Истоки мотивации в управлении по Agile и SCRUM

Agile и SCRUM – это методики управления проектами, суть которых заключается в принципе «проверять и адаптироваться». Этот процесс заключается в том, что можно и нужно как можно чаще внедрять небольшие готовые вехи продукта, чтобы понимать, создается ли именно то, что нужно рынку и потребителю. Это означает, что аналитика рынка и потребностей проводится часто, и изменения от первоначального плана в случае изменения желаний потребителя желательны, если это необходимо. Реализация проекта осуществляется итерациями в 2 – 4 недели, что позволяет проверить «на бою» бизнес-идеи руководителей. Это значит, что каждый участник проекта должен обладать высокой степенью готовности к изменениям, а также внимательностью, готовностью к самоанализу, каждый должен быть честным и дисциплинированным. Как рекомендовал один известный блоггер в публичном докладе в госдуме РФ, сотрудники должны «стать прозрачными».

История появления Agile

Исторически сложилось, что Agile и SCRUM чаще всего применяются в проектах, так или иначе связанных с новыми информационными технологиями. Например, согласно результатам опроса, проведенного компанией Scrumtek.ru, больше половины опрошенных компаний так или иначе связаны с разработкой ПО, даже если это не основное направление бизнеса [1].

Быстрый рост количества технологических стартапов (англ. Startup – молодая компания, базирующая свой бизнес на инновационной идее или новой технологии [2]) привел к тому, что популярность гибких возросла. Это обусловлено тем обстоятельством, что руководитель стартапа имеет некоторую идею бизнеса, связанную с инновациями, и он хотел бы реализовать ее в жизнь. Однако не все аспекты нового проекта известны на начальных порах, но при этом руководитель желает скорее занять нишу, так как думает, что подобная идея бизнеса может прийти не только ему. Для того, чтобы проверить, принесет ли прибыль новая идея, важно «запуститься» и дать минимально пригодный продукт клиенту как можно скорее, но при этом не потратив много ресурсов. Если идея не находит отклика у потенциальных клиентов, то проект закрывается с минимальными потерями как времени, так и финансов. Если же проект находит отклик у пользователей, то бизнес развивается за счет новых вложений в разработку. Этот же принцип «проверять и адаптироваться» применяется и в дальнейшем развитии проекта, когда у руководителя есть идея крупного изменения существующего, но он не уверен, принесет ли она прибыль. Он так же, как и при открытии своего бизнеса, внедряет частично эти изменения и анализирует обратную связь от клиентов. На основе отклика пользователей уже принимает решение, стоит ли дальше применять изменения или лучше оставить идею.

Анализ рынка в соответствии с принципом «проверять и адаптироваться» проводится внедрением прототипа продукта на рынок и оценкой обратной связи от потребителей. Вместо того, чтобы представить клиентам полностью завершенный продукт через N кол-во месяцев или лет, компания, следующая правилам Agile, выпускает небольшие версии продукта на рынок в короткие сроки (2 – 4 недели). На рынок выпускается такая версия продукта, которая является небольшим набором самостоятельных функций, приносящих некоторую ценность клиентам. На следующий этап внедрения клиенты получают обновленный продукт с некоторым новым набором функциональности. Таким образом продукт спустя тот же срок из примера выше обладает теми качествами, которые действительно необходимы потребителям. Короткие периоды выпуска версий продукта позволяют быстро адаптироваться к изменениям потребностей клиентов, если предыдущая версия продукта не в полной мере удовлетворила их или ожидания изменились. Такой подход к реализации проекта позволяет оценить реальную полезность качеств разрабатываемого продукта, полагаясь на быструю обратную связь от потребителей.

Главные правила Agile

В 2001 году группа разработчиков и глав крупных технологических компаний создали так называемый «манифест Agile». Несмотря на то, что он содержит в тексте «разработку программного обеспечения», эти правила можно отнести к любому процессу создания нового продукта [3]:

• Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
• Работающий продукт важнее исчерпывающей документации
• Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
• Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану

То есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева.

Влияние Agile на бизнес-процессы

Agile подразумевает вовлечение всех участников процесса разработки продукта, расширяя компетенции участников проекта. Подобный подход позволяет понять, что все они работают ради одной и той же конечной цели — качественного продукта для своих клиентов, а также позволяет больше свободы и самостоятельности в принятии решений непосредственно команде, исполняющих задачи. Исполнители обладают правом принятия незначительных решений при возникновении краткосрочных проблем, и если принятое им решение оказалось неудачным, то в следующей итерации проекта, которая наступит через 2 – 4 недели, ошибка исполнителя будет исправлена. В этом проявляется суть подхода «проверять и адаптироваться» с точки зрения исполнителей задач, а не их постановщика.

