Кейс Scentbird: как построить «ароматный» стартап на рынке США и с третьего раза попасть в Y Combinator

в 13:29, , рубрики: scentbird, кейс, мария нурисламова, Развитие стартапа, сергей гусев, Управление e-commerce
Комментарии к записи Кейс Scentbird: как построить «ароматный» стартап на рынке США и с третьего раза попасть в Y Combinator отключены
Кейс Scentbird: как построить «ароматный» стартап на рынке США и с третьего раза попасть в Y Combinator - 1

Мы впервые встретились с Сергеем еще много лет назад в Перми, в школьные годы. Второй раз – в Москве, занимаясь интернет-проектами.

Когда стало очевидно, что Scentbird основан двумя людьми с пермскими корнями, нашу маленькую редакцию не на шутку взволновал простой вопрос: «Как основателям удалось развить и успешно растить такой специфический бизнес, тем более на территории США?»

И именно для этого мы пообщались с Сергеем в третий раз – задали все интересующие вопросы и получили ответы на большинство из них. Так родился очередной «кейс», рассказывающий о стартапе, прорвавшемся к звёздам через тернии и с третьей попытки попавший в программу легендарного Y Combinator.

— Сергей, расскажи нам для начала, чем же занимается операционный директор в инновационной компании?

На самом деле – всем подряд. Начиная от дизайна, закупками в Китае и заканчивая операциями и маркетингом. Действительно – всем.

— Настоящее объяснение того, что же делает “COO”. Второй вопрос тоже классический – с чего всё началось? Как всё происходило до момента, когда появился текущий продукт?

Получится достаточно длинная история, но раз ты спросил.

Всё началось когда я работал в Social Mart вместе с бывшим кофаундером Николаем Пашолок. На тот момент у нас была проблема в виде тесной интеграции с “Яндексом”, а у меня, изначально, были планы по выходу бизнеса на рынок США и, соответственно, переезду. Но, из-за того, что в Social Mart планов по выходу за рубеж не было, я начал постепенно изучать различные идеи, которые можно было бы опробовать в Штатах.

Так меня познакомили с Марией Нурисламовой, она CEO и кофаундер Scentbird. Мы оба из Перми, но на момент нашего знакомства Маша уже 7 лет жила на Западе. Мы созванивались несколько раз, обсуждали различные идеи и, в какой-то момент, выяснили что Маше нравится тема косметики и парфюмерии. Обсуждая идеи вокруг этой тематики мы выяснили, что в США рынок это очень большой и активно растущий.

В США очень большое количество людей пользуются парфюмерией – туалетной водой и духами, поэтому мы как-то автоматически пришли к идее некоторого сервиса, который помогает пользователю подбирать ароматы под себя.

Проблема, которую мы взялись решить, простая: парфюмов много, они по-разному пахнут для разных людей, они вызывают различные эмоции и ощущения. Есть цитрусовые ароматы, есть пряные – это принципиально разные продукты.

— Ты хочешь сказать, что это диверсифицированный рынок, без устоявшихся “средних” позиций?

Именно, он очень персонализированный, поэтому поначалу мы решили сделать алгоритм. Наш первый MVP представлял из себя прототип сервиса, осуществляющего поиск по тегам, с целью выбора парфюма. То есть, выбирая к примеру, цитрусовые нотки, которые ассоциируются с определённым настроением и времяпрепровождением, вы будете использовать его идя на свидание или праздничный ужин. Такая была идея – на базе простых ассоциаций помогать пользователю находить конечный флакон.

Мы быстро поняли, что таким образом быстро денег не заработаешь и принялись развивать идею дальше и думать, как это можно “обернуть”. Родилась идея сделать бизнес-модель, аналогичную Warby Parker, но для парфюма.

Warby Parker — это компания, которая продаёт очки по принципу “попробуй перед покупкой — try before you buy”. Вам высылают 5 пар очков, вы выбираете те, что вам нравятся, оставляете их себе, а остальные отправляете обратно.

Мы сделали то же самое для парфюма: отправляли 3 полные бутылки вместе с “пробниками” поменьше, которые предполагалось пробовать и, в случае, если какой-то аромат вам понравился – вы оставляете себе полную бутылку. Если вы не нашли для себя ничего подходящего – вы просто отправляете обратно весь набор.

