Про Agile, Scrum и командную работу. Как устроены процессы развития продуктов в Альфа-Лаборатории

в 9:24, , рубрики: agile, scrum, Альфа, Альфа-Банк, альфа-лаборатория, Блог компании «Альфа-Банк», командная работа, развитие продукта, управление продуктами, Управление продуктом, управление разработкой

Негибкий “Энтерпрайз” и гибкие методологии

Существует устоявшееся мнение, что IT-специалист в крупных компаниях — это маленький “винтик” в огромном механизме, призванный выполнять какую-то конкретную функцию. А механизм, в свою очередь, беспощадно эксплуатирует ресурс своих “винтиков”.

Однако мы (в Альфа-Банке в целом и в Альфа-Лаборатории в частности) придерживаемся иного подхода. Подхода, когда усилия всех участников процесса направлены на создание ценности для клиента, при этом путь, которым они этого достигают, может содержать очень много степеней свободы.

Про Agile, Scrum и командную работу. Как устроены процессы развития продуктов в Альфа-Лаборатории - 1

Я расскажу, как у нас в Лаборатории выстраиваются процессы работы. Мы опираемся на концепцию Agile. В качестве основного фреймворка мы выбрали Scrum, модель производства — командно-центричная.

Составы команд варьируются в зависимости от потребностей создаваемого продукта, но практически всегда это “полный стек”, необходимый для доработки или разработки продукта. Чаще всего это Product Owner (PO), скрам-мастер, дизайнер, системный аналитик, несколько разработчиков и тестировщик. Набирается 7 — 10 человек. Всего в Лабе таких команд порядка 30.

Наши принципы

В нашей работе мы стараемся придерживаться ряда принципов, которые помогают нам достигать большей эффективности. Расскажу о них подробнее.

Кросс-функциональность и взаимовыручка

Одна из самых важных вещей в командной работе — это внутрикомандное взаимодействие.

Мы в командах не ставим задачи вроде “разработчик — пишет код”, “аналитик — готовит документацию” и т.д.

Общая цель команды — чтобы клиент получал ценность. И если, например, у нас накопилась очередь в тестировании, то остальные ребята помогают своему тестировщику, чтобы команда выполнила цели спринта и по его итогам привнесла инкремент продукта.

В Scrum-гайде это называется “кросс-функциональная команда”.

Никаких заказчиков и исполнителей

Большинство команд сидят вместе, группами, в одной локации, и продуктологи являются частью команды.

PO проводит с ребятами каждый день — с утра до вечера, он знает, чем живет и дышит его команда, что она делает сегодня и чем займется завтра.

Соответственно, и в проработке бэклога задействована вся команда. У нас нет такого, что PO в качестве заказчика “загружает” в команду требования, а затем просто ожидает результата.

Продуктологи приходят к команде с клиентской проблемой (иногда бывает, что и сразу с решением). Далее все члены команды участвуют в проработке проблемы, формировании гипотез, поиске решений — они вместе делают “story map”, формируют пользовательские истории, обсуждают сценарии, решают, как будет выглядеть продукт.

При этом члены команды имеют полное право выносить на обсуждение свои идеи по улучшению продукта.

К примеру, я как руководитель аналитиков и скрам-мастеров никогда не даю им директивных указаний. Что делать, команда определяет сама совместно со своим PO.
Главная ценность всего этого в том, что все участники команды вовлечены в процесс создания продукта и чувствуют гораздо большую ответственность за то, что они сделали.

Итеративность

Как и положено, работа строится итерациями. Команды сами определяют длину своего спринта, но обычно это 1 или 2 недели, поскольку нам критически важно получать обратную связь от клиента как можно быстрее и чаще.

Прозрачность

Мы стремимся быть максимально прозрачными — внутри команд, для продуктолога, для стейкхолдеров.

В качестве “градусника” мы используем burndown-диаграмму спринтов команды. Burndown достаточно оперативно отражает возникающие в процессе работы проблемы (если график “плоский”), и мы можем своевременно реагировать на эти проблемы.

Кроме того, по совокупности графиков нескольких спринтов можно оценить общее положение дел в команде.

