Основные тезисы Сергея Леонтьева в интервью «Секрету Фирмы»

В «Секрете фирмы» вышло масштабное интервью ^[1] с совладельцем группы «Лайф» Сергеем Леонтьевым.

Леонтьев – банкир-неформал, в настоящий момент занимающийся созданием женского банка «Пойдём». В текущих условиях, которые никак нельзя назвать «простыми» для финансовой индустрии, Сергей Леонтьев занят

«Мегамозг» приводит наиболее интересные цитаты из интервью.

О банкинге в прошлом и настоящем

Много появилось вызовов. Основные проблемы понятны — падение доходов населения и ухудшение качества кредитного портфеля. Кризис продолжается и улучшений пока не видно. Но мы ещё в 2013 году поняли, что рост остановится.

Нет никаких планов и директив. У нас много разных бизнесов (7 банков, факторинговая компания и венчурный фонд, — «Секрет»), но все следуют общим базовым принципам. Основной — всё построено на персональном взаимодействии с клиентом. Нет ни одного дочернего банка, где у клиента не было бы персонального специалиста, который решает его проблемы. Это главный наш конкурентный инструмент. Банкир как личный врач или юрист. И все процессы компании подстраиваются под эту идею. Менеджер может пользоваться скорингом, а может и не пользоваться. Это не вопрос технологий. Вопрос, кто несёт ответственность и принимает окончательное решение? Менеджер может выдать кредит, даже если математическая модель говорит не делать этого. И наоборот. Это его выбор. С моей точки зрения так должен быть построен любой бизнес. Если он так не построен, то это его проблемы.

Доминирующая модель сейчас, когда переплетаются форматы. Онлайн-банки тестируют офисы и идут в офлайн, офлайновые, понятно, идут давно и серьёзно в онлайн. И получается симбиоз каналов. Например, мы создали сервис «Кнопка», где клиенты общаются только в чате. Но это тоже персональные отношения. Многие клиенты думали, что с ними в чате общается не их личный менеджер, а кто-то другой, и они нервничали. Мы гарантируем, что это именно ваша Маша отвечает на вопросы, которые пришли вам в голову в 4 часа ночи. Это важно.

О «Банке24.ру»

Ну чего тут рассказывать. Комментировать действия регулятора некорректно. Для нас это было неожиданно. Мы развивали бизнес, но недооценили риски. Наша бизнес-модель предусматривает, что compliance-контроль (соответствие законодательству. — Прим. ред.) полностью отдан менеджерам. У нас не работают централизованные процедуры вообще. А если и работают, то они неэффективны. Какая операция сомнительная, а какая нет — решали сотрудники банка. Мы поверили, что они будут адекватно относится к клиентам.

Вы можете доверить другу $10 000, но не доверите $50 000 и машину. Ну знаете, например, что он поедет в казино, всё проиграет и машину разобьет. Есть разные обстоятельства. Доверие надо заслужить.

О предприимчивости сотрудников

Конечно, в России есть определённая специфика. Мы с детства живём в системе двойных стандартов — есть мы, и есть они, со своими нужно быть честным, с чужими — по обстоятельствам. Люди привыкают к этой идеологии. Но русские далеко не все воры. И мы в компании пытаемся строить всё по-другому. Конечно, не все люди готовы к этому. Наша задача таких людей не пускать, а если они появились, то побыстрее избавляться. Убеждён, что и в этой стране можно создать бизнес, построенный на доверии, а не бюрократическом контроле.

Это как на войне — да, авторитарные режимы имеют некоторое преимущество, они могут быстро мобилизовать армию. Но и США, например, неплохо себя проявляют в военных действиях. Демократические режимы позволяют нормально организовывать процессы. Если свести наши ценности к одному слову — это «свобода». Нам нужны люди, которые ценят свободу. А дальше фильтруем жуликов.

Компания разбита на команды, где люди прекрасно видят друг друга. Если бизнес выстроен в парадигме: начальник и многочисленные подчинённые, которые пытаются его обмануть, то контролировать воровство очень сложно. А когда есть коллектив партнёров, они быстро выявят и избавятся от бездельника или мошенника. Это коллектив подбирает людей и увольняет их. Когда у нас не было такой системы, а были просто менеджеры с большими полномочиями, то были проблемы. Часто мы сталкивались с ситуацией, когда управляющий договаривается с менеджером и создаёт схемы с кредитами. Нужен перекрёстный контроль и прозрачность.

Поймите, иерархия — это модель позапрошлого века. Человек — это машина, и из неё нужно выжать максимум. Это деструктивная модель. Традиционно считается, что от сотрудников нужны исполнительность, профессионализм и предсказуемость. Но это важно только в сфере commodity (сырьё, биржевой товар. — Прим. ред.). А добавленная стоимость появляется тогда, когда у сотрудников есть другие качества — инициативность, креативность, страсть. Вы должны заслужить, чтобы эти люди пошли к вам работать. И деньги для них не главное вообще, для них ключевая ценность — свобода.

Об организации бизнеса

Лидер должен быть, но не контролёр. Наш бизнес устроен как интернет. Кто ценность создаёт, кто деньги зарабатывает, тот и руководитель. Иерархия идёт снизу, а не сверху. Никто не может объявить себя начальником интернета, и в группе «Лайф» всё точно так же.

Я — главный архитектор. Моя задача — настраивать платформу, которая позволяет людям деньги зарабатывать. Как Марк Цукерберг настраивает свою платформу, так и я. Всё время докручиваю, дописываю, добавляю что-то, чтобы людям всё кайфовее становилось. Чтобы меня не обогнали другие. Я акционер, но не бюрократ.

В кризис она устойчивее, чем классическая иерархия, где люди до последнего будут скрывать проблемы, чтобы их премии не лишили. Нужно, правда, понимать, что я описал идеальную картину. В реальности группа «Лайф» где-то посередине. Если делать аудит, то вы найдёте у нас множество признаков иерархии и типичный совковой организации. Но цель, если её вообще удастся реализовать в этой стране, именно такая — компания должна стать абсолютно плоской.

О предпринимательстве и венчуре

У нас всего 150 000 клиентов-предпринимателей — это больше, чем у любого негосударственного банка в этой стране. У нас вообще не так много бизнеса в стране. Мы действительно не пошли в розничный бизнес с LifePad, но b2b-сегмент растёт. Мы строим клуб.

— Как частное лицо вы готовы инвестировать в российские финансовые технологии?
— Мы пришли к выводу, что это невыгодно. Бизнес надо делать не в РФ. Все наши успешные вложения были там, где мы находили передовые решения на зарубежных рынках. Всё, что вложили здесь, всё оказалось долгосрочным. Венчурный бизнес построен на постоянном привлечении новых инвесторов, а внутри страны их нет. В России венчурный бизнес умер.

Венчурный фонд должен деньги зарабатывать. Можно что-то протестировать на группе «Лайф», но главная задача — зарабатывать деньги и привлекать новых инвесторов. Но развивать такую модель в России сейчас —самоубийство.

Конечно, группа «Лайф» как стратегический инвестор получала некоторые преимущества от венчурного бизнеса. Например, мы смогли пообщаться с группой Simple, нашим конкурентом на американском рынке. Здесь была синергия. Самое приятное, на продаже доли в Simple мы смогли ещё и заработать.

Кризис — всегда возможность покупать на дне. Но я что-то не уверен, что мы уже на дне. Стратегия наша сохранилась, другое дело, что для поглощений нужен свободный капитал, а сейчас его нет. Так что я ничего не исключаю, но и не планирую.

Автор: Shapelez

Источник ^[2]