Маркетинг — это война

в 11:47, , рубрики: makeright, бизнес, Блог компании MakeRight.Саммари, интернет-маркетинг, ключевые идеи, контент-маркетинг, маркетинг, Медиа, менеджмент, Развитие стартапа, саммари, траут, метки:

Маркетинг — это война - 1

Рассказываем об идеях Джека Траута и Эла Райса из книги «Маркетинговые войны».
В свое время она перевернула представления о маркетинге, став классикой бизнес-литературы.

О чем книга «Маркетинговые войны»?

Как следует из названия, книга эта — о войне. Поскольку маркетинговая стратегия, как считают авторы, это и есть искусство войны. Не с потребителем, конечно, — с конкурентами. Недаром книге предшествует посвящение Карлу фон Клаузевицу, отставному прусскому генералу и автору знаменитого труда «О войне». В посвящении Траут и Райс называют его одним из величайших маркетинговых стратегов.

Каждая идея книги подкрепляется цитатой фон Клаузевица — о методах ведения боя, построении войск, наступательных и оборонительных операциях, и главное — о стратегии и тактике, без которых не бывает битв. На примере крупных компаний, конкурирующих друг с другом за рынки сбыта, можно видеть стратегию и тактику в действии.

Итак, как же военное дело связано с маркетингом? Рассмотрим основные идеи «Маркетинговых войн».

Идея № 1. Свободное предпринимательство — это война, а маркетинг — военная стратегия

Чтобы захватить и удержать свою часть рынка, нужно выиграть в битве с конкурентами. Когда-то маркетинг занимался изучением спроса. Исследования определяли потребности потенциальных покупателей, сопоставляли их с производственными возможностями фирмы — и, если потребности относительно совпадали с возможностями, запускался процесс производства продукта. Все это, по мнению Траута, в корне неправильно.

Ориентироваться нужно на конкурентов. Не копировать их действия или продукты, а искать уязвимые места и бить в них. Потребитель — это территория, которую нужно захватить и удержать. Конкурент — неприятель. Маркетинг — стратегия боя, искусство побеждать или по крайней мере не проигрывать, заняв оборонительную позицию.

Идея № 2. Побеждает тот, у кого войско больше

Клаузевиц формулирует эту идею как принцип силы. История почти не знает примеров, когда крупная армия была бы разбита мелкой.

По мнению авторов, во Второй мировой войне победили союзные войска, задавив противника числом. На двух немецких солдат приходилось четыре союзнических, на четырех солдат — восемь, и никакой полководческий талант не справился бы с этой математикой.

В битве конкурентов работает тот же принцип. Крупная доля рынка, больший штат служащих, множество пунктов продаж, больше возможностей для оплаты рекламной кампании — все это огромные преимущества.

Многие компании делают ставку на «лучших людей», «лучший продукт», то есть на качество, а не на количество. Они ищут и нанимают лучших специалистов, рассчитывая на кадровое преимущество. Однако качество, по мнению авторов, имеет большое значение, но не решающее. Перефразируя Суворова «Воюют не числом, а умением», можно сказать, что залог победы — умение плюс число.

Это не значит, что компаниям поменьше следует опустить руки и удалиться с рынка. У них должна быть собственная военная стратегия. Им нужно выстоять, заняв прочную оборонительную позицию, и оттуда высматривать слабое место врага.

Идея № 3. Оборонительная позиция — хороший способ не проигрывать битву

Военные стратеги считают, что для прорыва обороны нужно иметь в месте атаки примерно втрое больше сил, чем у противника, иначе атака вообще не имеет смысла. Эту идею иллюстрирует пример с General Motors. Лидер на автомобильном рынке, General Motors побеждает потому, что не проигрывает. Ее позиции сильны, роля на рынке доминирует. Все, что требуется, — защитить достигнутое. Не просто сопротивляться планам врага, а строить собственную стратегию.

Что до атакующих, им следует помнить об оптимальном раскладе сил при атаке. Есть немало примеров того, как легкомысленные атаки кончались полным поражением. В мире маркетинга это, по мнению авторов, корпорация RCA, изначально занимавшаяся радиовещанием, затем телевещанием и производством телевизоров, в том числе цветных, внезапно решившая перейти на компьютеры и конкурировать с IBM. Она перестала существовать в 1986 году. Тем же самым занялся General Electric, поглотивший RCA, и тоже безуспешно. Напрасно были потрачены силы и ресурсы. Производители офисной техники Еххоn и Lanier пытались конкурировать с той же IBM в автоматизации офисов, и тоже проиграли. В том числе и потому, что трудно провести неожиданную атаку, когда противник в обороне.

