Розничная перестройка: почему ритейлу не нужны продавцы

в 13:38, , рубрики: Macy’s, payonline, starbucks, Блог компании PayOnline, взаимоотношния, интернет, коммерция, покупатель, продавец, ритейл, Финансы в IT-индустрии, электронная коммерция

imageКак показывают мировые тренды, развитие цифровых технологий влияет не только на индустрию e-commerce, хорошо знакомую команде нашей компании. Неизбежной трансформации подвергается и сфера классического ритейла, где работа продавцов постепенно превращается в пережиток прошлого. Ниже мы публикуем перевод материала, иллюстрирующего постепенную эволюцию розничной торговли на примере рынка США.

На этой неделе я планировала написать совершенно другую статью. Но потом я наткнулась на один из старых сюжетов издания Newsweek, опубликованный 26 февраля 1995 года. Речь в нем шла о скучности и бесперспективности будущего сети Интернет.

Автор статьи — астроном, профессор, писатель и ловец хакеров Клиффорд Столл — выдал целую тираду о своем пренебрежительном отношении к технологии, у которой, по его словам, никогда не было будущего — Интернету.

То есть этот человек был по-настоящему убежден в том, что Интернет — одно большое тупиковое направление.

«Коммерция и бизнес сменят почтовые рассылки на сетевые? Какой вздор, — писал он. — И нам еще обещают возможность мгновенно совершать покупки: показал на товар и кликнул. Магазины потеряют свою актуальность. Да даже если бы у нас и был какой-либо надежный способ отправлять деньги по интернету, которого, кстати нет, сеть все равно не смогла бы заменить обязательный элемент капитализма — торговый персонал».

Джефф Безос, запустивший Amazon через шесть месяцев после выхода этой статьи, наверное надорвал от смеха живот во время ее чтения.

«Неужели все наши компьютерные знатоки потеряли чувство здравого смысла? — продолжал Столл. — Никакая онлайн-база данных не заменит ежедневную газету, так же как CD-ROM не сможет заменить компетентного учителя, а компьютерная сеть — всерьез повлиять на то, как работает правительство».

А насчет последнего, он, судя по всему, оказался прав.

К этому моменту Столл уже сделал себе репутацию в онлайн-мире, поймав Маркуса Хесса — парня, успешно взломавшего несколько военных и промышленных компьютеров в 80-х и продавшего полученные таким образом секретные разведданные КГБ за баснословную сумму в 54 тысячи долларов. А посему, нельзя сказать, что Столл «не шарил» в технологиях своего времени или был закоренелым луддитом. Напротив — он был одним из тех людей, деятельность которых тесно соприкасалась с ранней версией Интернета во времена, когда работа с ним еще была кропотливым трудом.

Однако впоследствии Столл получил дурную славу за резкую критику инноваций, сделавших возможным наступление информационной эпохи и преобразовавших практически все аспекты человеческой жизни по всему миру.

Никаких людей, только биты и байты

Столл активно высказывался за то, что у Интернета нет будущего, поскольку в нем отсутствовал элемент человеческого взаимодействия. Что это за мир, где вместо того чтобы встречаться с нашими друзьями за чашкой кофе, мы будем общаться с ними по интернету, вопрошал он.

Что он явно упускал из виду, так это одну из фундаментальных причин, по которым коммерческий интернет стал одним из наиболее значимых нововведений в жизни людей.

Отсутствие возможности прямо взаимодействовать с людьми в Интернете не помешало мерчантам заниматься коммерческой деятельностью, а потребителям обслуживаться у них.

На самом деле доступ к интернету расширил их возможности и создал более благоприятную обстановку для обмена ценностями между людьми и компаниями поскольку привел к устранению зависимости от человеческого взаимодействия.

Интернет также изменил и наше отношение к тому, каким должно быть такое взаимодействие, и как мы можем сделать его более ценным, если оно все-таки носит старую добрую форму личного общения.

Давайте рассмотрим ситуацию с розничными продавцами — одним из основополагающих элементов капитализма по версии Столла.

Раньше, в так называемые старые добрые времена ритейла, продавцы были единственным источником информации, к которому потребители могли обратиться перед тем, как совершить покупку. Конечно, была и реклама в газетах и журналах, однако до того, как Джон Селфридж совершил революцию в планировании универсальных магазинов, выставив товары на всеобщее обозрение, потребителям приходилось просить клерка за прилавком чтобы тот принес нужную вещь. Продавцы демонстрировали эти предметы, рассказывали об их особенностях и функциях и убеждали людей покупать их.

Эта должность, суть которой заключалась в убеждении людей купить, оставалась основной работой продавцов-консультантов на протяжении всех 90-х годов. Помню как я совмещала работу в одном из крупнейших универсальных магазинов с учебой в школе. Тогда мое обучение состояло не в приеме денег или работе с кассовым аппаратом, а в изучении 20 разных способов завязывания шарфа, чтобы я могла продать целую их кучу. Этим я и занялась, и Балтимор в итоге еще никогда не видел столько модно одетых в этот простой аксессуар женщин ;)

Близились 2000-е, и акценты стали понемногу смещаться.