Мы запустились с этой моделью и долго работали с ней – около года, пробуя различные варианты продажи, пробуя разные каналы и так далее. Ничего не получалось, точнее получалось, но не в желаемом размере и, когда деньги стали заканчиваться, встал закономерный вопрос: “Что дальше?”. Мы решили, что нужно идти в акселератор.

— Означает ли это, что подтверждение продукта и бизнеса пришло от инвесторов раньше, чем от потребителя?

Нет, вернее – не совсем. Мы изначально существовали на собственные средства, первые полгода, минимально, вкладывая в Scentbird личные накопления. Увидя, что продукт “не выстреливает, а продажи не растут, мы попробовали найти средства на рынке – провели переговоры с несколькими инвесторами в Нью-Йорке, но постоянно слышали одно и то же: “Нужно больше трекшена” (прим. ред.: traction – направление движения, в смысле метрик – устойчивый, без падений, рост графика).

Пока мы пытались показать какое-то позитивное движение в смысле продаж, наши деньги почти закончились. Инвесторы в нас не верили. Это лишь часть тех причин, по которым мы решили пойти в акселератор.

Подавшись в Y Combinator нас пригласили на интервью – и на последние, без шуток, деньги мы полетели на Западный берег. YC покрывал некоторые расходы – это было единственным доводом к тому, чтобы ехать на последние средства, окончательно осушая карманы.

В тот раз в YC нас не взяли и, расстроенные, мы улетели обратно.

— Вам назвали причину?

Я не помню детально, но в общих чертах она была той же самой, что мы слышали до этого, общаясь с инвесторами в Нью-Йорке. Поступая в YC у нас было всего 300 продаж – мы не могли доказать потребительский интерес к продукту.

Вернувшись в Нью-Йорк и, начав думать, что же нам теперь делать, мы вышли на акселератор ERA. Мария знала основателя акселератора и после рассмотрения нашей заявки – нас взяли и дали денег на pre-seed, 40 тысяч долларов и офис, а к тому моменту нас было уже четыре партнера. Наш технический директор Андрей сумел переехать из Москвы в Нью-Йорк и в тот момент мы смогли, всей командой, сосредоточится на продукте.

— Когда всё это происходило?

Летом 2014 года, полтора года назад. Всего на работу в Scentbird сейчас потрачено два года.

Проработав 2 месяца над существовавшей к тому моменту идеей и сумев вырасти до 600 продаж. KPI мы ставили себя самостоятельно, сверяя каждую неделю, что происходит. Стоит сказать, что мы почти никогда не достигали поставленных целей – и снова начали думать над тем, что не работает и что можно изменить.

Тогда, в одной из брейншторм сессий, мы решили что “пивот” – однозначный вариант, но мы хотели остаться на рынке парфюмерии так как узнали про эту индустрию уже очень много и, скорее всего, на рынке не так много подобных людей.

— Ровно в этот момент родилась идея атомайзера? Прости, если забегаю вперёд.

Да, ровно в этот момент мы придумали сервис по подписке, так как наша изначальная попытка не была оптимальной для этого рынка. Во время общения с нашими потребителями, мы выяснили, что людям нравится покупать достаточно большое количество парфюма: в среднем 5 флаконов. Стоит отметить, что это дорогой товар, который оценивают в категории “от $80” и из-за стоимости такие покупки всё-таки не совершаются часто.

При этом, на американском рынке, каждый год выходит 2000 новых ароматов. Идёт массированная реклама: по телевидению, в журналах, постоянно хочется пробовать новое. Мы подумали: “ага, значит людям нужно давать больше, но в меньшем объёме и за меньшую цену”. Мы так же знали и то, что на рынке существуют определённые линейки меньшего объема – даже крупные бренды, такие как Chanel, выпускают ароматы в том числе в атомайзерах.

Мы решили, что стоит попробовать, за месяц полностью переделали сайт, перезаключили договора с поставщиками, договорились с оптовиками и фабриками, поставляющими нам упаковку и за 2 недели до конца программы акселератора, запустились.

В первый месяц, после рассылки по e-mail листу, мы получили 100 продаж, в последующий месяц – 500, и дальше по экспоненте.