В большинстве организаций при создании новых продуктов люди, ответственные за те или иные этапы проекта, находятся в самых разных, зачастую конфликтующих между собой, подразделениях. И если продукт «не работает» и не приносит бизнесу прибыль, то каждый норовит обвинить другого. Хотя на самом деле в таких случаях виноваты, как правило, все [4]. Каждый участник проекта должен переосмыслить свою роль в проекте с этой точки зрения.
Таким образом, бизнес получает дополнительные возможности для роста, так как скорость операционных задач ускоряется, благодаря большей самостоятельности работников. При грамотном подборе персонала исполнители задач не дожидаются решений менеджмента по каким-то операционным вопросам, а пробуют самостоятельно их решить, понимая, что эти ошибки не скажутся на их работе в компании, т.к. не принесут больших убытков. Подобные ошибки позволят персоналу научиться на своих ошибках. Компетенции работников расширяются, а бизнес-процессы ускоряются за счет отсутствия необходимости ожидания приема у начальства для решения операционных задач.

Agile и теории мотивации персонала

Эффективность работы человека зависит от многих факторов, и одним из наиболее важных считается мотивация. Мотивация работника может быть высокой по разным причинам, и при этом считается, что только лишь материальное вознаграждение не является достаточным стимулом к работе [5]. Agile в основном опирается на две популярных теории мотивации сотрудников компании: теорию потребностей по Маслоу и двухфакторную теорию мотивации Ф. Герцберга.

А. Маслоу считал, что мотивация основана стремлении человека к удовлетворению своих потребностей. Он выделил пять основных потребностей и расположил их в следующей иерархии, от базовых к высшим:

• Физиологические потребности, например, утоление голода и жажды
• Потребность в безопасности, например, потребность в жилье, тепле, в порядке
• Потребность в принадлежности и любви, например, потребность иметь семью, быть членом социальной группы
• Потребность в признании, например, потребность в статусе, самоуважении
• Потребность самоактуализации, например, потребность в личном росте и развитии

По Маслоу люди удовлетворяют свои потребности поочередно от базовых к высшим. Т.е. переход к удовлетворению потребностей более высокого уровня происходит только после того, как будут удовлетворены все потребности более низкого уровня: “человек желает удовлетворить из двух потребностей более базовую, когда он не удовлетворён в отношении их обеих”.

В контексте Agile считается, что участники проекта – высококвалифицированные специалисты, чьи физиологические потребности и потребности в безопасности удовлетворены в достаточной мере, чтобы человек стремился удовлетворить вышестоящие в пирамиде потребности. Потребность в принадлежности некоторой социальной группы удовлетворяется за счет тесного контакта исполнителей и бизнес-заказчиков некоторого проекта. По правилам Agile и SCRUM, исполнителю лишь делегируется выполнение задачи, а не дается четко прописанная инструкция. Такой подход дает исполнителю некоторую свободу в принятии решений. Сотрудник чувствует, что он принадлежит группе, работающей над проектом, а принятые им решения, нашедшие отклик в виде повышения прибыли или удовлетворенности заказчиком результатами работы, только усиливают эти чувства.

Так как выполненные задачи в хорошо построенном процессе работы над проектом по методике Agile быстро находят отклик у пользователей проекта либо заказчика, то здесь удовлетворяются потребности в признании и самореализации и саморазвитии по пирамиде Маслоу, а именно признание результатов работы. Несмотря на то, что результат выполнения задачи был оговорен заранее и дан бизнес-заказчиком исполнителю, выбор способа реализации задачи остается за самим сотрудником. В случае, если задача принесла прибыль компании, исполнитель чувствует признание своего труда, так как он несет ответственность за принятые им решения в рамках задачи. Также это удовлетворяет и потребность в саморазвитии, так как человек анализирует свой приобретенный опыт и начинает применять его в исполнении задач в будущем. Даже если задача не была выполнена достаточно хорошо по некоторым причинам, это также повод проанализировать причины неудачи и стараться не допускать их в последующих работах.

По двухфакторной теории мотивации Ф. Герцебрга, на мотивацию влияют «гигиенические» и «мотивирующие» факторы. Гигиенические – это условия работы, помещение, культура и политика компании в отношении внутренних процессов, а также оплата труда. Иначе говоря, это те факторы, которые побуждают работника возвращаться каждое утро на работу. Мотивирующие факторы – это успех, продвижение по службе, признание результатов работы, высокая степень ответственности и возможность реализации своего творческого потенциала и профессионального роста. Иными словами, это факторы, которые побуждают работника работать сегодня лучше, чем вчера.

