Советы основателя. Денис Германенко, генеральный директор CleverPumpkin

в 10:12, , рубрики: cleverpumpkin, growth hacking, gtd, венчурные инвестиции, развитие проекта, Развитие стартапа, советы основателя, управление командой, управление проектами

Советы основателя. Денис Германенко, генеральный директор CleverPumpkin - 1

«Мегамозг» продолжает рубрику «Советы основателя». На этот раз мы пообщались с Денисом Германенко — основателем и генеральным директором CleverPumpkin. По итогам 2014 года его компания входит в первую пятерку рынка заказной мобильной разработки. CleverPumpkin уже более 4-х лет на рынке заказной мобильной разработки и базируется в Санкт-Петербурге.

Эти простые советы подходят работающей компании, которая уже начала своё «плавание» и имеет серьезные амбиции закрепиться на рынке. Сфера – разработка программного обеспечения на заказ, возможно, и продуктовая разработка.

На старте найдите бизнес-ангела или ментора

В процессе существования компании происходит множество событий, в которых руководитель приобретает ценнейший опыт, решая вопросы и преодолевая препятствия. Но зачастую они рутинные и стандартные. Действия, сопряженные с этими событиями, могут отвлекать от главной задачи фаундера-руководителя – развития бизнеса/компании.

Именно поэтому наличие в команде человека с опытом (ему даже не обязательно участвовать в операционной деятельности) поможет избежать мелких проблем, решения которых уже отработаны другими людьми в этом бизнесе. Вы должны чувствовать, что всегда сможете обратиться за советом в случае непростой ситуации к такому человеку. Но не переносите ответственность за свои решения на него – вы лишь получаете информацию, а решение все равно принимать вам.

Не избегайте финансового планирования

Финансовые планы на год и на квартал, прогнозы движения средств, внимательный контроль всех показателей бизнеса, квартальные и годовые отчеты, отслеживание динамики. Не пренебрегайте этими инструментами – их отсутствие может погубить вашу компанию за несколько месяцев.

Прописная истина? Для многих – да. Но из-за кассовых разрывов все равно «умирает» часть компаний, какими бы классными или успешными они не были.

До последнего сопротивляйтесь передаче ваших основных услуг на аутсорс, если вы сервисная компания

Аутсорс (использование подрядчиков) – это опасные, рискованные и неконтролируемые процессы. Подрядчик несет в себе потенциальную безответственность, если вы не знаете его как свои 5 пальцев. Идеальный подрядчик – ваш бывший сотрудник, который по каким-то причинам покинут штатное место (уехал в другую страну, решил заняться фрилансом и т.п.).

Представим, что вы разрабатываете мобильные приложения на заказ (а это сервисный бизнес). Ваши процессы: документация, проектирование, дизайн, программирование, QA, поддержка и развитие. Это ваша основная услуга для клиентов – полный цикл создания продукта, в результате которого получается мобильное приложение. Вынесение любого из этапов на аутсорс несет серьезные риски – в худшем случае вы не сможете сдать проект заказчику, либо он не будет доволен результатом; в лучшем – вы серьезно потреплете себе нервы. Подрядчики привлекательны – они дешевы, вроде бы «под рукой», но всё это обманчиво.

Целесообразен аутсорс только в случае, когда вы знаете, что вы в этом не профессионалы и не хотите ими быть (например, бухгалтерское обслуживание). Но это уже не ваша основная услуга для клиентов, вы ведь софт разрабатываете, так?

Советы основателя. Денис Германенко, генеральный директор CleverPumpkin - 2

Стремитесь к 100% загрузке ресурсов, ведь нет ничего хуже простаивающего специалиста

В сервисном бизнесе есть 2 пути расширения команды. Первый путь – набираем разом десятки специалистов и потом думаем, как бы их занять (если у вас уже есть проекты под них, то это чудесно, но это редкий кейс). Второй путь – набираем специалистов постепенно по мере роста количества проектов, которые вы планируете начать и закончить.

Нормальный показатель реализации ресурсов в сервисном бизнесе начинается от 70%. Это значит, что между проектами специалист какое-то время простаивает и не приносит прямой прибыли компании. Очевидно, что в этот период он может развиваться и обучаться – это тоже профит для компании. Однако, наибольший профит это когда проекты идут плотно, друг за другом – и чем раньше освободишь специалиста (не в ущерб текущему, конечно) – тем быстрей возьмешь новый проект. Месяц простоя сотрудника может очень серьезно повлиять на его мотивацию, которую потом будет сложно восстановить. Поэтому рост штата именно под предстоящие проекты это оптимальный вариант, а не путь стихийного найма.

Если заказчик с ТЗ приходит в компанию, которая готова взять его заказ в разработку (дизайн/код) уже сегодня, то это должно насторожить – а почему ресурсы этой компании простаивают? Мало заказов, возможно низкое качество и плохой результат? Если ваша компании интересна заказчику и он считает что вы лучше всего справитесь с его задачами, то он может и переждать 1-2 месяца. А в этот период вы сможете совместно провести обязательные подготовительные этапы: планирование, документация, согласование.

Ротируйте специалистов между проектами не реже чем раз в полгода – от проекта тоже можно устать

На рынке разработки ПО между заказной и продуктовой моделью есть существенная разница – в продуктовой разработке от месяца к месяцу специалисты трудятся над одним и тем же проектом, в заказной разработке за год специалист может поучаствовать в 2-5 проектах. Но есть и длительные заказные проекты – в них также рекомендуется ротация работников. В среднем, один разработчик может непрерывно трудится над проектом 6 месяцев, если его задачи более-менее разнообразны. Потом он захочет чего-то новенького и посложнее. И это не его прихоть – это потенциальное место утечки мотивации. Если у вас есть возможность ротации людей между проектами – используйте её. Это сыграет вам на руку в любом случае.

Делайте действительно то, что вы любите – заражайте этим и вашу команду

Если вы создаете с командой продукт и не пользуетесь им лично – вы не достигнете успеха. Если члены вашей команды испытывают нейтральные чувства или негатив (о, ужас) к тому, что вы вместе создаете – вы не достигнете успеха.

Ваша задача, как фаундера и руководителя, вселять в людей радость и чувство удовольствия от создаваемых вещей. В будущем, команда сама сможет это делать, но её все равно нужно будет стимулировать к этому. Команда всегда будет смотреть на вас – если вы скептически относитесь к создаваемым продуктам, то ждите тоже самое от ваших коллег. Поэтому, если у вас есть возможность выбирать только определенные проекты, из всех с которыми к вам приходят потенциальные заказчики, то вам очень крупно повезло – это значит, что на пути получения удовольствия от результатов у вас нет преград.

Совет – если вы создаете продукты/проекты на заказ, то зафиксируйте свой внутренний стоп-лист для определенных идей. Это те проекты, за которые вы никогда не возьметесь в случае заказа. Например, клон Instagram, мессенджер или приложение для службы такси, что-то агрессивное или пошлое. Только вот жаль – большие деньги, которые вам могут потенциально заплатить за работу, могут легко позволить вам забыть о существовании этого стоп-листа. Но тут уже все зависит от вас и ваших принципов. Правда, если поступитесь с принципами, то можно и доверие команды потерять.

Автор: Shapelez

Источник

Поделиться

* - обязательные к заполнению поля