Мы убедились, что оно растёт. Всё время у нас было ощущение типа “что-то не так” – нам нравилась идея, люди оставляли положительные отклики, но мы не видели продаж.

Здесь же всё изменилось.

Кейс Scentbird: как построить «ароматный» стартап на рынке США и с третьего раза попасть в Y Combinator - 2

— А что в этот момент произошло с теми инвесторами, фондами и акселераторами, с которыми вы до этого общались – они изменили свою точку зрения?

После того, как мы запустились, почти сразу подошёл Demo Day нашей программы. Мы показали собственные цифры и продукт, начало многообещающего графика даже с короткое время: с 0 до 500 продаж за 1,5 месяца.

Наш первый раунд после этого, продолжавшийся 4-5 месяца, на восточном побережье США (где сложнее находить деньги) был в конечном счёте успешен (прим. ред.: известные раунды и их объемы инвестиций в Scentbird можно подсмотреть на AngelList: angel.co/scentbird-1).

Мы второй раз подали заявку на вступление в Y Combinator, получили приглашение и прилетели всей командой (в первый раз на встрече были только я и Мария). Наконец-то мы были в офисе самого известного акселератора мира все вместе! Мы пообщались с Сэмом Альтманом и Джессикой Ливингстон и нам снова отказали.

В этот момент у нас было порядка 1200-1300 ежемесячных подписчиков ($15 в месяц).

Вроде бы ребятам всё понравилось, и мы виделись уже не в первый раз, но вечером мы получили письмо из YC со словами о том, что, к сожалению, мы не проходим. В общем и целом их не устроила конкуренция на рынке, в том числе, среди подписочных сервисов.

В основном нас сравнивали с www.birchbox.com

— Давай продолжим. Это был раунд A?

Нет, это был seed.

— Какого объема?

Объем разглашён – в первом раунде мы взяли у инвесторов $1 млн.

— И это последний раунд к настоящему моменту?

Да. С того момента много чего произошло на самом деле: мы начали расти, открыли YouTube как серьезный и важный канал, начали работать с видеоблогерами, которые делают обзоры наших продуктов и ароматов. Занимались и Instagram, до недавнего времени это были наши основные каналы маркетинга.

Спустя некоторое время, мы решили, что необходимо подать заявку в Y Combinator в третий раз. Мы чувствовали, что нам необходимо направление и серьезные мысли относительно того, как масштабировать такой бизнес.

— Грубо говоря, вы дали им понять, что пришли за экспертизой?

Потому что они могут в этом помочь – мы знали многих выпускников и партнёров YC. В 2013 году в Москве проходила конференция, на которую в том числе мы помогали привозить партнёров фонда.

После того, как мы показали рост и графики, рассказали про бесплатные маркетинговые каналы и так далее – нас приняли. В июне 2015 мы попали в программу акселератора и успешно её закончили.

Это очень интенсивные и полезный опыт. Наш рост во время программы от недели к неделе составлял 11%. На демо дне мы показали большой run rate (прим. ред.: это словосочетание подразумевает экстраполяцию текущих результатов на горизонт в будущем), кучу всего другого и интерес к нам был большой. В том числе мы нашли там еще некоторых инвесторов — к сожалению не всех желающих.

— YC это “роща с единорогами”, расскажи нам больше о внутренней атмосфере.

Y Combinator это идеальное место для стартапа. Туда идут люди, которые: А. Хотят привлечь много денег (возможности большие, чем у любого другого акселератора) и Б. Хотят растить бизнес сумасшедшим темпом.

— Ваш опыт показывает, что там непросто оказаться.

Там очень сложно оказаться – я знаю многих людей и стартапы, которые вместе с нами так же подавались в программу во второй-третий раз. Многие не проходят и с пятого. А кто-то попадает на восьмой. Люди идут туда целенаправленно.

Мой знакомый с крупным бизнесом (gigster) и уже очень впечатляющими результатами так же участвовал в программе YC из-за еще больших перспектив.

Количество людей, которых ты там узнаёшь, просто огромно. Это доступ ко всей сети партнёров Y Combinator.

— Пол Грэм еще принимает участие в работе?

