5 причин, по которым работодатели не любят удалёнщиков (и 4 способа получить работу в любом случае)

в 21:56, , рубрики: дистанционная работа, Карьера в IT-индустрии, найм персонала, удаленная работа, удалёнщик, управление персоналом, фриланс

Специалисты по найму персонала поделятся своими соображениями, почему они настаивают на работе в офисе, — а вы получите несколько советов, как можно было бы убедить их в обратном.

Эстер Шиндлер — автор свободно распространяемого выпуска «Руководство по выживанию для сотрудников, работающих удалённо».

5 причин, по которым работодатели не любят удалёнщиков (и 4 способа получить работу в любом случае) - 1

Кубиклы

Люди, которые ценят преимущества удалённой работы, часто не понимают, почему какой-то организации захотелось бы запретить такую практику. В представлении успешных удалёнщиков, у любого, кто сопротивляется такой форме работы, отсутствует фундаментальное понимание того, как работники умственного труда могут наиболее эффективно работать.

Однако противоположная позиция также заслуживает рассмотрения. Множество предприятий нанимает только такой персонал, который способен работать на месте расположения предприятия и это невозможно объяснить только тем, что «они заблуждаются». Я просил десятки специалистов по найму объяснить (в основном анонимно), почему их компании ведут такую политику и что можно предпринять, чтобы изменить её.

Вы можете возразить на часть этих мнений, особенно если ваш опыт отличается, — но более важно обратить на них внимание, поскольку, если вы желаете работать удалённо, необходимо понимать восприятие другого участника. Вы не можете противостоять отношению «Ни в коем случае!», не рассматривая потенциально искренние — но часто невысказываемые — проблемы руководства предприятий.

Общаться лучше лично

Безусловно, наиболее распространённым мнением является то, что взаимопонимание и товарищеские отношения формируются лучше при личном контакте. Специалисты по найму персонала убеждены, что рабочие отношения между сотрудниками укрепляются, если сотрудники обедают вместе, неформально разговаривают на самые разные темы или участвуют в каких-то мероприятиях, направленных на формирование коллектива. «Я не думаю, что специалисты, работающие удалённо, чем-то отличаются от моих коллег здесь», разъясняет один компьютерщик. «Но хорошие взаимоотношения просто отсутствуют, если я общаюсь с этими коллегами лишь через видеоконференции или обмен сообщениями несколько раз в неделю».

И здесь не только общее времяпрепровождение. «В глазах многих кадровиков совместное размещение способствует спонтанному и неформальному взаимодействию, получению ответов на вопросы и решению проблем», — говорит Дэвид Сильвер, владелец кадрового агентства The Sterling Group. «Клиенту, — говорит Сильвер, — это даёт естественный обмен мнениями в реальном времени».

И это не просто заявление с заоблачных высот управления. Многие специалисты ощущают, что работа в офисе снижает до предела барьеры для общения. «В то время как инструменты вроде Slack и электронной почты позволяют выполнять работу, если ваша команда работает удалённо, ничто не сравнится с возможностью развернуться в кресле и быстро вовлечь в обсуждение пару-другую разработчиков (или всю команду, если требуется)», — говорит один программист, придерживающийся парного программирования. Оперативность: «Я могу сделать 30 шагов или меньше и поговорить о проблемах с любым сотрудником из команд, занимающихся разработкой продукта или его продвижением», — добавляет он.

«И даже если всё устраивает с текстовыми чатами и Google Hangouts, всё равно, довольно трудно взаимодействовать в любой желаемый момент времени», — говорит разработчик по имени, скажем, Фил. «Я не могу просто пройти к доске, что-то быстро нарисовать и сделать так, чтобы удалёнщики легко увидели это».

Новые идеи рождаются на кухне

Проблема налаживания взаимодействия не только в формировании команды в ходе выездной игры в пейнтбол. Есть сильное ощущение, что недостаток социального взаимодействия снижает творческий потенциал и инновационность мышления.

Марисса Мейер, наиболее известная как генеральный директор Yahoo в 2013 году, запретила видеочаты в компании, прокомментировав это так: «Некоторые из лучших решений и идей приходят из обсуждений в коридорах и кафетериях, из встреч с новыми людьми и из случайно возникших дискуссий в малых или больших группах». Компания Best Buy также закрыла свою программу гибкого рабочего графика примерно в то же время.

