Exist’енция железной дороги на рынке автозапчастей

в 8:41, , рубрики: Exist.ru, isnext.ru, альфа-групп, Доморацкий, Исследования и прогнозы в IT, конфликт, Управление e-commerce, финансы в IT, Читальный зал, электронная коммерция

Минутка сюрреализма. Заброшенный железнодорожный переезд в глухой сибирской деревушке. Почти середина между Владивостоком и Москвой. Тускло мигает двойным красным светофор. Звуковой сигнал уже год как не работает. Навстречу друг другу, рассекая снежную пыль, приближаются товарняки. Один из них почти весь состоит из контейнеров ЖелДорЭкспедиции. На некоторых виднеется логотип Exist.ru. Другой состав принадлежит группе ВГС и везде там красуется их марка, а также эмблема IsNext.ru. Оба везут всевозможные автозапчасти на склады и со складов — заказы в интернет-магазинах. Каким-то чудесным образом заблудившийся в Сибири Владислав Доморацкий останавливается на своём авто перед этим переездом. Смотрит на такое железнодорожное совпадение. И в момент, когда один логотип на долю секунды равняется с другим, Доморацкий думает в пустоту: “А если они пойдут навстречу по одному пути — кто победит? ВГС — партнёр РЖД или ЖелДорЭкс — протеже Альфа-Групп?.. Глупости… Всё-таки хорошо, что я ушёл…”

image

Теперь это точно разные фото. Или нет?

Час реализма. Возможно, эти товарняки уже сейчас идут по одному пути навстречу. А может, параллельно в одном направлении, и скоро на развязке кому-то придётся уступить. Но точно одно: хорошо, что Доморацкий ушёл. Это верно так же, как и: плохо, что Доморацкий — человек, с нуля построивший одну из крупнейших интернет-компаний России, — ушёл вот так вот из собственной компании.

Случайное развитие

Начиналось всё с “капотов на горбу”. Двенадцать сотрудников, склад — по совместительству офис в 50 квадратов, навьюченные сумки с запчастями, которые нужно ежедневно доставлять проводнику пассажирского поезда. Конец 90-х. Доморацкий пришёл в авто-бизнес из металлолома. Тёмное дело, после которого даже пришлось на время уехать за кордон — точные мотивы и причины неизвестны. Вернувшись после и узнав от знакомых о высокой марже на запчасти, вызванной готовностью владельцев иномарок в разы переплачивать ради благополучия своих “ласточек”, Доморацкий решает углубиться в этот бизнес. Не из-за длинного рубля — за ним лучше в нефтегазовую или другую промышленную отрасль — но туда не хотелось — хотелось чего-то интересного, нового и “чтобы на хлеб хватало”. Ну и дело случая, конечно — знакомых из нефтегаза не было, а вот знакомые в автобизнесе попросили помочь.

Некоторые считают, что корабль поплывёт так, как его назовёшь. Другие же следят за качеством мачт-парусов, рулевого управления, общего состояния, а также команды. Доморацкий решил, что называться его пока ещё лодка может как угодно, главное, оформить юр.лицо. А наполнить содержанием и отправиться в путь возможно с любым именем. Так он стал владельцем первого случайно купленного ООО “Эксист” (по другим данным ЗАО — самое старое из всех найденных “Эксистов” под управлением Доморацкого — 1997 г.). Которое и дало название сети магазинов. Впрочем, философское название выгодно для любого предприятия — будь то интернет-магазин нижнего белья “Стоицизм” или пивная за углом “Софистика” — даже всё низменное обретает более глубокий смысл (если долго вдумываться). К автозапчастям экзистенциальная философия подошла, может, и вовсе чуть больше.

Первое время “экзистенциалы” всё делали самостоятельно, даже растаможку. Но после того, как получили 25 штампов в одну бумажку из-за утерянной детали, решили хотя бы растаможку делегировать брокеру.

Оборот в $300к был достигнут нелегко (“капоты на горбах!”), но быстро. Встал вопрос первого расширения, который был решён вскоре после падения в тесном офисе бампера на клиентку. Клиентка не пострадала, а компания предусмотрительно переехала.

Сайт Exist.ru появился в 1999 году. До его внедрения Экзист отличался очень изощрёнными требованиями для персонала. Работники должны были понимать английский или немецкий на уровне каталога автозапчастей, знать наизусть устройство любого автомобиля, а также уметь передать это знание и понимание в удобоваримой форме клиенту, который пришёл в офис и объяснил заказ на пальцах или (что намного хуже) позвонил по телефону.

