Как стать продакт-менеджером (и перестать быть директором по продажам). Часть 3

в 17:20, , рубрики: appodeal, product, product development, product management, Блог компании Appodeal, мобильные приложения, продакт-менеджмент, развитие продукта, Развитие стартапа, разработка приложений, разработка продукта, Управление продуктом, управление проектами, управление разработкой

В середине ноября наши друзья из Sports.ru запустили курс для тех, кто хочет стать продакт-менеджером мобильных приложений. Среди лекторов – сотрудники Sports.ru, AppFollow, Aviasales, Uber и другие классные ребята. Весь декабрь студент курса kirillkobelev рассказывает, как проходит обучение. Ниже репортаж с лекций 4 и 5, которые были посвящены болезненным вопросам для начинающего продакт-менеджера – монетизации и управлению командой. В этот раз, для разнообразия, – в жанре производственной драмы.

Ранее в серии:
Часть 1 – кто такие продакт-менеджеры и немного о дизайне.
Часть 2 – об этапах разработки приложения.

Акт 4, в котором почти полный тезка известного писателя отговаривает нас делать мобильное приложение

—… на мобильной разработке я собаку съел. Марк Тен, CPO Sports.ru.

Как я уже говорил, каждый из студентов курса работает над своим приложением — с разной степенью серьезности, но все же надеясь применить знания на практике. Думаю, выражу мнение большинства, сказав, что ожидал от главного идеолога курса Марка Тена какое-то напутствие во время его лекции про монетизацию.

Первым делом Марк сказал:
— Не думал, что все вы дотерпите до этой лекции (отличное начало — прим. авт.). Начну с простой мысли: «Если можете не делать апп, то не делайте».

Спасибо, Марк.

С таким напутствием можно бы и разойтись, но будем честны — иногда хорошему продукту действительно достаточно сайта. Мобильное приложение — это инструмент: подобно тому, как в 2010 году требования заказчиков сводились к «страничке на сайте», в 2015 все видели панацею в приложениях для мобильных платформ.

В 2016 ситуация немного поменялась – сейчас находятся умники, которые предлагают «сэкономить» и «сделать гибридное приложение». Давайте на берегу договоримся: не надо делать гибридных приложений. Как это часто бывает, вместо объединения достоинств платформ и сайтов в гибриде кристаллизуются все возможные недостатки. Взаимодействие с ресурсами мобильных платформ еще не работает, гибкость сайта уже потеряна. Серьезно, в наши дни мобильный интернет достаточно дешевый и быстрый, чтобы обойтись классным сайтом с наворотами (нет, я не сказал «дешевый», я сказал «достаточно дешевый» :)

Почему аборигены съели Кука?

Задача мобильных сторов (App Store и Google Play) — аутсорс бизнеса. Список бизнес-функций, которые берут на себя платформы, впечатляет:

  • Стандарты дизайна. Продуктовые команды в далекой Калифорнии все за нас придумали. Миллионы пользователей уже сделали выбор в пользу той или иной платформы, так что нам нужно просто ничего не испортить.
  • Инфраструктура покупок. И в узком, и в широком смысле сторы нужны для снижения стоимости транзакции. Разработчики экономят кучу времени на обработке платежей в разных валютах, на трансграничных переводах, на улаживании юридических тонкостей. Нужно лишь поставить галочку напротив нужной страны.
  • Безопасность. Хотя у Google с этим проблемы :) Все же, если не увлекаться локальными китайскими магазинами, большинство приложений вполне безопасны для пользователей.
  • RnD (или, если вам больше нравится, НИОКР). И Google, и Apple вкладывают миллиарды собственных средств, чтобы создать новые фичи, мотивируя нас двигаться вперед, совершенствоваться, предлагать новые решения.
  • Программно-аппаратная интеграция. Опять же за вычетом странных китайских сторов, платформы прикладывают значительные усилия, чтобы нативные приложения быстро и гладко работали на родном железе.
  • Дистрибуция. Не зря же площадки называют marketplace — чем лучше условия для покупателей и продавцов, тем выгоднее всем участникам процесса.

Интерлюдия, в которой все познается в сравнении

Вы удивитесь, но за удовольствие не думать о многих аспектах бизнеса и сфокусироваться на разработке приходится платить, в прямом и переносном смысле. Вот несколько советов в копилку продакт-менеджеру мобильного приложения:

  • Поддержка обеих платформ сразу — это удвоение ресурсов на разработку.
  • А также затрат на дизайн.
  • Приложение как продукт имеет дополнительный барьер для пользователя – его необходимо сначала скачать и установить.
  • Привлечение новых пользователей в приложение в среднем дороже, чем по диджитал-рынку в целом.