Г-жа Мейер является не единственным руководителем, имеющим такое мнение, так же как и процитированный выше компьютерщик — не единственным таким техническим специалистом. Почти каждый может поделиться историей о разговоре «прямо в коридоре», который привёл к какому-то более подходящему решению проблемы: случайная встреча со старым товарищем по команде, после которой он помог вашему проекту; нечаянный разговор, в котором приятель упомянул свою технологическую проблему, а вы, оказывается, знали человека, способного её решить; обсуждение в курилке, которое привело к 10-ти новым улучшениям характеристики.

Культура, зависящая от прямых неспланированных обсуждений, не принимает во внимание удалёнщиков, что отражается на их роли в работе. «Когда я десять лет работал в офисе, то 90% понимания и производственной отдачи шло из неофициальных разговоров в коридорах, во время обеда и из того, что я услышал попутно», — говорит Стив, который сейчас является удалённым сотрудником. Теперь, говорит он, большинство контактов является планируемым (электронная почта, тексты, согласованные встречи), не давая возможности спонтанного общения. «В результате возможности для моей личной карьеры становятся весьма ограниченными и небольшими», — говорит он. «Я стал тем парнем, который делает что-то одно определённое, а не членом команды, который осведомлён обо всём и может совершить карьерный скачок по ситуации».

Возможность общения типа «Слушай, ты можешь посмотреть на это ...?» является сама по себе чрезвычайно ценной. Однако те, кто предпочитает удалённую работу, указывают на другую сторону этой истории: «взаимодействия» являются, на самом деле, перерывами в работе, которые снижают творческую отдачу и производительность. Например, один специалист по телекоммуникационному ПО рассказывает об офисе: «Отвлечение внимания было невыносимым. Звонят телефоны; людям, проходящим мимо, всегда требуется прервать меня вопросом о чём-то (связанном с работой или нет); море телефонных звонков о проектах, не имеющих ко мне отношения; в результате — просто едет крыша».

Но большинство компаний сосредоточивается на том, что находится на поверхности и хорошо видно, — сколько неспланированных благоприятных событий является результатом неформального общения — а не на производительности, определяемой возможностью полностью сосредоточиться на предмете работы в домашних условиях. И это приводит нас к следующей точке.

Управлять удалёнщиками сложнее

В любом контексте управление является вопросом доверия другим людям — руководитель знает, что сотрудники действительно работают и сделают работу. Кадровики никогда не говорили мне прямо: «Я не доверяю моим людям» или «Мы следим, находятся ли сотрудники на своих рабочих местах». Вместо этого они говорили о подотчётности, профессиональном обучении и доступности.

Кроме этого — о том, что, как капля дёгтя портит бочку мёда, один плохой удалёнщик может погубить всю работу. «Наше руководство желает видеть своих сотрудников в офисе, чтобы лучше ими управлять», — говорит мой знакомый технический специалист, которого я зову Джон. «Мы не сработались с некоторыми удалёнщиками, после чего вся удалённая занятость стала „плохой“. Фирма сейчас работает с новой удалённой командой обеспечения качества, а также имеет двух удалённых разработчиков — со всеми ними дела идут хорошо. Однако, говорит Джон, наше руководство постепенно теснит удалёнку. „Некоторые руководители нередко отрывают сотрудников от их текущих дел для “тушения пожара», и это им делать легче, когда кто-то находится буквально в нескольких метрах".

Менеджеры подчёркивают необходимость курировать работу новых членов команды — этот процесс сложнее реализовывать, если новичок не знает, когда пора обратиться за помощью. Типичный, неопытный технический специалист общается со старшими по работе недостаточно много, чтобы те, не имея прямого контакта, могли определить, когда и насколько этот сотрудник оказывается в трудном положении. Говорит Сьюзен, специалист по информационной безопасности: «Это означает, что наставничество и поддержка могут действовать с большой задержкой, затрудняя профессиональное обучение и освоение новых идей, а также, что взаимодействие и накопление опыта у таких новых сотрудников происходит медленнее, отрицательно влияя на их моральное состояние и производительность».