Очень удобно то, что все наши команды используют Jira в качестве таск-менеджера — воспользовавшись этим, мы настроили общий дашборд, на котором видны все 30 burndown-диаграмм. Можно сказать, что это наш Центр Управления Полётами :)

Не надо стесняться

В продолжение темы прозрачности поговорим о важном для нас мероприятии — демонстрации итогов.

В конце итерации (раз в одну или две недели) в каждой команде проводится Sprint Review — ребята показывают и рассказывают, что они сделали за спринт.

Состав приглашенных на “демо” определяется по усмотрению команды — они могут как пригласить реальных пользователей, так и ограничиться демонстрацией коллегам и своему PO.

Помимо регулярных командных sprint review раз в месяц проходит общий Демо-день, на котором все команды демонстрируют, какую ценность они донесли до клиентов за прошедший месяц.

На Демо-день мы также периодически приглашаем “живых” клиентов, стейкхолдеров из банка и вообще всех интересующихся и неравнодушных, чтобы получить их обратную связь.

Система поощрений

Помимо комфортного офиса, интересных задач, крутой команды и стандартных “белая зарплата + ДМС”, у нас существует система мотивации сотрудников.

Про Agile, Scrum и командную работу. Как устроены процессы развития продуктов в Альфа-Лаборатории - 2

Мотивация как финансовая — в виде премии для тех, кто показывает отличные результаты в работе, является лидером улучшений и помогает коллегам, так и нефинансовая.

Например, конкурс «Лучшие из лучших», который проводится раз в квартал.
Любой сотрудник Лаборатории может отметить успехи своего коллеги и номинировать на участие в “Лучших из лучших”.

Победителей конкурса мы награждаем на глазах у всей Лаборатории. При этом мы не вручаем деньги, а стараемся узнать об увлечениях победителей и подарить что-то по-настоящему ценное для них.

Кто на новенького

Немало внимания мы уделяем поиску и подбору людей.

Безусловно, кандидаты должны иметь техническое образование, но не менее важными критериями отбора для нас являются умение работать в команде, увлеченность тем, что делаешь, желание развиваться и улучшаться.

Человеческие качества кандидата, подходит ли он нам по духу — это те вещи, на которые мы обращаем внимание на собеседованиях.

Для того чтобы вновь присоединившиеся к нашей команде ребята освоились в новой обстановке, в новых условиях, мы организовали такую вещь как “институт наставничества”.

Суть его в том, что за новичком закрепляется наставник — это не руководитель, а коллега, у которого достаточно для этого опыта. Задача наставника — помочь максимально быстро адаптироваться в коллективе, понять устройство Лабы, наши правила и принципы, а также решить все технические и организационные моменты.

Про Agile, Scrum и командную работу. Как устроены процессы развития продуктов в Альфа-Лаборатории - 3

Также на плечи наставника ложится задача ввести человека в предметную область.

Первые 2-3 дня это происходит в режиме повествования от наставника, а затем начинается парная работа. Новичок присоединяется к одной из команд и продолжает своё обучение уже на практике, выполняя реальные бизнес-задачи.

В общем, мы делаем все, чтобы вновь прибывшие ребята как можно раньше начали приносить ценность команде, клиентам и банку.

В начале испытательного срока “новобранец” и его наставник формируют “План на 100 дней”, в котором они совместно определяют цели на ближайшие три месяца и договариваются о метриках успешности испытательного срока.

Хотя на самом деле, обычно уже через месяц становится понятно — подходит нам человек или нет, поскольку прогресс, готовность меняться, вовлеченность и тяга к улучшениям проявляются достаточно быстро.

Думаю, наше особое внимание к именно этим критериям помогло нам собрать такую крутую команду, работать в которой — всегда в радость и с удовольствием!

Если вы разделяете подобный подход к работе и хотели бы стать частью команды — обратите внимание на наши текущие вакансии — дизайнер интерфейсов, Scrum master, iOS-разработчик и многие другие.

Автор: molchanov_a_m

Источник

Поделиться

* - обязательные к заполнению поля