеф сам не настоял на этом. Например, текущее отклонение по срокам исполнения на один — два – три дня не требует от вас немедленной эскалации (официального уведомления) этой ситуации шефу, конечно при условии, что вы сами знаете, как в дальнейшем устранить отставание. А выявление более длительного отставания, обязательно нужно эскалировать. Аналогичная история с возможными отклонениями по стоимости и объему работ, выполняемых подрядчиком по контракту. И хотя большинство подрядных работ в России выполняется по контрактам с фиксированной ценой и фиксированным объемом работ, далеко не все и не всегда идет так, как записано в контракте.

Проекты могут быть различной длительности, от нескольких недель или месяцев, до нескольких лет. Как длительность участия в проекте может повлиять персонально на вас, если вы впервые стали руководителем проекта? Как бы это странно не прозвучало, но далеко не все люди, работающие в компаниях, стремятся стать руководителями. Если проект небольшой по длительности (несколько недель или месяцев), то вы несомненно получите полезный опыт управления и организации работы других людей, который позволит по-новому взглянуть на ваше место в компании и подстегнуть ваши амбиции. Если проект довольно длительный (обычно, значительно больше года), то, кроме вышеописанного, вы неожиданно для себя можете столкнуться с интересным эффектом. Работая в качестве руководителя проекта, вы, развивая ваши навыки управления, с некоторой вероятностью «притупляете» навыки, которые оттачивали, будучи предметным специалистом. Поэтому если вы выбрали роль руководителя проекта, предварительно не решив для себя, собираетесь ли вы в дальнейшем переквалифицироваться в управленца, то учитывайте, что возвращение к прежней работе может быть сопряжено с дополнительными усилиями по восстановлению частично утраченной квалификации. Но разве осознание успешности реализации вашего первого проекта не стоит всех затраченных для этого усилий?

Успехов вам в управлении проектами и покорении корпоративного Олимпа!
Автор: Олег Тумасов, главный редактор журнала «Управление Проектами».
Читать полностью »

Про Agile говорят и пишут много. Кто-то рассказывает о своих победах, показывает фотки с довольными заказчиками и советует делать итерации не больше двух недель, для других Agile — это синоним боли, мук и страдания. Вот и я решила оглянуться назад и посмотреть на историю одного проекта, Agile которого не интересовал более 10 лет и, в котором Scrum и ежедневные стандапы внезапно стали яблоком раздора, причиной поиска нового места работы и самой обсуждаемой темой в курилке.Читать полностью »

Наверняка многие слышали о системе управления проектами Asana. Дастин Московиц, ранее известный как соучредитель Facebook, привлёк многомиллионные инвестиции для своего проекта.

В начале 2013 года, когда мы всем агентством в очередной раз лихорадочно пытались сбежать из неповоротливых «Битрикс 24» и «Мегаплан». Я протестировал Asana и сказал: «ну что инвесторы нашли в этом проекте? Здесь же ничего нет!» Однако со временем понял: как и любая легендарная система, Asana имеет свою философию, своё ДАО, без знания которых ларчик не откроется.

Сегодня я расскажу о четырёх основных принципах работы в Asana, которые заставят взглянуть на этот инструмент по-новому и сделать его тайным оружием вашей эффективной работы.
Читать полностью »

Еще несколько лет назад меня абсолютно не интересовал такой момент в управлении проектами как стиль работы руководителя. Наверное, как и многим руководителям, в первую очередь больше приходилось уделять внимание срокам, бюджету, качеству и удовлетворенности/счастью заказчика и лишь во вторую очередь комфорту работы команды. Благо велись проекты по скраму и не пропускались ретроспективы. И, конечно, получая отрицательный отзыв на какой-то процесс, уже было никак нельзя не предпринять попытки его устранить. Так или иначе, в малых и средних командах складывались дружеские отношения, чувствовался интерес к работе, ну и если что-то шло не так, то в теплой атмосфере ближайшего бара решались все прочие нюансы.

Однако все изменилось, когда кроме прямого ведения проектов, пришлось перейти еще и к подбору, мотивации и контролю самих руководителей проектов. И если с цифрами и статистикой по проектам все более менее понятно и прозрачно, то комфорт работы команд оставался тайной за семью печатями. Читать полностью »

image

От переводчика. Автор этой публикации — CEO компании OnSwipe, и бывший СЕО компаний Publictivity.com и Miami Merchants.

Все думают, что быть СЕО стартапа – это гламурная, полная веселья работа.
Я называю это «гламурным мышлением». Речь идёт о жизни стартаперов, которую описывают в прессе. Вы знаете, какие статьи я имею ввиду. Те, которые говорят о том, как легко зарабатывать, как много пользователей компании привлекают, и о том, как это круто — быть СЕО. Очень редко вы услышите, насколько хреново быть CEO, что далеко не каждый стартапер может быть предпринимателем. Оказалось, что основателю проекта для того, чтобы стать успешным СЕО необходимо следовать ряду правил.
Читать полностью »

Хотелось бы коснуться проблемы выбора программного обеспечения для тех, кто сам не управляет проектами, а является начальником руководителей проектов по разработки ПО. Например, это может быть руководитель проектного офиса или руководитель департамента разработки программного обеспечения (или как там оно может называться). В общем – это человек, которые сам напрямую не управляет проектами, но должен помогать это делать другим. Что такому начальнику хочется знать:

  • Чем заняты сотрудники? Т.е. в каких проектах участвуют и когда освободятся.
  • Кто будет делать новые проекты?
  • Кого попросить заняться неожиданно возникшей проблемой (найти и исправить критическую ошибку, возникшую в самый неподходящий момент; поехать к заказчику, чтобы реанимировать упавшую систему; сопроводить сейла для решения технических вопросов с потенциальным заказчиком и т.п.).
  • Ну и, наконец, когда всё остальное хорошо, просто интересно, а как там дела с проектами?

Хочу поделиться тем, что удалось найти.
Исследование Интернета показало, что такого сорта ПО можно разделить на два класса:

  • Полнофункциональные программы управления проектами.
  • Программы управления несколькими проектами.

Рассмотрим их подробнее.
Читать полностью »