Уволить нельзя оставить

Реализуем сложные проекты или реструктуризация в ИТ компании

Сложившаяся компания может столкнуться со следующей проблемой роста: текущая команда не в состоянии перестроиться для качественно нового уровня продукта, не может в полной мере выполнить стоящие перед бизнесом задачи, а конкурентная среда требуется повышенного качества продукта. В этом случае команде нужна реструктуризация, и может быть запущена программа «на результат». Иногда это формулируется как «сделать невозможный проект», иногда «перестроить бизнес-процессы», а иногда «сделать технический аудит». Но, в любом случае, есть окно возможностей для качественного улучшения команды. И качественного прорыва компании.

Расчищаем пространство

Первое, что нужно сделать в такой ситуации, — это полностью конкретизировать задачу. Чем яснее будет площадка для действий, тем больше удастся сделать. Обозначить состояние текущей команды (включая проектные подкоманды и имеющиеся компетенции сотрудников и(ли) отделов), зафиксировать конкретные пожелания от руководства (обычно их не бывает много), получить карт-бланш на реализацию проекта. Последнее особенно актуально: это позволит в минимальные сроки выполнить задуманное.

Второе, что обычно происходит, — это распределяется ответственность за проект или конкретные бизнес-процессы. Бизнес-процессов может быть несколько, но их все нужно максимально ясно зафиксировать и выделить ключевых участников. Также нужно зафиксировать определение «продукта» — что будет соответствовать ожиданиям большинства вовлеченных в проект сотрудников (ориентируясь, конечно, больше на мнение руководства, чем инфраструктурных сотрудников). И определить эмоции и отношения всех участников процесса к тому, что они делают: это поможет с определением перспективных сотрудников.

Качество продукта

Качество продукта обычно соответствует компетентности команды и уровню ее (менеджеров) коммуникаций с другими командами. Определив узкие места в качестве (технические навыки или организационные провалы), с ними можно уже конкретно работать — нанимать технических людей или исправлять проблемы коммуникаций. Также должны быть максимально четко (насколько это позволяет время на определение масштаба проекта — обычно это 2-4 недели) прописаны бизнес-процессы с ответственными. Зона роста перспективных сотрудников определяется достаточно просто — насколько они сами видят перспективное (возможное) решение сложившейся ситуации. Достижение этого решения ситуации им и поручается (с выделением необходимых ресурсов, на что есть соответствующие санкции — карт-бланш).

Важный момент в реструктуризации процессов для улучшения качества продукта — это наличие авторитета или определенного уровня доверия в отношениях, которые позволяет без сопротивления транслировать нужные варианты решения проблем. При хорошем техническом уровне команды улучшение качества производится за счет дополнительных коммуникационных «смычек»: мнение ключевых сотрудников транслируется до исполнителей быстрее и в нужном формате. Также важно определить параметры эффективности (качества) продукта — KPI, — по которым будет производиться улучшение. Дополнительная оптимизация производится за счет ускорение процесса принятия решений (выделяются ключевые менеджеры и им делегируется соответствующие полномочий).

Также один из ключевых моментов — определить для перспективных сотрудников окно роста. Обычно оно ограничивается их же представлением о росте, поэтому достаточно поручить им выполнять те задачи, которые они считают нужными сделать. Вопрос о перспективности решается просто: если сотрудник готов заниматься тем, что считает нужным улучшить, то он перспективный. Если не готов — то он болтун!

«Путь камикадзе»

Если перед нами «путь камикадзе» (книга в PDF ^[1]) по запуску безнадежного проекта, то алгоритм запуска достаточно прост. Опираясь на все вышесказанное, нужно определить максимальную дату для запуска (как можно скорее ее зафиксировать). Далее нужно выделить минимальный функционал для реализации. После этого найти такой путь решения задачи, которые обеспечит достаточный запас по срокам. И в течение времени реализации проекта нужно добиваться максимального качества на каждом этапе, не увеличивая сроки этапа более чем вдвое.

Хороший менеджер делает все с запасом по времени и людям, но отличный имеет еще запасной путь, если что-то все же пойдет не так. Возможные варианты: сделать «заглушки» функционала (и превратить их в функционал при первом обновлении продукта), отдать часть задач на аутсорс (если позволяет бюджет), передвинуть сроки по другим, внутренним проектам (если такие есть, и если есть карт-бланш), обеспечить премии или сверхурочные (зависит от настроения коллектива).

А как реализуете безнадежные проекты вы?

Автор: sunnybear

Источник ^[2]