На первом месте оказалось выстраивание долгосрочных и человечных взаимоотношений. Появились инструменты и тактики, предназначенные для того, чтобы помочь вернуть потребителей обратно в магазины для повторных покупок. Программы лояльности начали появляться повсюду. Рассылка электронной почты, открыток по медленной обычной почте и телефонные звонки от мотивированных продавцов должны были напомнить потребителям прийти снова и купить. Вариация на эту тему — ежедневные распродажи и «горящие» распродажи — давали им возможность попробовать продукт или услугу, отсутствующие в списке покупок посетителя, но предлагали хорошую скидку, и, таким образом, стимулировали его спонтанно посещать магазин и совершать в нем покупки. И все это делалось в надежде превратить побольше посетителей в регулярных покупателей.

Однако с учетом того, что интернет-продажи тогда занимали лишь микроскопическую часть общих розничных продаж, приведение покупателей в магазин было главным элементом бизнеса. Далее розничные магазины, с помощью продавцов-консультантов, стремились установить, удержать и развить взаимоотношения между магазином и потребителем.

Перематываем на сегодня

В цифровом, мобильном и постоянно подключенном к сети мире, потребители имеют доступ к абсолютно всей необходимой информации о том, что они хотят купить.

Идея похода в магазин чтобы узнать о том или ином продукте, пообщавшись вживую с продавцом-консультантом, с последующим посещением другого магазина для сравнения цен осталась в прошлом. Продавцов сегодня заменили отзывы о продукте, рекомендации на основе истории покупок и «редакторы», курирующие разделы и каталоги с целью сориентировать посетителей интернет-витрин на основе трендов и того, что они хотят продать. И все это происходит еще до того, как потребитель окажется в магазине, если, конечно, ему вообще нужно будет туда идти.

Потребители чувствуют себя уверенно, совершая ту или иную покупку, поскольку имеют возможность положиться на собственное исследование, а не на красноречивые презентации продавцов-консультантов или ограниченный ассортимент одного-единственного магазина.

Для некоторых покупок, таких, как автомобили, возможность получить информацию онлайн перед покупкой серьезно изменила потребителей потребительский опыт, избавив клиентов от уловок продавцов («Давайте посмотрим, что на это скажет мой менеджер...») и заменив их прозрачным соотношением цена-качество, которое делает общение между потребителем и дилером более прямым и честным.

Поэтому когда такой гораздо более осведомленный покупатель заходит сегодня в магазин, его представление о «человеческом взаимодействии» очень сильно отличается от того, что было раньше, а опыт выбора и покупки товаров онлайн заметно повышает уровень ожидаемого им качества обслуживания.

Информированный покупатель сегодня хочет получить эффективную сделку. То есть, например, прийти за определенной моделью кофеварки, потому что на сайте магазина сказано, что он продает товары этого бренда по его рекомендованной цене, и попросить сразу упаковать ее. Акцент сместился с продавца-консультанта, работающего в режиме продажи на режим операционной эффективности, так, что потребитель выйдет из магазина с той самой кофеваркой, ради которой он туда зашел.

Обслуживание, а не продажи — новая точка соприкосновения в сфере розничных продаж

Сейчас это едва ли не единственный для розницы способ вообще сохранить актуальность и конкурентоспособность.

Состав рабочей силы в рознице меняется. Уменьшение посещаемости физических магазинов приводит к тому, что они отказываются от персонала направо и налево. Магазины теперь стали больше полагаться на частично занятых или даже работающих сдельно сотрудников для «закрытия» той или иной вакансии. Падение объемов продаж приводит к тому, что даже обучение сотрудников продажам становится малорентабельным, поскольку большинство из них не задержится на своей позиции достаточно долго, чтобы выиграть награду продавца-консультанта года или развить более-менее постоянные взаимоотношения со своими клиентами.

Однако будучи вложенными в руки кого угодно, включая потребителей, инструменты и технологии могут сделать процесс покупок эффективным, снижая в то же время риски и даже преобразовывая традиционную розничную модель продаж. Продвижение розничных продуктов более не зависит от таланта и гения продавцов-консультантов. Вместо этого, ритейлеры могут инвестировать в инструменты и технологии, в реальном времени предоставляющие информацию о продуктах, предложениях и даже о людях, которые вошли через главный вход, а воспользоваться этими данными могут все находящиеся в помещении магазина посетители и сотрудники.

Одним словом, речь идет об обслуживании, поддерживающем продажи и позволяющем получить превосходный покупательский опыт и мотивирующем потребителя к покупке.

Предоставление этих инструментов и технологий в распоряжение потребителей только ускоряет происходящие в рознице изменения.

Пример Starbucks

Потребители больше не чувствуют особого желания ждать в очереди чтобы встретиться глазами со знакомым баристой и получить соевый латте с дополнительным «шотом» в его исполнении. Вместо этого, они скорее откроют цифровое приложение и сделают заказ заранее. Их взаимоотношения строятся теперь не по схеме «заведение + бариста», а по схеме «заведение + стол заказов». Приложение при этом играет роль эффективного цифрового посредника, обеспечивающего более эффективное удовлетворение потребностей посетителя. Важнее всего то, что под «человеческим взаимодействием» подразумевается работа человека, которого покупатель может даже и не увидеть, но при этом обеспечившего правильность и своевременность выполнения заказа.