Именно на мотивирующие факторы опирается Agile. Работники получают большую самостоятельность при исполнении задач, получая высокую степень ответственности за свои задачи, а руководство поощряет принятыми ими хорошие решения через обратную связь и признание результатов. При неудачных решениях исполнителей Agile рекомендует руководителям разъяснять, в чем была их ошибка, а не порицать и/или наказывать. Этот подход способствует развитию поддерживающего стиля руководства, который признается одним из наиболее эффективных при работе с высококвалифицированным персоналом [6]. Признание результатов работы считается одним из ключевых рычагов воздействия Agile на ускорение бизнес-процессов и повышение эффективности работы отдельно взятого работника. Если работник принимает какое-либо решение в рамках своей компетенции, и оно показало хорошие результаты или руководство оценило его пользу, то это мотивирует работника развиваться дальше, чтобы в будущем принимать более ответственные решения.

Важность обратной связи в вопросах мотивации работников

Дэн Ариели (Dan Ariely) — израильско-американский профессор психологии и поведенческой экономики. Он преподает в Университете Дьюка (Duke University) и является основателем научного центра The Center for Advanced Hindsight. [7] Дэн проводил некоторые эксперименты, отражающие важность обратной связи при выполнении работы. Одним из наиболее известных экспериментов является сборка конструктора людьми за деньги. Суть эксперимента заключается в том, что испытуемых делят на две группы. Обе группы людей собирают конструктор из предоставленных деталей за 3 доллара. После того, как человек заканчивал сборку, он приступал к сборке другого конструктора, но за цену на тридцать центов меньше. Вопрос эксперимента заключался в том, перестанет ли человек собирать конструктор до того момента, когда он за сборку не получает ничего. Разница между группами заключается в том, что собранный конструктор испытуемым из первой группы убирался в ящик, а результат работы испытуемых из второй группы на их глазах разбирался и отдавался им же на повторную сборку на следующем этапе. В среднем испытуемые из первой группы, где собранный конструктор убирался в ящик, повторяли работу 11 раз, а участники из второй группы – только 7. [8]
Результаты эксперимента показывают, что люди не готовы выполнять работу до определенного порога оплаты, если результат этой работы бесполезен, и они об этом знают. Испытуемые из второй группы не готовы были повторять в среднем восьмой раз сборки конструктора, зная, что он будет разобран и выброшен.

Аналогичные эксперименты проводились Дэном и в последующем. Например, вместо сборки конструктора людям предлагалось отметить на листе хаотичного набора букв те, что стоят рядом и образуют осмысленные слова. Испытуемых поделили на три группы, при этом участники первой группы записывали свое имя на листе ответов, а участник двух других — нет. Результаты первой группы проводящий эксперимент человек оценивал на глазах испытуемых и складывал в стопку, давай заполнить еще один такой лист. Ответы испытуемых второй группы же просто складывались в стопку без просмотра. Ответы испытуемых третьей группы без оценки уничтожались через шредер на их глазах. Оплата за заполнение листа начиналась с 30 центов, за каждое последующее заполнение выплачивалось на 1 цент меньше. Результаты эксперимента были следующими: участники первой группы, чьи ответы оценивались, прекращали повторные заполнения на 15 центах в среднем, участники третьей группы, чьи ответы уничтожались без оценки, заканчивали на 28 центах, что не удивительно. Но удивительным фактом оказалось то, что участники второй группы, чьи ответы не подписывались и не оценивались тут же, прекращали повторное заполнение уже на 26 центах. Дэн пришел к выводу, что игнорирование и обезличивание результатов работы человека практически равносильно полному уничтожению плодов труда работника у него на глазах.

Можно сказать, что снизить мотивацию сотрудников достаточно легко, а поднять – тяжело. Agile и SCRUM за счет постоянной обратной связи и воздействует на мотивацию, поднимая ее, ведь в общем случае ни одна из задач бизнеса, принесшие они прибыль или убытки, приводит к накоплению опыта, что является не менее важным фактором в работе над проектом.

Интересные результаты экспериментов при участии того же исследователя показывают вопросы влияния позитивной мотивации. Майкл Нортон совместно с Деном Ариели и еще несколькими учеными описал эксперимент, показывающий, как он его называет, «эффект IKEA». Название эффекта исходит из модели бизнеса шведской компании, производящей мебель и поставляющей ее в виде конструктора для самостоятельной сборки самим клиентом с прилагающийся инструкцией.

Как говорит ученый, потребители подобных товаров, требующих участия самого клиента в доведении продукта до завершенного состояния, положительно отзываются на усложнение процесса вовлечения. Об этом говорит небольшое исследование компании «Betty Crocker», которая в конце 50-х годов прошлого столетия решила выпускать готовые смеси для выпечки, где клиенту нужно было лишь высыпать смесь в форму и поставить в печь для запекания. Как отмечают исследователи, целевая аудитория – домохозяйки – не стали массово покупать продукт, хотя с экономической точки зрения такой продукт был выгоден с точек зрения как финансовых вложений, так и временных затрат. Когда компания столкнулась с неожиданно низкими продажами, она решила исключить из смеси молоко и яйца, что вовлекало потребителей в процесс изготовления пирога больше – домохозяйке нужно было добавить недостающие компоненты в нужных пропорциях. Официальных данных нет, но представители компании говорят о росте продаж в несколько раз. Как считают Майкл Нортон и Ден Ариели, потребители в случае выпечки полностью готовой смеси не могли почувствовать, что готовый пирог – это плод их усилий, однако, когда нужно было замешать смесь с яйцами и молоком, это давало домохозяйкам чувство причастности к изготовлению, и они могли сказать: «Это мой пирог». Такой вывод они сформулировали: чем больше человек вкладывает сил и души в дело, тем больше радуется результату [9].

