Очередная попытка объяснить человеку что же такое Digitalization и почему стоит всегда анализировать свое местоположение в этой системе координат, заставило очередной раз обратиться к литературе на тему. Литературе, к сожалению, пока только зарубежной.
Информационные технологий будут продолжать менять нашу жизнь и у нас нет способа убежать или защитить себя от этих изменений.
Под лозунгом «Россия не отставай» делюсь с Вами вольными переводами на тему.
В 2017 году профессор и эксперт по стратегическому планированию, инновациям и лидерству Люси Куенг опубликовала некий «гайдлайн» по Digital трансформации («Going Digital»).
Выдержки из работы я приведу ниже, перевод вольный, оригинал доступен в сети.
Исследование было провидено с участием более 60 компаний. Цель: изучить и выявить основные компоненты Digital трансформации, изучить как они происходят, какие шаги, инструменты и концепции особенно полезны.
Работа была сфокусирована на представителях медиа индустрии, применять или нет такие рекомендации ко всем отраслям рынка – вопрос открытый, но, по моему мнению, ее выводы не сводятся к работе медиа.
В дополнение в публикации приводятся данные об исследованиях того же вопроса в отрасли строительства. Данные этой работы включили в себя результаты опроса топ-менеджеров 40 разных компаний Германии, Австрии и Швейцарии.
Через два десятилетия после появления Интернета стала понятной структура новой экосистемы, а также проблемы, которые стоят перед организациями.
Давление внешней среды, быстрая эволюция технологических платформ, проблемы стратегического планирования и управления, постепенное слияние продукта, данных, социальные сетей и информационных технологий. Меняется роль цифровых технологий — они больше не просто инструменты, помогающие компаниям делать одни и те же вещи немного лучше, теперь они меняют способ ведения бизнеса. Digital трансформация влияет на каждый процесс каждой компании. Согласно одному из исследований Ассоциации (DIHK), 93% компаний согласны с этим. Большинство интервьюируемых организаций отметили, что трансформация их организаций происходит не достаточно быстро.
Согласно практике, основной риск для крупных компаний не вымирание, а постепенное уменьшение доли рынка, доходов, релевантности.
Основная задача организаций теперь – это Digital трансформация. В последние годы не было и года, когда Вы бы сказали: «Все спокойно». И это новая реальность, легче не будет.
Те компании, которые фокусируются на разработке и реализации собственной Digital стратегии, станут лидерами отрасли. Digital трансформация должна обеспечить игрокам повышение их производительности.
«Фирмы будущего» будут использовать Digital инструменты для своевременных поставок, сокращения стоимости хранения и транспортировки, повышение эффективности. Продажи будут осуществляться через электронные порталы, что позволит оптимизировать не только цены, но и процессы сотрудничества с поставщиками. В производстве будут внедряться интеллектуальные технологии и роботы, все производственные процессы будут планироваться заранее, чтобы оптимизировать работу. Маркетинг и продажи будут сфокусированы на приложениях и платформах, чтобы получать дилеров и клиентов для продажи. В послепродажном обслуживании клиентам будут предоставлять новые услуги и поддержку. Платформы будут повышать прозрачность и эффективность процессов для клиентов. В то же время они будут использовать полученные данные для лучшего понимания потребностей своих клиентов и формирования профилей клиентов.
Организации необходимо трансформировать, потому что их среда меняется.
В одной из работ Digital трансформация были разделены на четыре ключевые области: цифровые данные, цифровой доступ, автоматизация и взаимодействие.
- Цифровые данные – позволяют собрать и проанализировать информация для получения данных о каждом элементе в цепочке создания ценностей.
- Автоматизация – это использование в процессах работы самоорганизующихся систем.
- Цифровой доступ — это потенциал, предоставляемый мобильным доступом к Интернету. Взаимодействие — описывает возможность поддержание связи между отдельными видами деятельности.
Каждый из этих факторов может оказать огромное влияние на каждый элемент цепочки создания ценностей. В отчете приводится анализ степени вовлеченности разных компаний в Digital революцию:
Так же приведены результаты оценки влияния Digital технологий на доходы разных сфер бизнеса:
В работе «Going Digital» так же были проанализированы «лучшие практики» Digital трансформации, что позволило выделить основные составляющие процесса:
Если говорить о Digital организации, то ее характерными чертами будут являться четыре элемента (и их необходимо рассматривать совместно):
- Первый элемент — это долгосрочная цель, которая помогает отвечать на вопрос «Почему существует эта организация?». Цель закрепляет основную миссию и если методы и способ ее достижения могут измениться, то сама цель должна остаться неизменной.