Качественное обслуживание клиентов влечет за собой увеличение продаж.

Пример Macy’s

Прошлым летом крупная американская сеть универсальных магазинов Macy’s и IBM заключили партнерское соглашение о предоставлении потребителям электронного посредника в лице ИИ IBM Watson с целью помочь им в поиске и выборе товаров внутри магазинов. Задача Watson, работающего сейчас в пилотном режиме, заключается в изменении роли продавцов-консультантов с продаж на обслуживание клиентов, готовых что-либо купить. Если Watson пройдет испытание, то ему удастся сделать процесс продаж и обслуживания в Macy’s более демократичным: каждый продавец с приложением на базе ИИ-программы IBM сможет оказать грамотную помощь потребителю в магазине.

Таким образом, компания надеется, что качественное обслуживание клиентов ведет к увеличению продаж.

Еще примеры: J. Crew и Neiman Marcus

Обе сети магазинов обеспечивают торговый персонал цифровыми инструментами, увеличивающими вероятность того, что посетитель выйдет из магазина покупателем. В случае J. Crew этот инструмент доступен на общем iPad, который продавец-консультант может использовать для размещения заказа на отсутствующий в наличии, но доступный онлайн товар. В случае Neiman Marcus каждый продавец-консультант получает фирменный iPhone для аналогичных целей. В обоих ситуациях платежи и доставка привязываются к онлайн-аккаунту.

И снова перед нами пример того, как высокий уровень клиентского обслуживания влечет за собой увеличение продаж.

А теперь вернемся к Столлу. Думаю, в том своем порыве резкой критики интернета 21 год назад он также хотел обратить внимание на тот факт, что взаимодействие с живым торговым персоналом означает наличие посредника, которому можно было доверять и который бы действовал в лучших интересах потребителя. Произвольность интернета, полагал Столл, не могла заменить толкового продавца, способного предоставить информацию о продукте готовому к покупке потребителю.

Однако что ему не удалось предвидеть, так это дальнейшего развития интернета, которое привело к тому, что сеть превратилась в доверенного цифрового посредника потребителя — независимого, прозрачного и лишенного характерного для продавцов-консультантов стремления к непременной продаже товара. Интернет предоставил потребителям доступ к такому виду человеческих взаимоотношений, которым они доверяют больше всего — обратной связи от тех, кто уже купил тот или иной продукт и с радостью готов поделиться опытом его использования.

Рожденным в сети компаниям, таким, как Amazon приходилось продумывать подобные механизмы еще до того, как они открывали свои виртуальные двери. Им пришлось совсем по-другому завоевывать доверие клиентов — на основании обещания потребителям лучшей цены, а, со временем, и с помощью предоставления услуги бесплатной двухдневной доставки. Вместо найма продавцов, они поощряли публикацию отзывов и рекомендаций. Эффективная смесь из низких цен, бесплатной доставки, отзывов и рекомендаций, укрепляющих уверенность покупателя в правильном выборе, стала движущей силой их роста. Сегодня их эксперименты с физическими магазинами служат прежде всего для расширения влияния онлайн-посредников — приложений и экосистем, таких, как Алекса, доставляющих продукты, выбранные потребителями посредством технологичной онлайн-витрины, открывающей доступ к получению высокоуровневого потребительского опыта.

Возьмите, к примеру, новости прошлой недели о том, что Amazon строит продовольственный магазин на окраинах Сиэтла, основным предназначением которого будет выполнение размещенных онлайн заказов. Это всего лишь очередное подтверждение ориентированности компании на онлайн-взаимодействие. Покупатели смогут выбирать между доставкой продуктов к своей машине или возможностью забрать их в помещении магазина в заранее оговоренные временные промежутки.

Розничные продавцы сегодня столкнулись с пониманием того, что эти перемены реальны. Тем не менее, они все еще противостоят другому проявлению этой реальности, которое заключается в том, что некогда наиболее ценных их актив — торговый персонал — вероятно, уже не способен предоставить те конкурентные преимущества, которыми он мог похвастаться ранее, в новом мире, где решения о покупке принимаются еще до того, как нога потребителя ступает в магазин.

Поэтому я рада, что натолкнулась на статью Столла. Он, конечно, сделал неверные выводы, и позже все-таки признал, что был неправ, однако она оказалась для меня очень полезна, поскольку вдохновила меня на собственные размышления на тему того, что интернет сделал правильно и как ему удается трансформировать современную коммерцию.

Ну и конечно, она позволила сделать некоторые выводы об уроках, которые Интернет готовит для всех нас пока как мы продумываем следующие шаги в атмосфере едва уловимых, но очень глубоких изменений потребительского поведения.

Автор: PayOnline

Источник

Поделиться новостью

* - обязательные к заполнению поля