Для подтверждения данного вывода исследователи провели собственный эксперимент с участием своих студентов. Они просили испытуемых сложить из бумаги фигурки-оригами с применением инструкции и расчерченной заранее бумагой и сказать, по какой цене они купили бы эти поделки — свои и чужие. Каждый раз результат был неизменным: все готовы были заплатить больше за собственные фигурки. Более того, от своих фигурок люди были в таком восторге, что назначали им ту же цену, что и работам профессионалов. В эксперимент вводился еще один участник как сторонний наблюдатель, и в конце сборки ему тоже задавался вопрос, по какой цене он купил бы собранную оригами. Естественно, озвученные стоимости были ниже, чем те, какие назывались самими собирающими. Еще более интересные результаты получили исследователи, когда убрали инструкцию из эксперимента, оставив лишь расчерченную бумагу и фото ожидаемого готового результата. Собираемые оригами, как отмечают ученые, были еще более плохого качества и менее похожими на ожидаемый результат, но цены, озвучиваемые испытуемыми, были выше, чем при первом эксперименте. Сторонние наблюдатели при этом называли цену ниже. По результатам описанных опытов можно сказать, что потребители готовы приплатить за продукт из серии «сделай сам», но с одной важной оговоркой: задача должна быть достаточно сложной, чтобы человек гордился плодами своего труда, и в то же время — простой, чтобы она была ему по силам.

В контексте работы над проектом по методике Agile описанный «эффект IKEA» проявляется у разработчиков или других исполнителей при работе с задачами, поставленными бизнес-заказчиком или руководителем без четкой инструкции к последовательности действий, но с четко прописанным ожидаемым результатом. Исполнители чувствуют, что та или иная часть проекта, появившаяся в результате выполнения некоторой задачи, является «их задачей», что повышает мотивацию к дальнейшей работе над проектом. В данном контексте реализуются потребности в признании и самореализации, если поставленная задача была сложна и потребовала у разработчика получения и развития в себе новых навыков.

В заключение...

Применение гибких методик управления проектами Agile и SCRUM требует от руководителей и всех участников проекта переосмысления своей роли в проекте и цели работы, которую они выполняют. Бизнес в общем случае строится вокруг идеи извлечения прибыли через удовлетворение некоторых потребностей своих клиентов, и чтобы извлекалось больше прибыли, необходимо предоставлять клиенту больше качественных и актуальных ценностей, нужных им. Чтобы разрабатываемый продукт был актуален для потребителя, необходимо как можно чаще анализировать результаты работы над проектом и корректировать планы, доставляя некоторую ценность клиентам и проверяя ответную реакцию рынка.

Agile и SCRUM способствуют развитию работников и повышению их мотивации, поощряя самостоятельность в принятии решений. Agile призывает участников проекта открыто обсуждать свои задачи и возникающие проблемы, чтобы другие могли помочь. При этом открытые обсуждения могут помочь компании не только в увеличении скорости доставки ценностей клиентам, но и в оптимизации и ускорении бизнес-процессов. Во время обсуждений совместной работы участники могут обнаружить, что их работа в рамках проекта может быть начата раньше, чем предполагалось. Такое переосмысление требует достаточно больших усилий от каждого участника проекта или бизнеса, однако, в случае принятия принципов Agile, компания будет максимально готова к любым изменениям внешней и внутренней среды.

Источники

1. Отчет о результатах опроса компаний России за 2017 год ^[1]
2. «Что такое стартап», статья ^[2]
3. «Agile-манифест разработки программного обеспечения», официальный сайт ^[3]
4. «Agile: как и когда применять этот метод», Сергей Карпов ^[4]
5. «Стили руководства», ресурс «Grandars.ru» ^[5]
6. «Теории мотивации», ресурс «grandas.ru» ^[6]
7. Биография Дэна Ариели ^[7]
8. «Дэн Ариэли: Эксперименты с мотивацией сотрудников», статья об эксперименте ^[8]
9. «Эффект IKEA – что смастерил, то и полюбил», ресурс «Harvard Business Review» об «эффекте IKEA» ^[9]

Автор: Gorbatyuk Maxim

Источник ^[10]