Большинство из сотрудников, прошедших первую школу Экзиста, работали там вплоть до 2016 года. Были и программисты, автоматизировавшие внутренний процесс продаж. Они-то и проявили инициативу — сделали сайт. Доморацкий воспринял его как дань моде, несмотря на то, что через сайт можно было принимать заказы — а это дополнительный канал продаж. Первые полгода вообще не замечал, что сайт существует. Но тот факт (главный факт, предопределивший раскол бизнеса), что сайт и торговый знак были оформлены, кроме Доморацкого, на трио программистов, вряд ли говорит о слепоте владельца. Скорее о его благодарности команде за работу. Иначе он не стал бы делить уже существовавший бизнес в несколько сотен тысяч со своими менеджерами — Максимом Мартыновым и Алексеем Беловым. Потому и наиболее успешные программисты компании — Юрий Буковников, Валерий Чикин и Юрий Поляков — тоже стали совладельцами Экзиста, точнее его информационно-технологической стороны (ООО “А+а Эксист-Инфо”).

image
Источник: rusprofile.ru

Через два года сайт стал больше, чем просто дополнительный канал продаж. Туда загружались оцифрованные каталоги, покупатель получил возможность оформить заказ онлайн, а также отследить в личном кабинете до 97 операций, происходящих с его заказом. И всё случилось опять вовремя — когда поток клиентов перестал расти, поскольку невозможно было разобраться с существующими. Начался процесс активного перетягивания клиентов в онлайн. К 2016-му сайт ежедневно обрабатывал 2 млн. запросов и выдавал более 100 млн. предложений по деталям. В 2001 г. компания Экзист уже имела годовой оборот в $6 млн.

В том же 2001-м началась региональная экспансия. Есть два объяснения тому, что Экзисту не требовались сторонние инвестиции. Первое — та самая высокая маржа на детали. Второе — франшиза. Отсутствие стремления непременно открыть собственное представительство в каждом регионе позволило, что называется, жить по средствам. Есть деньги — открыли, нет — отдали на франшизу. Задачу облегчало наличие даже в самом маленьком городке множества точек продаж автозапчастей. Нужно было просто выбрать крупнейшую. При этом Доморацкий с командой действовали мудро — если в городе уже есть их франчайзинговый партнёр, значит открывали своё представительство в другом городе. В итоге продажи через партнёров занимали в конце счастливых времён солидные 40% от оборота Exist.

И ещё один шаг, который позволил Экзисту стать первым среди интернет-магазинов в 2015-м. Это переговоры с официальными и неофициальными дистрибьютерами зарубежных деталей о размещении их каталогов на сайте. Два года ушло у Доморацкого на переговоры с первыми из них. Затем все поставщики уже сами просились в каталоги к Экзисту. А разработанная система проценки деталей (автоматического поиска в каталогах, формирование аналогов и актуальных цен) освободила от гигантского объёма работы менеджеров. И облегчила задачу клиентам.

В итоге на 2016 год Экзист имел следующие цифры:

  • 6066824 зарегистрированных на сайте клиента;
  • 30 млн. уникальных посетителей (за 2015 год);
  • 7363955 автомобилей в разделе “Гараж” (социальная сеть для автолюбов от Экзист);
  • 1670 работающих с компанией поставщиков;
  • 3816 электронных каталогов автозапчастей.
  • вышеупомянутое первое место по обороту в топе интернет-магазинов.

И всё это опять же без сторонних инвестиций.

Конфликт

image
Экзист курильщика. За ним — Экзисты здорового человека.

В марте 2016 г. в русскоязычном издании Forbes вышло первое и единственное большое интервью Владислава Доморацкого и его ближайших партнёров. Через несколько месяцев после него всплыли все акционерные проблемы Экзиста. Прорвало. Но даже по этому интервью косвенно можно догадаться, что гораздо раньше всё началось.

  1. В интервью, помимо Доморацкого принимали участие ещё 7 топ-менеджеров, но среди них не было представителей IT-подразделения компании — тех самых Буковникова, Чикина и Полякова. В интервью о них сказано вскользь, на фото и в тексте фигурируют, кроме Доморацкого, лишь фамилии Мартынова и Белова. То есть уже или вообще наблюдались натянутость или недопонимание.
  2. В интервью есть слова Доморацкого о происходящей консолидации активов компании. Учитывая предыдущий пункт, вряд ли доля айтишников в этих активах предполагалась быть в дальнейшем, что также могло свидететльствовать о конфликте. А теперь непосредственно к причинам.