Как настоящие аборигены, мы все мы живем в карго-культе новой версии мобильных операционных систем. Каждое прилетевшее обновление сбрасывает на продакт-менеджера тонну новых требований, за несоответствие которым приложение обязательно заминусуют (а пользоваться новинками все равно никто не будет).

Кульминация, в которой на сцену выходят новые герои

Все знают поговорку про рыбу и динамику процессов разложения. Динамика эта такова, что пора бы уже задуматься, какие инструменты придут на смену мобильным приложениям.

Вот они, герои нового времени:

  • Instant apps. Приложения, которые запускаются в облаке и транслируются на мобильные устройства. Вот хорошая статья по этой теме на Tech Crunch: https://techcrunch.com/2016/05/18/google-takes-a-new-approach-to-native-apps-with-instant-apps-for-android.
  • Новые поколения браузеров. Рост функционала браузеров поможет им частично вытеснить нативные приложения, но я с трудом верю, что будущее именно за этим форматом. Google Chrome не стал нормальной операционкой и нормальной заменой приложений тоже не станет.
  • Мессенджеры и новые экосистемы. Только ленивый не говорит о том, что аудитория мессенджеров сравнялась (или вот-вот сравняется) с аудиторией соцсетей. Не спорю, пользователи тратят на общение уйму времени, но мессенджерам пока не хватает инфраструктуры.
  • Контекстное взаимодействие или уберизация всего. Но при всей эффективности Uber-подхода, он органически ограничен довольно узким кругом сфер применения и подходит далеко не всегда.

Антракт, в котором автор, виновато улыбаясь, продает рекламу

Абсурдность отечественной реальности заключается в том, что наш потребитель одновременно хочет новых продуктов и фич и в то же время не хочет за них платить. Менеджеру, который хочет заработать и окупить создание продукта, придется выбрать один из трёх вариантов монетизации. Отличаются они только вкусом дегтя:

  • Premium. Деготь со вкусом икры. Можно создать такое приложение, за которое сравнительно много и сравнительно регулярно будут платить, но это или профессиональный продукт, или мобильное приложение оффлайнового продукта.
  • Free. Нужно оговориться, что бесплатных приложений не бывает; просто не всегда очевидно, кто за него платит. Платить может инвестор (приложение как часть большей бизнес-экосистемы), рекламодатель (промо-приложение) или спонсор (приложение-попутчик). Приложение также может быть бесплатным, но зарабатывать на рекламе. В таком случае вас ждет много кропотливой работы по выбору и взаимодействию с рекламной сетью (минутка рекламы для Appodeal :). К тому же, рекламы не всегда достаточно, так что подумайте о диверсификации доходов.
  • Freemium. По степени снижения отвращения встроенные покупки делятся на возобновляемые («нужно больше золота!») и одноразовые покупки, а также на возобновляемые и невозобновляемые подписки.

В продолжение темы мобильной рекламы я должен отметить, что Марк совершил подвиг и в течение целого получаса рассказывал нам об автоматизированных таргетированных аудиторных закупках в режиме реального времени методом аукционов, не произнося Слова-На-Букву-Пэ* (спойлер: *Programmatic). Он не произнёс, и я не буду – сходите на любую диджитал-конференцию, на них только и разговоров, что об этом.

Между тем антракт подходит к концу, и поскольку рекламу нужно показывать на стыке пользовательских сценариев, скажу, что в следующем действии на сцену выйдет Антон Байцур из Aviasales.

Акт 5, в котором Антон Байцур довольно внятно рассказывает, как управлять людьми, которые гораздо умнее нас

Наверно, Антон имел в виду, что продакт-менеджер должен постоянно работать со специалистами, которые значительно превосходят его в сфере своей компетенции, но прозвучало это так, будто мы, ввязавшись в управление продуктом, поступили не слишком умно.

Шутки в сторону. Самое время добавить несколько слов об управлении процессами и о проектной составляющей работы продакт-менеджера. Начнем с отсечения лишнего:

  • Продакт-менеджер не должен самостоятельно заниматься разработкой, дизайном или маркетингом. Для этого в команде есть специально обученные люди (умнее нас).
  • Продакт, вместе с тем, берет на себя всю полноту принятия бизнес-решений в рамках своего продукта (по крайней мере, в теории).

В первой лекции уже звучала мысль о том, что продакт-менеджер выступает в роли мини-гендиректора, и его основная обязанность – целеполагание и создание эффективной среды для всей команды. Действительно, вам не обязательно знать тонкости разработки или проектирования интерфейсов, но правильно подбирать людей придется снова, и снова, и снова.

Давайте остановимся на секунду и зафиксируем: единственный практический способ измерения успеха продакт-менеджера – это заработанные его продуктом деньги. Продакт-менеджер не может себе позволить не думать о деньгах.