- Второй элемент — это бизнес-модель. Процессы, организационная культура, способы управления должны быть нацелены на трансформацию.
- Третья черта стратегии касается «блестящих новых вещей», которые нарушают классическую работу и отвечает на вопрос «Что мы будем делать, если появятся новые продукты и платформы? Как мы поймем нужны ли они нам?». Инновации всегда необходимо оценивать, делать это необходимо в контексте первого и второго элементов.
- Технология и данные являются четвертым элементом, они составляют центральную «нервную систему», поддерживая, информируя и подпитывая другие элемента.
Рассмотрим более детально:
Первый из них — это долгосрочная стратегия.
Любой организации нужна долгосрочная цель. Хоть два десятилетия изменений заставили усомниться нас в возможности следовать стратегическим планам, а для многих компаний долгосрочные стратегии были заменены краткосрочными инновационными проектами, всегда стоит помнить:
инновации не равно стратегия, скорость не дает стратегического преимущества.
Стратегия необходима организации, что бы иметь четкое понимание того где она должна находится в данный момент и где она планирует оказаться через 10 лет.
Компании должны спрашивать себя: «Можем ли мы гарантировать, что через пять-семь лет у нас будет привлекательный и развивающийся бизнес, который все еще выполняет свою основную миссию?».
Фокус на стратегии – это еще и дисциплина, которая позволяет организации отказаться от неприбыльных старых или новых продуктов, проекты с низким потенциалом ограничивают возможности для экспериментов. От них стоит отказываться. Но все изменения в организации должны выполнятся «в соответствии» с поставленными целями.
Если стратегические цели должны быть выполнены, то прогресс в них должен быть измерен
— это еще одна важная мысль, которую необходимо усвоить.
Метрики необходимы для отслеживания стратегических результатов, они действительно могут стать причиной существенных улучшений производительности, если они составлены правильно.
Например, Washington Post для одного из своих проектов выделил следующие метрики: доходность, выручка, количество новых посетителей, количество подписчиков. Но, к сожалению, ни одна из этих вещей, не находилась в зоне их контроля, т.е. напрямую они никак не могли изменить эти показатели. На какие метрики в таком случае стоит обратить внимание? Конечно, на те, которые могут оценить объем и качество проделанной работы, например, сколько времени требуется, чтобы ответить на жалобу клиента? Как быстро «отвечает» сайт? Как часто ваши приложения выходят из строя? Каково качество вашего контента?
К таким метрикам можно «привязать» вознаграждение, что бы направить энергию сотрудников в «сторону» успеха.
Бизнес-модели Digital организаций.
Задавая себе вопросы «Какова бизнес-модель организации? Какова доходная база? Почему кто-то захочет приобрести именно твой продукт?» не стоит забывать, что постепенно стратегия может измениться и организации должны быть гибкими, что бы это учесть. Гибкость организации — это инструмент роста, страховка от изменений внешней среды. Увеличение гибкости было названо одной из основных целей всеми опрошенными организациями, но как ее достичь?
- Организации и их работники должны понимать, что вещи будут продолжать меняться и воспринимать изменения как «нормальное явление», необходимо сосредоточиваться на продукте и ориентироваться на пользователя.
- Организациям нужны многопрофильные команды. Если все процессы происходят в отдельных «бункерах», то необходимы дополнительные усилия для того, чтобы объединить их. «Команда» уже давно является единицей организационной структур в технической сфере. Команды готовы к изменениям, они могут увеличиваться и сокращаться, добавлять и удалять компетенции по мере необходимости. Гибкость команд, их сосредоточенность на конкретной цели, увеличивает шансы выполнения задач. Однако, чтобы команды могли реализовать свой потенциал, им нужна автономия. Работа в команде продуктивна только в том случае, если людям могут думать и развиваться.
Говорят, что даже дизайн физического рабочего места имеет значение. Как рассказывает El Pais: «Мы создали широкое пространство с большими столами. Мы дали сотрудникам ноутбуки, чтобы они не привязались к месту. Я должен был объяснить, что им нужно обмениваться информацией, и если бы я работал в своем кабинете, а не в офисе, я бы не знал, что происходит».
- Ставка на технологии. Системы могут стать причиной структурных изменений и увеличить гибкость. Например, Washington Post, создала платформу для анализа качества своего контента. Благодаря ей, затратив минимальном количество ресурсов, сотрудники могут опробовать новую идею, опубликовав ее для 1% трафика. Проанализировав результаты можно внести изменения или вовсе отказаться от контента. Любая стратегия организации теперь должна рассматриваться через призму платформ. По мнению Axel Springer «у платформ есть масштаб, прямые контакты с аудиторией, данные, у них есть все, чтобы соединять клиентов и продавцов, и они делают это намного лучше, чем когда-либо». Теперь клиенты держат в руках ключ к масштабированию, поэтому их потребности внимательно отслеживаются, а UX (пользовательский опыт) является главным приоритетом.