Возможно, конфликт в Экзисте проистекает из тех древних времён, когда первый менеджер на Земле дал задачу первому программисту. И закружилась непонятная и непосильная задача от одного к другому с уточнениями и недоумениями, и ранние дедлайны сменялись поздними, пока не наступили наши дни. Вечный конфликт менеджеров и айтишников, другими словами. Но может быть не всё так просто. Доморацкий говорит, что непреодолимые разногласия начались с того момента, как подошёл срок сдачи самописной ERP-системы, которую курировал Буковников и которая должна была связать новый логистический центр и сайт. Срок был определён — к 15 мая 2015 г. Но за месяц до сдачи проекта Буковников сказал, что не напишет эту систему. В результате в спешном порядке пришлось переходить на популярную SAP (которой уже был оснащён логистический центр), мучения длились 8 месяцев, что очень остро ощутили покупатели — качество и своевременность доставки автозапчастей упали.

После этого инцидента Доморацкий решил расстаться с Буковниковым, предложив выкупить его долю и доли Чикина и Полякова, а также предложив последним двум остаться в компании на зарплате.

Трио же владельцев-it-шников (в основном, Чикин), не вдаваясь в причины сдачи-несдачи ERP-системы, говорили, что Доморацкий вынуждал их продать доли по более низкой цене (общая сумма $25 млн. против $10 млн.), а также навязывал странные условия дальнейшей работы. Вряд ли сам софт явился причиной конфликта. Скорее всего, личные обиды, недопонимание или просто усталость друг от друга. Вот как жить с человеком другого мировоззрения на протяжении 20 лет? А менеджер и программист — это люди, как минимум разных векторов, как максимум, и взглядов на жизнь. Но истинные причины дано знать только от первоисточников, которые пока молчат.

Когда владельцы расстаться компромиссно не смогли, по инициативе Буковникова в дело вмешались завсегдатаи акционерных конфликтов, представители альфа-банковской группы А1. Сами они любят называть эти конфликты “специальными ситуациями” и втягиваются в них исключительно ради “специального вознаграждения”, а именно выгодной доли или “своего” человека в руководстве.

И в этот момент Доморацкий, видя нагнетание и, возможно, наблюдая за Юлмартом, который уже погряз тогда в судах и в который так же пришла Альфа-групп, совершает очень изящный и с виду благородный ход. Предлагает купить его долю в А+а Эксист-Инфо за ту же сумму, которую он просил за долю Буковникова, Чикина и Полякова — $10 млн.

Итог раунда — бизнес раскалывается надвое. Доморацкий навсегда расстаётся с командой ведущих разработчиков, а также товарным знаком, сайтом, лицензионными платежами с франчайзи и процентом с оборота компании.

image
Собрать сложнее, чем разрушить

IsNext’енция

Нужно было что-то срочно делать с Эксист-М — основной оставшейся у Доморацкого компанией. На ней и на её дочках числились склады, магазины, техника, а также отношения с поставщиками. Вариантов было два — либо распродавать “остатки” по бросовой цене, либо решать что-то с ИТ. Оставаться в договорных отношениях с “A+a Эксист-Инфо” было накладно, взаимно взвинченные из-за раскола цены на услуги не устраивали никого. Доморацкий выбрал второй путь. И в начале 2017-го года у Эксист-М появился новый сайт — IsNext.ru. К этому моменту основная доля “A+a Эксист-Инфо” перекочевала руководителю “ЖелДорЭкспедиции” — крупнейшей транспортной компании — Евгении Назаровой. А база клиентов с сайта Exist.ru внезапно объявилась на IsNext.ru, о чём было много споров, в том числе и судебных, ничем, правда, не закончившихся, поскольку в договоре о продаже доли Доморацкого — ничего про клиентов сказано не было. Кроме того, часть франчайзинговых партнёров стали переоформлять договоры с Изнекстом. В связи с чем Экзисту пришлось искать новых представителей чуть ли не в каждом городе.

Изнексту удалось продержаться только до октября 2017 года. Доморацкий отметил и положительную динамику развития, и то, что в отведённый срок компания не сможет выйти на безубыточность, а значит не может рассчитаться по долгам с поставщиками. Впервые он начал искать инвестора, однако сразу ничего не вышло. В октябре 2017 г. выяснилось, что компания Эксист-М и ряд сопряжённых с ней ликвидируются.

image
Источник: rusprofile.ru

Что характерно:

В течение трёх последних лет у Эксист-М последовательно нарастали и плановые, и внеплановые проверки гос.органами, а также увеличилось количество административных нарушений, особенно в момент разлада в 2016-м.
image
Источник: rusprofile.ru

В этот же момент у Эксист+Инфо ни одной проверки.