Сцена первая: продуктовая эквилибристика

Поскольку основная работа продакт-менеджера заключается в коммуникации и в организации процесса, она часто выглядит как жонглирование горящими мячами (на леске, над пропастью, под прицелом пушки). Нельзя недооценивать способность к нахождению баланса.

Этот аспект работы описывается термином product operations и включает в себя следующие элементы:

  • Взаимодействие на 360 градусов. Как по горизонтали – со смежными функциями, так и по вертикали – с топ-менеджментом или инвесторами. У всех участников процесса постоянно возникают вопросы, и все эти вопросы стекаются к продакт-менеджеру.
  • Аналитика и статистика. Продакт-менеджер должен всегда быть в курсе динамики основных метрик, в том числе потому, что именно так он получает возможность отвечать на вопросы из предыдущего пункта. И в одну из первых очередей на вопрос о том, как развивать продукт дальше.
  • Управление выручкой (P&L, отчетность и капитализация). Два ключевых момента здесь – соотношение расходов и прибыли как индикатор финансовой эффективности продукта и капитализация, которая всегда непроста для ИТ-компаний. Капитализацией нужно заниматься сразу и всерьёз, чтобы иметь актуальную оценку стоимости компании.
  • Планирование. Не только продуктовое на уровне roadmap и фич-листа, но и финансовое. В планировании важно выбрать горизонт так, чтобы он оптимально соответствовал операционной модели компании. Совет директоров не должен обсуждать каждый чих, но должен не терять связь с реальностью
  • SWOT. Частота и глубина проведения свот-анализа сильно зависит от зрелости продукта и подхода к анализу развития, принятого в команде. Однако хотя бы периодически нужно делать паузу и обращать внимание на свои сильные и слабые стороны.

Вернемся к теме финансовой эффективности: помните, что положительный показатель EBIDTA, на который любят ссылаться, сам по себе недостаточно информативен. Гораздо важнее выбранная политика инвестирования: можно резать затраты и сидеть в плюсе ценой сжатия бизнеса, а можно инвестировать в развитие и сидеть в относительном минусе. Решать вам (и инвесторам), поэтому важно составить план и подход заранее. Продакт-менеджеру придется внимательно изучать кейсы других продуктов, потому что только из практики приходят варианты рыночной стратегии и тактики.

Сцена вторая: product marketing

Еще один важный аспект работы продакт-менеджера заключается в том, чтобы донести ценность его продукта до максимального количества людей. Стоит помнить, что маркетинг – это инструмент продаж. Да, в 21 веке уже можно переходить на маркетинг-центрическую модель, когда взаимодействие с потребителем и создание потребительской ценности ставится во главу угла всего, включая разработку. Из этого, конечно, следует, что и маркетологи должны брать на себя больше ответственности за прибыльность продукта.

Также на стороне продакт-менеджера остаются базовые вещи вроде анализа рынка, отслеживания поведения конкурентов и ключевого мессаджинга, аналитики и запуска новых фич и продуктов.

Сцена третья, заключительная: продукт умер, да здравствует продукт!

Скажу банальную вещь, но продукты умирают так же, как и все остальное, в полном соответствии с жизненным циклом. Поэтому менеджеру нужно целенаправленно заниматься разработкой новых продуктов. Этот процесс так и называется – new product development.

В основном, он состоит из следующих шагов:

  • Генерация и отбор идей.
  • Планирование и приоритезация.
  • Формирование бизнес-требований.
  • Составление технических требований.
  • Техническая реализация.
  • Управление т.н. «техническим долгом», то есть накопленной суммой необходимых доработок.

Если разбивать этот процесс на функциональные составляющие, то получится такая картинка:

  • Методология. Scrum, kanban, еще что-то, выберите удобный лично для вас вариант. Если речь не идет о крупной корпорации, планирование должно быть максимально оперативным, а для этого важно детально описывать и правильно декомпозировать задачи в работе.
  • Правила. Правила описывают допущения и принятия, с которыми работает вся команда, и важно, чтобы вся команда их принимала. Например, правило приоритета может фиксировать, что в ходе итерации разработки не должны “влетать" никакие новые требования. Иными словами, задавая внутреннюю структуру, правила также создают и защитную оболочку для команды.
  • Роли участников команды, например, продакт-менеджер, разработчик, дизайнер, маркетолог, биздев и т.д.
  • Инструменты. Выберите свой набор инструментов вроде Jira, Wiki, Trello и прочее.

Deus ex machina

Спасибо всем, кто дочитал до этого места :). Кажется, пока это самый длинный лонгрид в серии. Мы с вами проделали половину пути, осталось три заметки, а на следующую лекцию, подобно античному богу из машины, к нам летит data scientist из Uber Олег Новиков, который расскажет об аналитике, машинном обучении и том, какой из всего этого прок.

Автор: Appodeal

Источник

Поделиться

* - обязательные к заполнению поля