Сегодня «расстановка сил» на рынке изменилась. В матрице ниже отражено разнообразие уже существующих и используемых инструментов.
Бизнес-модель остается центральной задачей. Но теперь технологии должны стать ее непосредственной частью. Наиболее популярными Digital инструментами сегодня можно назвать:
1. Электронные платформы продаж.
Формат электронных торговых площадок гарантирует, что процессы заключения контрактов будут более прозрачными. Электронные продажи снижают затраты продавцов, повышая эффективность.
2. Системы контроля и управления обеспечивающими процессами.
Автоматизированные системы — это отличный шаг на пути оптимизации. Программное обеспечение для обеспечения поставок, позволяет доставлять материалы вовремя. Затраты на хранение и перемещение могут быть сведены к минимуму.
Интеллектуальная техника может оптимизировать использование мощностей. Приложения, которые используют RFID2 и GPS упрощают процессы доставки и транспортировки. Такие программные решения помогают выстроить процессы логистики.
Процессы производства могут быть автоматизированы, что позволяет клиентам указывать точные характеристики продукта. Качество продукции контролируется с помощью датчиков, а высокая эффективность гарантируется автоматическим контролем.
3. Интеллектуальные машины и роботы.
В равной степени в отрасли устанавливаются новые нормы денежных расходов и трудозатрат, возрастают требования к качеству.
Например, в индустрии строительства 3D технология открывает новые возможности в контексте осмотра участков для строительства, идентификации объектов, что позволяет осуществить точное планирование. Роботы отслеживают ход строительных проектов, а облачные и мобильные решения дают возможность доступа везде, где бы вы ни оказались. 3D -принтеры — это еще одна цифровая инновация, которая дает возможность составлять планы строительства в формате 3D. Промышленность сегодня использует BIM — объектно-ориентированная модель здания (3D), хотя 10%, по крайней мере, планируют сделать это в будущем. 4D BIM, который включает время как дополнительный размер планирования, используется только 6% игроков, в то время как 7% планируют его представить. BIM минимизирует ошибки планирования, позволяет быстро вычислять, количественно оценивать дополнительные затраты и показывает альтернативы.
4. Digital маркетинг
В этой области происходят огромные изменения.Во-первых, связь между писателем и читателем меня становится двусторонней. Во-вторых, этот диалог становится «диалогом равными».
Разочарование в рекламе растет, «контент хочет быть свободным», досягаемость клиента, предоставляемое платформами, теперь рассматривается как предпосылка для «Платного клиента». Платформ позволяют пользователям выбирать контент, тем самым выбирая продукт. Именно поэтому качество теперь является более критичным.
Социальные сети все чаще рассматриваются как (1) источник для приобретения новых клиентов и (2) средство создания организационной культуры, которая в т.ч. влияет на аудиторию. Их роль выросла просто за счет того, что контент оптимизирован для определенных платформ.
5. Постобслуживание клиентов.
С появлением Digital продукта приходит сопутствующее признание значимости проектирования для UX (Пользовательский опыт). Инструменты постобслуживания клиентов повышают ценность продукта и предоставляют полезные услуги для клиентов. В этом контексте охват аудитории, предоставляемый платформами, является первым этапом на пути к приобретению клиентов, а уровень контента является центральным вопросом. Конечно, компании должны найти и другие каналы дистрибуции.
Так же не стоит забывать, что изменяется восприятия продукта. Восприятие продукта быстро изменяется, включая в себя маркетинг, сервис, постобслуживание клиентов. Это означает, что продукт разных организациях может не отличаться сам по себе, но в совокупности предоставляемых услуг (включая веб-сайт, приложения, системы управления контентом) воспринимается клиентами по-разному.
Продукт – теперь сложный объект, который требует понимания того какие ценности он предоставляет клиенту и как его необходимо поддерживать. Одно из самых крупных преобразований состоит в том, что продукт и технология объединяются, а данные работают как клей, который держит все вместе это.
Человеческий фактор
Основной приоритет успешной организации — это люди. Организация должна обладать знаниями, необходимыми для реализации своей стратегии. Правильно организованный процесс найма сотрудников, формирование ключевых навыков, постоянное развитие и обучение обеспечивает организации приток новых идей и навыков, сокращая цикл создания инноваций.