Идея № 4. Оборонительную войну может себе позволить только лидер

В качестве примера авторы приводят все ту же IBM. Захватив рынок, она прочно удерживает оборону при помощи необычной стратегии — атакует сама себя. Что это значит? Что она постоянно обновляет товары и услуги, делая каждый следующий продукт лучше предыдущего. Другой пример — фирма Gillette, выпускающая бритвенные станки. Когда ее атаковал конкурент — фирма Wilkinson Sword, впервые выпустившая лезвие, запаянное в пластиковый станок под правильным углом для лучшего бритья, Gillette ответила первой бритвой с двумя лезвиями. Потребители предпочитали двойные лезвия, отказываясь от станков с одинарными, в том числе и выпущенными той же Gillette. Это и есть атака на самих себя, которая принесла плоды — конкурент эту долю рынка не захватил. Gillette пожертвовала быстрыми и кратковременными прибылями, но удержала лидерство.

Другой принцип оборонительной войны — всегда оставлять резерв, не бросая все силы на сдерживание конкурентов. В таком случае у фирмы всегда будет пространство для маневра. Так, компания Anheuser-Busch, производящая пиво Budweiser, никак себя не проявляет, пока продажи не снижаются. Как только это происходит, она проводит широкую рекламную компанию, и продажи снова растут. Это экономит средства и образует резерв «на черный день», на случай, если конкурент пойдет в атаку.

Идея № 5. Военная стратегия зависит от положения фирмы на рынке

По мнению авторов, каждая компания может выбрать маркетинговую стратегию в зависимости от своей силы (захваченной доли рынка). Для лидера больше всего подходит оборона, для его ближайших конкурентов — наступление. Самые слабые должны избрать стратегию партизанской войны.

Оборону мы уже рассмотрели, перейдем к другим методам войны.

Наступательная стратегия. Казалось бы, бессмысленно атаковать неприступную крепость — рыночного гиганта. Тем не менее, конкуренты все равно делают это, а уж для тех, кто всего на шаг-два отстает от лидера, это особенно заманчиво.

Есть ли у них шансы на успех?

Есть — при условии грамотной военной стратегии. Во-первых, нужно внимательно следить за лидером, определяя его сильные стороны. Именно в этой силе может быть скрыто уязвимое место. Надо наблюдать и решить, каким именно способом можно уменьшить его долю рынка.

Следующий этап — определить слабое место в обороне лидера. Как бы ни был силен противник, в его броне всегда найдется брешь, своя ахиллесова пята. Так, к примеру, Hertz, ведущая компания по прокату автомобилей, уязвима именно в силу своей популярности — клиент не всегда может вовремя арендовать автомобиль. Эту слабость использовала Avis, менее крупная фирма-конкурент, выбрав слоган «Арендуйте у Avis. У нас очередь короче». Похожий пример, по мнению авторов, — General Motors, у которой хорошие продажи создают уязвимое место на сервисных площадках, — единственном сегменте, на котором ее обошла фирма American Motors.

Обнаружить такое уязвимое место у лидера и ударить в него всеми имеющимися ресурсами авторы называют «атаковать узким фронтом». Этот принцип часто применялся во время Второй мировой войны.

Фланговая война. В начале книги авторы приводят в качестве примера знаменитое сражение Александра Македонского. Его противник, персидский царь Дарий, впереди поставил конницу и слонов. Александр атаковал правым флангом, вынудив персов атаковать слева, а тем временем пустил кавалерию в обход обоих флангов, что и помогло выиграть битву. По отношению к маркетингу фланговый маневр предусматривает действие на ничейной территории, то есть создание принципиально нового товара. Во всяком случае, таким он должен выглядеть в глазах покупателя — благодаря элементам новизны. Другими словами, это поиск новых сегментов или ниш на рынке. В качестве примера авторы приводят пиво Miller Lite. Когда оно только появилось, рынка светлого пива еще не существовало. Компания Miller открыла новый сегмент и успешно закрепилась на нем, обойдя конкурентов. Для конкурентов это стало полной неожиданностью. Успех Miller закрепила усиленными вложениями в рекламу.

