Манифест разработки под клиента: причины революции (часть первая)

в 10:52, , рубрики: investment, startup, инвестиции, разработка, стартап, стив бланк, управление проектами

Манифест разработки под клиента: причины революции (часть первая)
Стив Бланк — гуру в области стартапов, основоположник концепции клиентоориентированной разработки, автор культовых книг — The Four Steps to the Epiphany и The Startup Owner's Manual -, фаундер восьми стартапов. Данная статья раскрывает причины, по которым стоит отказаться от традиционных подходов к построению стартапа.

После 20 лет работы в стартапах, я решил остановиться и посмотреть на модель разработки продукта (Product Development Model), которой следовал: понять, почему она была неуспешной в том, что касается нашей работы «вне офиса» — продаж, маркетинга и развития бизнеса.

У каждого стартапа есть какая-нибудь методология по разработке продукта, его запуску и управлению жизненным циклом. В идеальном случае, эти процессы содержат детальные планы, чек-пойнты и майлстоны для каждого этапа вывода продукта на рынок: определение размера рынка, оценка продаж, разработка маркетингово плана, приоритезация фич продукта. Но в конце концов, не смотря на все эти инструменты, 9 из 10 продуктов терпят неудачу.

Так в чем же проблема с моделью по разработке продукта? Первая подсказка — в названии модели. Это модель по разработке продукта! Не маркетинговая модель, не модель по найму продавцов, не модель по привлечению пользователей, и даже не финансовая модель (которая сама по себе достаточная слабая модель для разработки продукта). Стартапы традиционно использовали эту модель (разработки продукта) для управления и задания темпа не только техническим процессам, но и не техническим.

В этой статье я опишу изъяны такой модели. В следующих статьях я опишу более подробно как эта модель искажает продажи, маркетинг и развитие бизнеса в стартапах. И как размышления о решении этих изъянов натолкнули меня на новую модель — модель разработки под клиента (Customer Development Model), — которая предлагает новый способ для работы «вне офиса». Я также собираюсь написать об аналогичной модели Эрика Риса (в рамках концепции "Lean Startup") для разработки продукта «внутри офиса» и о том, как он аккуратно интегрирует разработку под клиента и «гибкую методологию разработки».

Манифест разработки под клиента: причины революции (часть первая)

1. Где клиенты?

Для начала: модель разработки продукта полностью игнорирует фундментальную правду о стартапах и новых продуктах. Главный риск в стартапе и, следовательно, главная причина неудачи, — не технологический риск, а риск связанный с клиентами и рынком. Стартапы терпят неудачи не из-за того, что им не хватает продукта. А из-за того, что им не хватает клиентов и прибыльной бизнес-модели. Уже одно это — хорошая подсказка о том, что идет не так при использовании модели по разработки продукта в качестве единственного руководства во всем, чем нужно заниматься стартапу. Посмотрите на эту модель и вы удивитесь, где же клиенты?

Реальность для большинства стартапов сегодня в том, что модель по разработке продукта полностью фокусирует все внимание на работке, которая протекает «внутри офиса». Не смотря на то, что исходные данные от потребителей могут быть чек-пойнтом или точкой отсчета в разработке, они никак не учитываются.

2. Фокус на дате первой поставки

Использование модели разработки продукта заставляет отделы продаж и маркетинга фокусироваться на конечной точке процесса — на дате первой поставки. Большинство этих руководителей, нанятых стартапом, смотрят сперва на эту дату, потом — на календарь на стене, и работают «от обратного», вычисляя, как сделать свою работу во время, чтобы фейерверк начался в день запуска продукта.

Изъян этого подхода в том, что «первая поставка клиенту» — это просто дата, когда технари думаю, что они закончат разработку версии 1.0 продукта. Дата первой поставки не означает, что компания понимает своих клиентов, как себя позиционировать на рынке, продавать продукт и как строить прибыльный бизнес. Прочитайте предложение еще раз. В нем много смысла.

Даже хуже: инвесторы также отталкиваются в своих финансовых майлстонах от этой даты.

Модель разработки продукта так сфокусирована на создании и доставке продукта, что она полностью игнорирует процесс проверки ваших базовых предположений относительно бизнес-модели (клиенты, каналы, ценообразование) до поставки не проверка этих предположений заранее — фундаментальная и, во многих случаях, фатальная ошибка, совершаемая большинством стартапов.

Почему? Потому что до первой поставки клиенту стартап не может обнаружить, что их гипотезы были просто неверными (например, клиенты не покупают; стоимость дистрибуции слишком высокая и т.д.). В результате молодая компания обременена уже дорогим и большим отделом продаж, находящегося в замешательстве и пытающегося реализовать проигрышную стратегию продаж, и отделом маркетинга, отчаянно пытающегося создать спрос без четкого понимания потребностей клиентов.

И пока маркетологи с продажниками вертятся в поисках устойчивого рынка, компания сжигает свой наиболее ценный актив — деньги.

3. Фокус на исполнении вместо изучения и обнаружения

Модель разработки продукта подразумевает, что вы знаете потребности потребителей, знаете, какие фичи должны быть у продукта, и бизнес модель тоже известна. Если допустить, что это несомненный факт, то это вполне логично, что стартап нанимает команду продажников и маркетологов для простого исполнения бизнес-плана. Вы проводите собеседование с будущими топ-менеджерами для определения наличия у них релевантного опыта и правильных визиток в их коллекции, и надеетесь, что они смогут сыграть по сценарию, который сработал в их предыдущей компании.

