Почему я отказался от 500 000 долларов, послал к черту инвесторов и закрыл свой стартап

в 16:59, , рубрики: mvp, primeliber, интервью с клиентами, история, перевод, Развитие стартапа, стартап

Тим Ромеро основатель Vanguard K.K. в своем блоге на Медиум написал занимательный пост, который мы решили перевести.
Я сделал то, чего ни один основатель стартапа, казалось бы, никогда не сделает.
Я сдался.

image

Это даже не было одним из тех славных случаев, когда люди учатся на своих ошибках и идут вперед. За спиной было семь месяцев тяжелой работы, мы проверили идею, подготовили абсолютно все и через две недели деньги должны были быть у нас на руках. У нас была хорошая команда, блестящие отзывы бета-пользователей и предварительный договор с инвесторами на 250 000 долларов. Но я свернул дело.

Моя команда и большинство инвесторов в ярости, но я уверен, что поступил правильно. По крайней мере, думаю, что уверен.

В этом деле была одна неустранимая, с моей точки зрения, проблема. Мои инвесторы и члены команды хотели, чтобы мы взяли средства и придумали решение, прежде чем деньги закончатся. До этого я основывал четыре компании, неоднократно разорялся и уходил, так что я понимаю, что без этого никуда, но на сей раз я не мог снова на это пойти.

Эта статья писалась отчасти как объяснение для заинтересованных лиц, отчасти для самоуспокоения и отчасти для других основателей и инвесторов, чтобы узнать, как бы они поступили в такой ситуации.

Я начал работать над ContractBeast в октябре прошлого года. Мы предлагали управление жизненным циклом контрактов на основе SaaS. Если вы не работали в крупных ИТ-компаниях, вы, возможно, не слышали об управлении жизненным циклом контрактов, или CLM (Contract Lifecycle Management). Вкратце, CLM занимается вопросами создания, согласования, исполнения и хранения контрактов, как на бумаге, так и в электронной форме, со строгим контролем доступа. Сюда также входят такие услуги как уведомление заказчика об истечении срока контрактов или их автоматическом обновлении и предоставление списка ответственных лиц.

CLM – очень фрагментированный сектор рынка с объемом средств 7.6 миллиардов долларов, на котором 80 авторитетных компаний борются за свою долю – если не считать десятки появившихся за последние годы стартапов, занимающихся электронными подписями. Почти все эти компании работают в сфере предпринимательства, где преобладают длинные циклы купли-продажи по стратегии “снизу вверх” и есть возможность получать доход с консультирования и адаптации.

Начнем с того, что только рынок крупного бизнеса тяготеет к фрагментации. Рынок среднего и малого бизнеса очень мало обслуживается, а на корпоративном рынке цены неоправданно высокие. ContractBeast – SaaS-продукт с невысокой стоимостью без необходимости консультирования. Мы планировали начать с рынка среднего бизнеса, а затем уйти в корпоративный.

Как создавался Beast

Целевая аудитория позитивно отозвалась о наших тестовых моделях, и многие с энтузиазмом спрашивали, когда появится готовая версия. Я был на верном пути. Следующие несколько месяцев по вечерам и на выходных я разрабатывал минимальный жизнеспособный продукт и получал отзывы о компонентах по мере их появления.

Я ушел с работы в январе и теперь мог уделять ContractBeast более 70 часов в неделю. Другие члены команды остались на своих рабочих местах. Да и к лучшему. Это упростило принятие моего последнего решения.

Мы выпустили бета-версию в начале марта, и вроде бы всё было отлично. Около 35% зарегистрировавшихся в системе продолжили ее использовать как минимум три раза в неделю. UI нуждался в доработке, но наши пользователи с энтузиазмом обсуждали, как ContractBeast сэкономит их время и нервы.

Команда ликовала. Потенциальные инвесторы ждали с нетерпением.

Но что-то было не так. Сначала все шло как обычно, но что-то не давало мне покоя. Несмотря на все похвалы, наши пользователи использовали ContractBeast для создания лишь малой части своих контрактов.

Следующие две недели я приходил к нашим пользователям, смотрел, как они работают, спрашивал, как они собираются работать с продуктом. Пытаясь узнать, почему они не используют ContractBeast для создания всех контрактов, я получил множество запросов опций.

Говорить с пользователями об опциях непросто. Нередко они подают полезные и ценные идеи. Иногда пользователь дает такое понимание ситуации, которое меняет наш взгляд на продукт. Но по большей части, им на самом деле не нужны те опции, о которых они просят.

image

Когда пользователь недоволен и сам не может объяснить, почему, он часто говорит о целом ряде сторонних, незначительных опций, которые ему нужны. Мы получили много обращений с просьбой высылать уведомления в мессенджеры, использовать искусственный интеллект для анализа контрактов, расширить возможности поиска. Я не говорю, что это плохие идеи, но они не объясняют, почему люди не использовали ContractBeast активнее.