Есть разные виды фланговых атак в маркетинге: низкая цена (дешевые копировальные аппараты компании Savin, конкурирующие с Xerox), высокая цена (духи Joy, «самые дорогие в мире), малым размером (автомобили Volksvagen), система распространения (продажа часов Timex в аптеках) и тому подобные действия в пику конкурентам.

Партизанская война. Даже небольшие компании могут вести партизанскую войну за рынок. Главное — чтобы занимаемый ими сегмент рынка был небольшим. Конкурентам покрупнее трудно развернуться на крошечном поле боя. Пример успешного ведения партизанской войны — это, по мнению авторов, компания Rolls-Royce, продающая автомобили дороже 100 тыс. долларов. Конкурентов на этом маленьком рынке у нее мало. Компания это знает и не стремится расширять свой ассортимент выпуском дешевых моделей, чтобы, к примеру, переманить к себе покупателей других производителей. «Роллс-ройс» не может быть дешевой машиной.

Компания, избравшая партизанскую стратегию, должна быть мобильна, быстра и иметь очень небольшой штат, чтобы в любой момент собраться, подняться и все начать сначала в любом другом месте.

Идея № 6. Конечная цель военной стратегии — достижение тактических результатов

Невозможно отделить стратегию от тактики. Солдат становится генералом благодаря участию в реальных сражениях, постигая тактику настоящего боя. Авторы приводят в пример Наполеона, который стал артиллеристом, когда в моде была кавалерия, а в атаках использовалась пехота. Он изучил в боях возможности тяжелой артиллерии и впоследствии блестяще использовал в сражениях.

В мире бизнеса артиллерия и танки, по мнению авторов, — это реклама. Наряду с ней можно использовать пехоту (прямые продажи), но решающую битву выигрывает именно реклама, если знать, как ею пользоваться. Маленькой компании следует особенно тщательно продумывать «использование артиллерии» — рекламную стратегию.

Идея № 7. Руководить войной должен настоящий боевой генерал

Беда современного бизнеса, по мнению авторов, — в отсутствии «маркетинговых генералов». Слишком много теоретиков, людей нерешительных, всеми силами избегающих ответственности, неспособных вовремя принять решение. Они не закалялись в битвах, а их прекрасное образование не приносит на практике ничего, кроме хорошей должности.

Настоящий маркетинговый генерал должен быть гибким — уметь подстраивать стратегию под ситуацию, а не в отрыве от нее. Решительным — всех выслушав и все взвесив, он сосредотачивается и, взяв ответственность на себя, принимает решение. Он должен на практике изучить правила боя, а не действовать вслепую. И, конечно, помимо прочего, ему понадобится удача.

Заключительные комментарии

Несмотря на то что книга «Маркетинговые войны» была написана 30 лет назад, современные маркетологи и руководители тоже найдут в ней много дельных советов, поскольку принципы древнего искусства войны не меняются со временем.

Многих теоретиков и неопытных бизнесменов она заставит думать и действовать по-другому. При этом, конечно, стоит понимать, что эта книга не практическое пособие-руководство по маркетингу — авторы рассказывают об общих принципах стратегии и тактики маркетинга, иллюстрируя идеи историями об успехах и неудачах известных компаний.

К достоинствам книги, помимо хорошего языка и логичности изложения, можно отнести яркие практические примеры войны знаменитых брендов: Coca-Cola и Pepsico, McDonald’s и Burger King, IBM и Apple и многие другие.

Существенных недостатков нет, хотя некоторых читателей слегка отталкивает излишняя безапелляционность изложения. Изредка авторы слишком вольно обращаются с историческими событиями. Многие идеи стратегии и тактики маркетинговых войн универсальны, но все-таки стоит помнить о том, что написана она для американского, а не российского бизнеса, принципы которых не всегда совпадают. Кстати, существует издание этой книги, адаптированное для отечественного читателя — с кейсами российских компаний.

Со времени своего первого издания в 1986 году книга регулярно переиздается, что говорит о сохраняющемся интересе к теме маркетинговых войн со стороны читателей. Если ваша деятельность или сфера интересов связана с маркетингом, то определенно эту книгу стоит прочесть.

О нас

Мы профессионально рассказываем о лучших книгах по психологии, науке, бизнесу, маркетингу и менеджменту.
Подписывайтесь на наш блог и следите за выходом новых полезных статей и идей для саморазвития!

Автор: MakeRight.Саммари

Источник

Поделиться новостью

* - обязательные к заполнению поля