«Для стажёров и новых сотрудников намного предпочтительнее, чтобы кто-то находился рядом с ними в процессе», — добавляет Фил. «Конечно, можно обеспечить совместный доступ к экрану, но это совсем не то же самое».

Дополнительные логистические усилия не окупаются

Изменение бизнес-политики, связанное с введением удалённой работы, означает, что компания должна будет переосмыслить некоторые свои производственные процессы, а выигрыш от этого неочевиден. Компания не знает, как справиться с такими переменами, и, если можно избежать риска, то действия будут соответствующие.

Организации, построенные на персонале, занятом в офисе, знают, как поддерживать таких сотрудников. Наличие удалённого персонала увеличивает накладные расходы, поскольку теперь необходимо взаимодействовать как с сотрудниками в офисе, так и с удалёнщиками по многим направлениям: от фиксации проблем при печати до обеспечения правильности работы VPN и задания новых процедур безопасности.

Облачные и SaaS-приложения облегчили взаимодействие по некоторым из таких направлений, появилось больше возможностей для онлайн-коммуникации. Однако, говорят некоторые специалисты, телеконференции не обеспечивают должного уровня общения. Например, трудно слышать человека, расположенного на другом конце линии, даже при высококачественной аудио- и видеосвязи, не говоря уже о многочисленных технических сбоях.

Каждый проделывает этот путь

Консерватизм часто выигрывает. Когда дело доходит до удалённой работы, то преимущества оказываются какими-то неясными, тогда как риски и издержки очевидны. Работа в офисе считается работой «по умолчанию». Пока компания может нанять тех людей, которых она желает, по цене, которую она может себе позволить, зачем что-то менять?

Или как говорит один из участников команды стартапа: «У меня нет большой уверенности в моём опыте найма, а владельцы компании ещё более консервативны. Поэтому я делаю более надёжный выбор, нанимая таких кандидатов, которые желают работать в офисе. Я могу видеть, когда они приходят, я могу дать им задание и быстро заменить другим, и я намного лучше ощущаю, когда они попадают в сложную ситуацию».

Удалённая работа сотрудников может быть успешно реализована, когда компания изначально имеет «в основном удалённо работающий персонал» и такую работу трудно организовать, если компания уже работает при обычной системе найма. «Найм удалённо работающих сотрудников без организационной проработки их поддержки ведёт к катастрофе», — говорит учредитель одного стартапа. «Большинство компаний имеет иные приоритеты, нежели заниматься такого рода вопросами, и им, откровенно говоря, не требуется искать за пределами радиуса в 30 миль, чтобы найти квалифицированных кандидатов».

И в то время, как многие специалисты, желающие работать дистанционно, сетуют на организации, не обращающие внимания на великолепных кандидатов в силу своей политики «без удалёнки», это редко беспокоит самих кадровиков этих организаций. У них всё ещё много людей, которых можно использовать. Если компания не находит требуемых специалистов в течение шести месяцев, говорит рекрутёр Сильвер, то он может поднять тему о возможности принять удалённого сотрудника ещё раз. «Это иногда ограничивало число хороших кандидатов, а иногда — нет», — поясняет Сильвер.

Что делать, если вы всё же желаете работать удалённо?

Возможно, вы стремитесь получить работу в какой-то определённой компании, несмотря на её нежелание поддерживать удалёнщиков. Или, возможно, вы считаете себя самым подходящим специалистом для предлагаемой работы, несмотря на то, что кадровик ясно сказал: «Рассматриваем кандидатов только для работы в офисе».

При соответствующих обстоятельствах представляется возможным изменить позицию работодателя. Ниже дано несколько рекомендаций по поведению при переговорах.

Приведите аргументы, показывающие экономию для компании. Компания в дорогом для проживания городе может позволить себе нанять удалённого ведущего специалиста за зарплату, действующую в этом городе для начинающего сотрудника. Сьюзен, специалист по информационной безопасности, претендовала на работу в офисе и несколько раз получала предложения удалённой работы. «Моим самым выигрышным моментом было следующее: я живу на Среднем Западе и хотела бы получать X долларов; если я перееду в Сан-Франциско или в Нью-Йорк или что-нибудь подобное, то стоимость проживания взлетит для меня как ракета, и мне потребуется 2,5X долларов. Это правда. Мой нынешний громадный дом с участком более 1 га на ферме стоит меньше, чем квартира в кондоминимуме с двумя ванными комнатами в Сан-Франциско».