Обучение – это способ, который действительно изменяет организацию. Для многих Digital ролей компонент обучения является обязательным и речь идет не о простом понимании того как нажать кнопку, а о том, чтобы научить людей задавать правильные вопросы. Обучение является приоритетом и занимает центральное место в процессе трансформации.
Взрослые не учатся, будучи вырванными из своей повседневной рабочей среды, они учатся, когда они работают, для этого Bild создал внутреннюю программу «Swap» для получения новых навыков. По результатам внедрения они сделали вывод, что это совсем не дорого, и не требует внешних ресурсов
Аксель Шпрингер создал собственную конференцию, где компании обмениваются опытом. Речь идет не о конкуренции, а о скорости и экономии времени. Вступая в контакт с другими организациями, вы получаете возможность найти ответы на многие вопросы и избежать ошибок, которые уже совершил кто-то другой. Чем лучше коммуникации, тем выше шансы встретиться с теми, кто может помочь вам.
Организационная культура и лидерство
«Пусть каждый будет готов принимать новый вещи». Организационная культура — это одна из отличительных черт Digital организации, ее конкурентное преимущество. Один из самых главных вопросов при выборе сотрудников – «Будет ли этот человек вписываться в нашу культуру?».
Лучшее, что вы можете сделать для сотрудников — это обеспечить ясность целей, объяснить, что вы хотите сделать и предложить возможность людям стать частью этого. Не стоит забывать и том, что те, кто не хочет быть частью «путешествия» должны покинуть компанию.
Лидеры не могут «внедрить» культуру в одиночку – в компании необходимы люди, которые подчеркивают необходимость изменений, объясняя, почему это необходимо, и предотвращая возврат к старым привычкам. «У вас должно быть несколько человек, которые живут той культурой, к которой вы стремитесь, которые могут стать символами организации.
Изменения культуры может стать побочным эффектом реализации технологических проектов. Инструмент, который правильно построен, может фокусировать внимание сотрудников на ключевых аспектах стратегии, и при помощи постоянного повторения и настойчивости в конце концов изменять окружающую среду.
Лидеры ведут трансформацию – их основная задача – постоянно напоминать о стратегии и приоритетах, о том, как вы туда попадаете. Другая задача для лидера – это осознание личных ограничений и признание того, что развитие компании зависит от делегирования, передача ответственности является крайне необходимым.
Digital лидерство — это прозрачность и коммуникации: вы должны говорить о стратегии, и люди должны знать, что Вам действительно интересно знать все детали работы. Стратегические решения необходимо принимать в условиях неопределенности. Джефф Безос классифицирует решения на 1-ый тип (необратимые решения, которые необходимо принимать медленно и вдумчиво) и решения 2-ого типа (двухсторонние двери, если компании ошибаются, они могут сделать все в обратном порядке). Высокий уровень угрозы усложняет принятие стратегических решений. Крайне важно различать обратимые и необратимые решения.
«Новые блестящие вещи»
Появление «Новых блестящих вещей» стало причиной краха долгосрочных стратегий и этот феномен, скорее всего, не исчезнет, а только усилится.
Организации сбиваются с курса потоком новых технологий и продуктов, которые могут стать как ступенями к успеху, так и дорогостоящими отвлечениями от основной миссии. Именно поэтому любой инновационный проект, любая «новая и блестящая вещь» должна оцениваться на соответствие стратегическим целям и бизнес-модели. Много новых вещей – это не стратегия. При внедрении новых технологий необходимо задать вопрос: «Должны ли мы изменить наш рабочий процесс?», «Создаем ли мы какой-то новый процесс?». Эти вопросы являются ключевыми и позволяет перейти от «большого количества выстрелов» к «большему количеству целей». Инновации по-прежнему остаются приоритетными, но процесс оценки требует строгости, но иногда стоит сказать: «Вы знаете, что? Нам это не интересно». Первый вопрос, который стоит задать: «Игра стоит свечи?», «Новые блестящие вещи» нарушают стратегии, отвлекают внимание и расходуют ресурсы. В основе процессов оценки лежит анализ того, как технология будет способствовать достижению стратегических целей.
Как итог можно сказать, что Digital трансформация — это вторжение новых продуктов, новых систем, новых процессов, новых платформ. Организациям необходимо меняться, руководству нужно правильно сформулировать долгосрочную стратегию, сформировать бизнес-модель и постоянно сохранять фокуса на digital преобразованиях. Из всего вышеперечисленного вывод может быть только один — сегодня игнорировать Digital трансформацию большая ошибка.
Автор: DanilovaVikVik
