- PVSM.RU - https://www.pvsm.ru -
«Пятнадцать человек на сундук мертвеца.
Йо-хо-хо, и бутылка рому!
Пей, и дьявол тебя доведет до конца.
Йо-хо-хо, и бутылка рому!»
С недавнего времени меня начали волновать процессы организации работы в рекрутинговом отделе. Случилось это после того, как на меня «упало» 25 вакансий. Когда я пыталась понять, как же к ним подступиться, и пробовала сортировать их по приоритетности, по технологическому сходству, по заказчику, по возможному сценарию работы, я поняла, что на самом деле такая сортировка — это хитрая наука, которая сама по себе требует детального изучения.
Как-то я услышала от коллеги фразу «мне не важен процесс, мне важен результат». И хотя я тоже человек результата, и мне крайне важно видеть плоды своей работы, я все чаще осознаю, что грамотная организация этого самого процесса очень влияет на итоги работы.
Ниже я попробую дать некую классификацию того, как можно организовать работу над вакансиями в отделе рекрутинга, и попутно немного поразмышляю о ролях в подборе персонала. Все эти выводы я делаю, основываясь на своем опыте, поэтому не исключаю пробелов в своем восприятии, и буду благодарна за конструктивную критику.
1. Разделение по локациям.
Сейчас я работаю на два рынка: Минский и Московский. Сразу я думала, что правильнее делить рекрутеров по локациям, но на самом деле такое разделение не всегда может обеспечить равноценную нагрузку для всех специалистов по набору в компании. Да и меня, например, мотивирует освоение новых «угодий». И не только с точки зрения простора для охоты, но еще и потому, что есть возможность сравнивать рынок, инструменты, и даже методы работы. Такой анализ расширяет горизонты и развивает специалиста, так что разделение по локациям отменяем.
2. Разделение по технологиям.
Более целесообразным видится разделение по технологиям. Например, стафинг одного и того же направления в разных офисах. Такой подход дал бы определенные преимущества при работе грамотных специалистов: как минимум, он помог бы определяться с наиболее выгодной территорией для развития той или иной экспертизы в компании. Однако, и у этого подхода есть минусы: во-первых, если направление большое, то рекрутеру придется работать только на него, что может наскучить и даже опротиветь, хотя нельзя отрицать, что чем больше опыт работы рекрутера с определенным технологическим стеком, тем продуктивнее эта работа. Из очевидных плюсов:
3. Разделение по заказчикам.
При таком подходе не стоит упускать из виду то, что на одни и те же технологии внутри компании могут быть разные заказчики, что увеличивает поток коммуникаций рекрутера, а значит, и его загрузку. Помимо временных затрат при работе с разными заказчиками, также необходимо учесть разницу бизнес-доменов. Кто сталкивался с набором для разных бизнесов, тот может понять, что одна и та же джава приобретает совершенно различные оттенки, когда мы говорим о разработке банковских продуктов, либо же телекомовских приложений. Более того, помимо глубоких различий в требованиях, в компании подбор для разных бизнес-доменов может отличаться по процессу, что опять же отнимает время на переключение и коммуникации, а также временами может породить небольшую путаницу, поэтому при таком подходе необходимо закладывать запас времени и терпения на ошибки рекрутера. =)
4. Совмещение нескольких направлений.
А что, если в компании широкий технологический спектр, и открыто по 1-2 вакансии на каждую? В таком случае единственным выходом видится разделение работы одного рекрутера (или связки рекрутер-ассистент) на несколько технологических направлений. При таком подходе крайне важно соблюдение руководством нескольких условий:
От самого рекрутера требуется:
Такой подход, когда один рекрутер ведет несколько направлений, видится мне самым сложным, потому что в такой работе приходится постоянно анализировать и учитывать большие потоки информации, кроме того, сложно не скатиться к работе над «любимой», самой простой или самой сложной вакансией и не «запустить» другие. Такому «запустению» крайне способствует пассивность заказчика. Знаю по себе, что активнее ведется работа по тем вакансиям, по которым тебя теребят и как минимум раз в день спрашивают о новостях. А когда ты ждешь отзыва после интервью или согласования предложения о работе две недели, то это и само по себе демотивирует и значительно замедляет работу.
5. Работа в параллели с другим рекрутерами над несколькими вакансиями.
Иногда для перестраховки на ведение одной и той же сложной вакансии назначают несколько рекрутеров. Это может возыметь положительный эффект, однако только при правильной координации их работы, иначе это совершенно не имеет смысла, т.к. очень затратно по времени и безалаберно с точки зрения разделения ресурсов. При организации такой работы важно:
6. Разделение работы по задачам.
Этот вариант организации рекрутинга кажется мне самым спорным и трудно осуществимым. Разделение ресерчер/ассистент => рекрутер => лид команды, и т.д. не по старшинству должности и «погонам», а по обязанностям нужно проводить очень осмотрительно, т.к. грани переходов от позиции к позиции очень размыты.
Сейчас мне, как рекрутеру, очень не хватает ассистента, который бы мог:
При этом я как рекрутер не хотела бы делегировать:
Все процессы, завязанные на общении с кандидатами, нельзя делить иерархически, т.к. это вызовет только путаницу и потерю информации. Одного кандидата от начала и до конца должен вести один рекрутер, ассистент может помогать ему только в ручной работе, иначе мы говорим уже о другом сценарии взаимодействия (см.п. 5).
С другой стороны, немало времени и усилий у меня занимает руководство самой собой, как бы смешно это ни звучало. Поэтому я уверена, что в команде рекрутинга нужен менеджер или лид для решения следующих вопросов:
Таким образом, определенная иерархия все же может существовать, однако в ней важно поделить роли функционально и каждому специалисту обозначить четкую зону ответственности и обязанностей.
В своем анализе я говорила только о части работы, касающейся рекрутинга, и совершенно не затронула эйчар, хотя иногда даже в больших компаниях эти 2 функции приходится совмещать одному специалисту. В такой ситуации лишь возрастает необходимость в грамотном руководителе, который видит все процессы и задачи и умеет организовать работу над ними.
Кроме того я совершенно не затронула систему роста, развития и вознаграждения рекрутеров, но это все же другая тема, хотя и связанная с распределением обязанностей напрямую.
Надеюсь получить от вас обратную связь о том, какой принцип организации работы вы используете, и какой принцип видится вам наиболее оптимальным? Еще мне хотелось бы получить здоровую критику, если я что-то упустила или не учла.
Автор: mapbka
Источник [1]
Сайт-источник PVSM.RU: https://www.pvsm.ru
Путь до страницы источника: https://www.pvsm.ru/human-resources/41365
Ссылки в тексте:
[1] Источник: http://habrahabr.ru/post/190776/
Нажмите здесь для печати.