Как альтернатива, говорит Сьюзен, предлагают работу по контракту, а не в штате компании. «Компенсация была соответствующим образом скорректирована (например, таким образом я смогла купить свою собственную страховку) и их отделы кадров меньше нервничали при этом, правда, по причинам, которые я так полностью и не поняла».

Покажите, что вы уже успешно работали удалённо. Клиенты Сильвера более склонны к найму того, кто может продемонстрировать свою способность быть ответственным и подтвердить репутацию успешной удалённой работы в прошлом.

Одним из элементов этого аргумента может быть предложение регулярно посещать офис — практика, которой придерживаются наиболее успешные удалёнщики (по причинам коммуникации), так что это не представляется трудным. Можно рассмотреть, например, пребывание в офисе два дня из пяти в неделю. Или, если место работы расположено далеко, то предложите, что вы будете проводить одну неделю в офисе каждые два месяца. «Быть неотъемлемой частью культуры, принятой в компании, крайне важно», — говорит Джо Перри, генеральный директор фирмы JZP Consulting (кадровое агентство для технологических стартапов). «Единственным способом добиться этого является ознакомление с культурой компании и встраивание в неё».

Будьте звездой в вашей профессиональной области. «Если вы действительно талантливы, а вакансия существует уже давно, то компании, как правило, соглашаются», — говорит Перри. «Но не сразу».

«Ведите переговоры, если вы ощущаете себя достаточно подготовленным для возможной удалённой работы», — продолжает Перри. «Первоначально, возможно, вам следует согласиться на работу в офисе. Однако через некоторое время, когда доверие к вам вырастет, а ваша эффективность будет подтверждена вашей деятельностью, попробуйте! Поинтересуйтесь такой возможностью. Обо всём всегда можно пытаться договориться».

Это сработало для Бена, который получил удалённую работу в стартапе в Далласе, потому что у него была сильная позиция при переговорах. «Мой товарищ стал техническим директором и очень желал привлечь меня к работе, поэтому я поставил условием моей занятости выполнение 80% работы удалённо», — говорит он.

Так же было и у меня, автора данной статьи. «Компания хотела бы принять на работу сотрудника для работы в офисе», — сказал кадровик. Я ответил: «Уверен, что, когда менеджер по найму ознакомится с портфелем моих разработок — за которым 20-летний опыт удалённой работы, — она захочет поговорить со мной». Что я, собственно, теряю? Я также имею право сказать, чего желаю я. Через шесть недель я приступил к работе в компании.

Начните работать в офисе и перейдите постепенно на удалённую работу. Дайте возможность руководителям убедиться, что они могут доверять вам, когда вы не находитесь в поле их зрения, когда вы далеко от офиса.

Например, Джош был принят на работу как внештатный сотрудник в компанию, не практиковавшую удалённую работу. Через 18 месяцев он решил, что с него хватит, и собрался увольняться: двухчасовая поездка на работу и обратно не способствовала энтузиазму. Компания оказалась заинтересованной в продолжении сотрудничества с ним и согласилась на его условие работы два дня в неделю удалённо. «Мне к тому времени уже доверяли, они знали, что я могу выдавать, поэтому согласились охотно», — сказал он. «Это бы ни в коем случае не прошло, если бы я в первый же день запросил удалённую работу».

Но, ориентируясь на удалёнку, спросите себя сразу же, готовы ли на связанное с этим повышенное внимание к себе со стороны компании. Вы действительно желаете работать в компании, которая не доверяет вам?

«Компании, не позволяющие удалённым сотрудникам занимать руководящие должности, имеют, как правило, какие-то базовые проблемы коммуникации или доверия», — говорит Сьюзен. «Я предпочитаю держаться подальше от них, чтобы не обжечься».

Хотя эти советы могут быть полезными, не ждите, что они сработают в любой ситуации. У некоторых организаций принцип «сотрудник обязан быть в офисе» просто встроен в их культуру. Вы можете быть создателем Интернета, но никакой Гугл не облегчит вам путь к удалённой работе.

Автор: LukinB

Источник

Поделиться новостью

* - обязательные к заполнению поля