Обычно, это плохая идея. Никто не спросит: «Почему мы выполняем так, как будто мы знаем, что мы делаем? Откуда конкретно взялось это предположение в нашем бизнес-плане?» Подвергалась ли гипотеза о модели продаж реальным проверкам «вне офиса»? Или это набор табличек, объединенных поздно ночью за кружкой пива, чтобы убедить инвестора, что это отличная сделка?

Ни один недавно нанятый топ-менеджер не скажет фаундеру, — «Мой предыдущий опыт может оказаться не релевантными для этого стартапа». Высококлассные продажники и маркетологи отлично выполняют свою работу. И это причина, почему вы их наняли. Но предыдущий опыт может оказаться нерелевантным для вашего нового стартапа. Новой компании необходимо проверить ряд гипотез прежде, чем она сможет найти воспроизводимую и масштабируемую модель продаж. Стартапам, создающим новый рынок или ресегментирующим существующий, важно не только простое исполнение, но необходимо также учиться и открывать новое, и эта деятельность критически важная для успеха или провала.

4. Фокус на исполнении вместо гибкости

Диаграмма по разработке продукта имеет линейное течение слева направо. Каждый шаг происходит в логической последовательности, которая может быть изображена PERT-методом с майлстонами и ресурсами, предназначенных для завершения каждого шага.

Любой, кто когда-либо выводил новый продукт на рынок для потенциальных клиентов, может вам подтвердить, что в реальном мире это ни черта не работает. Хороший результат в работе с клиентами: два шага вперед, один назад. На самом деле, лучший способ описать, что происходит вне офиса — рекурсивные круги. Рекурсия для иллюстрации итеративной природы, в которой происходит изучение и открытие. Информация и данные о потребителях и рынке собираются постепенно: шаг за шагом. Но иногда эти шаги пускают вас по ложному следу или даже приводят к тупику. Вы оказываетесь в ситуации, когда звоните неправильным потребителям, не понимаете, за что люди готовы платить, какие фичи действительно важны. Порой потенциальные клиенты могут предложить новый способ использования продукта, новое позиционирование или даже идею по-лучше.

Умение учиться на ошибках, опознавать новые возможности и быстро менять направление, то, что отличает успешный стартап от тех, что уже исчезли и чьи имена забыты.

5. Аутсорисинг обязанностей фаундера

Модель разработки продукта отдаляет фаундера от глубокого понимания своих потребителей и рынка. Обязанность по валидации гипотезы, изначально принадлежавшей фаудеру, делегируется наемным работникам — команде продажников и маркетологов.

Это означает, что фаундер изолирует себя от непосредственного голоса потребителя, который может быть приятным, неприятным или мерзким. Еще хуже, если фаундер в действительности и не очень хочет понимать, будут ли покупать потребители и если да, то какие фичи, — до первой поставки.

Когда находчивый и гибкий фаундер покидает офис и слышит в энный раз, что продукт непродаваемый, он осознает это, перестраивается и меняет направление. Очень важно изначально организовать процесс так, чтобы у фаундера была постоянная связь с потребителями.

6. Фокус на готовом продукте вместо минимального набора фич

Увлеченность предпринимателя в паре с диаграммой разработки продукта заставляет вас верить в то, что все, что вам необходимо сделать — создать продукт (со всем великолепием фич) и потребителя сами придут к вам. Каскадная модель разработки усиливает эту глупость. Реальность же несколько иная. Если только вы не на существующим рынке (создавая улучшенную версию существующего продукта, который уже покупается потребителями), то вы обнаружите, что ваши гипотезы о фичах, которые потребители хотят, не имеет никакого отношения к тому, что они действительно хотят. Большая часть написанного кода окажется в помойном ведре.

7. Инвесторы фокусируются на неверной модели

Спросите венчурного инвестора, почему он использует модель разработки продукта для управления стартапом, и вы получите ответ из серии: «Это тот способ, которым моя компания всегда пользовалась. Зачем менять что-то, что прекрасно работало на протяжении последних 30 лет?» или «Посмотрите на нашу прибыль! В нашем случае все работает» или иногда даже более искренний ответ «Управляющие партнеры считают, что это единственно возможный вариант».

Некоторые компании верно указывают на то, что их устроит, если 8 из 10 компаний не добьются успеха, но оставшиеся две вернут вложенные средства в 20-кратном размере. Это более желательный исход, чем иметь 10 из 10 успешных компаний, но с двукратной окупаемостью. Поэтому они очень хотят, чтобы стартапы пустились во все тяжкие.

Ошибка считать, что модель разработки продукта — самая эффективная модель для новых предприятий: ни сейчас, ни в прошлом году, ни в прошлом десятилетии или ни когда первый стартап встречался со своим первым инвестором.

Венчурные фонды добивались успеха, не потому что использовали модель разработки продукта, а вопреки ей. Правда в том, что самые успешные стартапы отказывались от этой модели, как только они сталкивались с реальными потребителями.

Сегодня стартапы, которые используют модель разработки продукта, учатся и открывают новое, за счет денег инвестора. Когда деньги заканчиваются, они закрывают бизнес — или адаптируют более эффективную модель.

Друзья, призываю всех, кто неравнодушен к стартапам и знает английский, присоединиться к переводу интересных англоязычных статей! У меня их много) На выходе: прокачка английского, расширение горизонтов и респект со стороны тех, кто не может позволить себе читать их в оригинале. Пишите в личку!

Бонус: The Startup Owner's Manual by Steve Blank & Bob Dorf

Автор: tomshinsky

Источник

Поделиться

* - обязательные к заполнению поля