Административный ресурс, задействованный Альфа-Групп? Или же всего лишь тот факт, что Эксист-М ближе к земле и реальности, чем виртуальный Эксист+Инфо? Вопросы без ответов.

И венец всей истории раскола (на данный момент). В декабре 2017 г. Доморацкий таки нашёл покупателя. По иронии или по расчёту им оказалась тоже железнодорожная “Управляющая компания Группа ВГС” (как водится в России, с оффшорными владельцами). Уже имеющая склады и транспорт компания приобрела у Доморацкого за неразглашённую сумму бренд, базу клиентов, 103 магазина, базу поставщиков с контрактами и самый крупный логистический центр (кстати, найдите отличие на этом и этом видео). 01.02.2018 все документы переоформлены с Эксист-М на ООО “Изнекст-Авто”.

И здесь самая главная загадка в этой истории — ООО “Изнекст-Авто” появилось на арене только в 2018-м году. С 01.02.2018 на эту компанию свешали все отношения с поставщиками и клиентами и обработку персональных данных. Но зарегистрирована она 01 ноября 2016 года (!). Это момент, когда раскол был уже очевидным, но не было известно даже о том, что Доморацкий хочет продать свою долю. Оставим без комментариев. Слишком много разных догадок.

Последствия

1. Конечно же, происшедший конфликт повлёк откат с прежних позиций Экзиста.
Например, посетителей у Экзиста в 2015 году было 30 млн., в 2017-18-м число упало вдвое.

image
По данным SimilarWeb

image
Информация с сайта Exist.ru

У Изнекста и не могло быть такого числа, однако с момента начала ликвидации Экзист-М в октябре цифра также значительно просела — с 3 млн. до 1,5 млн.

image
По данным SimilarWeb

2. Вроде бы появилась конкуренция — но будет ли она здоровой, тот ещё вопрос. Всё зависит от административного ресурса, который теоретически может быть применён, как в случае с тем же Юлмартом.

3. Из-за конфликта был напрочь потерян белорусский филиал Эксист (10 млн.евро годового оборота и 16 офисов) и закрыт их сайт. В Эксист+Инфо даже не стали вникать в проблемы, просто установили процент, который из-за другой системы налогообложения в Беларуси оказался крайне невыгоден.

4. Качество обслуживание в этот период безвременья однозначно упало.

5. Есть и плюс — Эксист появился на железной дороге, а вслед за ним и Изнекст — как это будет организовано — и такой ли это плюс — увидим, но перспектива большая. В любом случае за конкуренцией “железнодорожников” в онлайн-продажах автозапчастей будет интересно последить.

6. Примечательно, что никто из ближайших конкурентов Экзиста не воспользовался этим конфликтом и не вырвался вперёд. Ни за Emex.ru, ни за Autodoc.ru выдающегося развития за полтора года замечено не было. Это может быть объяснено другой моделью бизнеса и сегментом.

В целом, рынок автозапчастей растёт, несмотря на кризис (и благодаря ему тоже), рост курса и соответственно цен на зарубежные запчасти. Растёт как в мировом масштабе, так и в российском. Поэтому Экзист с Изнекстом вполне могут мирно сосуществ вать друг с другом, раскатывая по железной дороге во все стороны. Но в это пока верится с трудом.

И ещё два момента напоследок.

  1. Принцип “Разделяй и властвуй” работает только снаружи. Если его применить внутри компании — властвовать и управлять одному уже никак не получится — нужно считаться с мнением других руководителей. Есть, конечно, надежда, что появление новых типов децентрализованных организаций поможет взглянуть на этот старый и вряд ли добрый принцип с другой стороны или изменить его на что-нибудь вроде “разделяй, делегируй и соуправляй”. Но в России на глобальном уровне всё тоскливо. А на локальном всё локально.
  2. В России всё так же трудно развивать бизнес самостоятельно. Больно много желающих прийти на готовое, вдоволь полакомиться и выкинуть объедки. Это показатель нашего развития, культуры нашего бизнеса. И показатель стабильно низкий по сравнению с Западом, где сто лет для компании в одних руках — норма. Надо меняться. Но с головы ли, с хвоста или изнутри — вот вопрос.

Автор: pokupo

Источник

Поделиться

* - обязательные к заполнению поля