Я мог бы написать отдельную статью о том, как отличить эти излишние запросы от дельных. Ваши клиенты хотят, как лучше, но создание всех этих функций не поможет удовлетворить их в ближайшем будущем. И я продолжал в больших количествах получать такие сторонние запросы.

Я не мог спать. Мои пользователи говорили, что им нравится продукт, и они собираются работать с ним в долгосрочной перспективе. Но на деле они не очень-то его использовали, и я не могу понять, почему.

Потягивая кофе без кофеина прохладным майским утром в 5:00, я перечитывал сорок страниц записей, отзывов пользователей и критики. И наконец, меня осенило. ContractBeast позволял достичь высокой точности и эффективности, но только после месяцев использования. Он не давал значительных улучшений сразу.

Я боролся с человеческой природой – и я проигрывал.

Все клянутся, что начнут правильно питаться и делать зарядку, но единицы это делают. Все согласны, что им нужно с наименьшими затратами обеспечить свою фининсовую безопасность в будущем, но единицы это сделают. Наши пользователи говорили, что будут использовать ContractBeast, чтобы достичь этого долгосрочного результата, но единицы это делали.

Я посмотрел на контракты, которые создавали люди, и обнаружил, что в большинстве случаев это были контракты, в которых какая-то опция давала ощутимый мгновенный результат. Как правило, проверка и скрепление договора.
Проклятая природа человека…

Попытки спасти Beast

У этой проблемы было два решения: либо изменить стратегию выхода на рынок, либо изменить продукт.
Период с индивидуального внедрения и самообслуживания на стратегию “сверху вниз” и метод консультативных продаж были очевидным решением проблемы. Отдельные пользователи вряд ли пойдут на краткосрочные изменения для достижения долгосрочных результатов, а вот ИТ-директор без проблем поможет им сделать это. Это его работа.

К сожалению, продажи снизу вверх гораздо затратнее контент-маркетинга и SEO. Расчеты показали, что нам придется поднять цены до уровня, который вытолкнет нас из рынка среднего бизнеса в зону конкуренции с более авторитетными и хорошо финансируемыми компаниями. Поскольку у нас не было преимущества в этом рыночном сегменте, идея была обречена на провал.

Остался лишь один вариант: найти способ удовлетворить покупателей в краткосрочной перспективе. Мы начали искать, что может дать мгновенные результаты. В среднем и малом бизнесе контрактный менеджмент никогда не был проблемой, требующей срочного решения. Практически единственным способом превратить потенциальных пользователей в реальных покупателей было заставить их активно использовать пробную версию ContractBeast.

Мы просмотрели все запросы новых функций от наших пользователей. Некоторые из них были отличными предложениями, но ни один не касался главного вопроса: что даст заметный, устойчивый и мгновенный результат? Внедрение этих функций было бы бессмысленным.

Неделями мы проводили мозговой штурм, выдвигались десятки предложений, и всё было не то. Ни одного верного способа мгновенно дать нашим пользователям то, чего они подсознательно так жаждали.

Инвесторы уже были готовы выделить средства, члены команды были готовы уйти со старой работы, но я не видел никаких перспектив и поэтому решил остановить проект.

Как я похоронил Beast

image

Члены команды и некоторые инвесторы настаивали на том, чтобы взять средства и постараться разработать решение проблемы до того, как эти средства закончатся. Таким и должен быть ход игры, и я понимаю, почему все, кто участвовал в проекте, недовольны тем, что я просто поджал хвост и убежал.

Может быть, мы бы и нашли решение до истощения фондов, но недели мозгового штурма не дали никаких результатов. Одно дело, если бы нам приходилось выбирать из нескольких вариантов или если бы мы работали над устранением отдельных недостатков, но у нас не было ничего.

Я не из тех, кто боится рисковать, но я просчитываю соотношение риска и дохода. Как инвестор, я бы, возможно, посоветовал себе взять деньги и попытаться. Но расчет риска и дохода для инвесторов и основателей отличается.

Я просчитывал, стоила ли эта авантюра еще одного года работы по 70+ часов в неделю. Мне нужен больший уровень уверенности, чем инвесторам, потому что время для меня дороже, чем деньги для них.Инвесторы ставят на кон деньги, вкладываясь в компании, а у меня только одна жизнь.

Прощание с Beast

Через несколько недель, когда прошел первый шок, другие участники проекта, хоть они и были еще немного разочарованы, согласились, что закрыть проект было верным решением.

Я тоже перестал сомневаться в правильности такого решения, пока писал эту статью. Не знаю, были ли вы в такой ситуации, но если были, мне было бы интересно узнать, как вы с ней справились.

Всем понятно, что лучше вовремя остановиться и избежать лишних убытков, но принять такое решение невероятно сложно.

И все же иногда лучше отказаться от риска.

Автор: dxripunov

Источник

Поделиться новостью

* - обязательные к заполнению поля