Пол Грэм почти полностью отошёл от дел. Он провёл по сорок пять минут с каждой командой в каждом наборе и это всё.

Он показал своё присутствие, но на верхнем уровне работают Альтман и Ливингстон?

Недавно к ним присоединился третий человек – COO Y Combinator Qasar Younis.

Пол показывал стартапам bigger picture, он очень быстро находил точки роста в любом продукте, о котором рассказывали участники. Рассказывал, где каждый может оказаться через много лет.

— Ты рассказал о прошлом. А что у вас в настоящем? Когда ваша оценка станет больше миллиарда?

Планируем в ближайшие 5 лет и сейчас наш бизнес активно растёт. Мы договариваемся о прямом партнёрстве с брендами, мы хотим быть конечной точкой для ароматов в интернете, создав для себя и потребителей такую репутацию.

Сейчас мы запустили e-commerce, увеличиваем собственный LTV и, конечно, стараемся продавать больше парфюма. Схема работает всё так же: клиент получает ежемесячные пробники, ему что-то нравится и он покупает большую бутылку по клубной цене (то есть со скидкой).

— У тебя есть опыт работы и ведения бизнеса в России и в Штатах. В чём разница?

Очень сложно ответить на этот вопрос, так как в России я работал в B2B, а здесь мы работаем с прямым потребителем, рынки очень разные.

Вообще, конечно, в Штатах совершенно на другом уровне инфраструктура. Больше поддержки и больше встреч, больше денег, больше стартапов.

В нашем случае партнёрство играет огромную роль и мы общаемся с большим количеством других компаний, стараясь устраивать совместные акции самого разного толка. Мы вкладываем карточки других компаний в собственные посылки, как и они – наши. Эта коллаборация очень помогает, я не могу себе представить такое у нас.

— Удовольствие от этой работы не потеряли?

У нас тут каждый день новый вызов, конечно нравится.

— На момент попадания в YC вас было четверо, а сейчас?

Дай посчитаю: нас 10, включая всех удалёнщиков из России, с которыми мы работаем.

— В чём суть вашей работы в Китае?

Мы покупаем там упаковку: атомайзеры, стеклянные сосуды (для парфюма), пузырчатую упаковку и все остальные материалы.

— Других вариантов никто не придумал?

Других вариантов масса: можно работать с Францией, Италией и Тайванем. Но везде цена сильно отличается от китайской. У меня это заняло много времени – поиск качественных поставщиков в Китае, такое нельзя сделать там за день.

— Из Америки как работается с Китаем?

Так же, как из России – опыт был, разницы никакой нет, те же самые таможня, растаможка, доставка. Те же китайцы.

— А теперь на свободную тему.

Чуть больше о нашей команде: когда мы с Марией начали обсуждать идеи мы быстро поняли, что без технического человека в нашей команде сделать мы ничего не сможем: я был в маркетинге, у Маши была студия в Нью-Йорке, работавшая над сайтами и дизайном.

Я познакомился с Андреем на московском AngelHack – он помогал мне привлечь на него разработчиков, после чего мы оставались на связи. Когда у нас родилась идея, мы рассказали о ней Андрею и, в итоге, договорились о том, что мы переедем всей командой в США для работы над стартапом. Сейчас Андрей работает тут с нами.

Когда я переехал в Нью-Йорк мы с Машей встретили Рейчел. Она работала во многих крупных парфюмерных компаниях в Штатах, везде занимала позиции CMO, со связями в индустрии и сейчас помогает нам налаживать прямые отношения с Versace, Gucci, Juicy Couture и др. брендами.

— Последний вопрос. Почему вы оказались в Нью-Йорке?

Так сложилось: Мария находилась здесь и была знакома со многими. В Нью-Йорке было проще начинать бизнес, Рейчел так же была не готова никуда переезжать, у нее здесь семья и дети.

Плюс, все крупные бренды – здесь.

— А ваши потребители все где?

Калифорния (Лос-Анджелес), Флорида, Техас (Хьюстон) и только потом Нью-Йорк. Южные штаты пользуются больше парфюмом.

— Почему это?

Климат и национальность: афро-американцы и латино-американцы используют много парфюма.

Автор: megamozg

Источник

Поделиться новостью