Стив Бланк: Организационный долг — как технический, только хуже

в 8:57, , рубрики: бизнес, инвестиции, кейсы, Нам пишут, советы, стив бланк, эффективность бизнеса, метки: , , , , , ,

Стив Бланк — серийный предприниматель на пенсии, ныне наставник, изменивший то, как строятся стартапы, и то, как учат предпринимательству. Он разработал методологию «Развитие клиента», на основе которой появилось движение бережливых стартапов, и описал процесс в своей первой книге «The Four Steps to the Epiphany». Вторая его книга «The Startup Owner’s Manual» — пошаговое руководство по созданию успешной компании. Бланк преподавал свою методологию на лекциях Lean LaunchPad в Стэнфордовском университете, Калифорнийском университете в Беркли, Колумбийском университете, Калифорнийском университете в Сан-Франциско, Нью-Йоркском университете, Национальном фонде наук и в Национальном университете здравоохранения.

Автор концепции бережливого стратапа написал колонку для VetureBeat. Roem.ru публикует перевод Романа Зубрекова, компания «ТриЛан».

***

Стартапы делают упор на скорость, ведь каждый день они сжигают деньги на поиск подходящей ниши или необходимого продукта. Но со временем код (или железо), написанный (или собранное) для проверки предположений и поиска первых покупателей становится громоздким. Его тяжело поддерживать и невозможно масштабировать. Подобные накладки продолжают накапливаться, и со временем превращаются в т.н. технический долг. Размер проблемы растет вместе с успехом компании.

Технический долг возмещается рефакторингом, смотрите кода и чистите его с помощью реструктуризации. Эта работа не добавляет преимуществ, видимых пользователю, но делает продукт более стабильным и легким для понимания.

И если технический долг — известная проблема, то, оказывается, стартапы имеют еще одну задолженность, способную убить компанию даже быстрее. Это организационный долг — долг, возникающий из компромиссов с людьми или корпоративной культурой, на которые стартап пошел ради того, чтобы выполнить поставленную задачу.

Когда кажется, что всё пойдет как по маслу, организационный долг может превратить растущую компанию в кошмарный хаос.

Растущим компаниям необходимо понять, как распознать и вовремя «отрефакторить» организационный долг.

На прошлой неделе я завтракал с Томом, главой стартапа, который быстро превращался в огромную компанию с выручкой за прошлый год в $40 млн, и уже в этом году они рассчитывали на $80 млн, может быть даже $100 млн рекламной выручки. Они заново изобрели традиционные печатные медиа в сети и на мобильных устройствах для поколения пользователей, которые не покупали журналы, но читали их онлайн. Их контент был четко таргетирован, выверен тематически и обновлялся ежедневно. Не менее важно, что их вице-президент по маркетингу безупречно справился с проведением кампаний в социальных медиа («лайки» на Facebook и партнерства, email-кампании и т. п.), чем привлек трафик на сайт, который превратился в рекламную выручку.

Том предвкушал следующий раунд финансирования, который поднял оценку компании до полумиллиарда долларов. Том рассказывал о том, как они пытаются удержать экспоненциальный рост и о темпах найма людей, а также о проблемах, которые сопровождают подобное масштабирование. (Они удвоили количество сотрудников со 100 до 200 за прошлый год и планировали повторить удвоение.) Пока он пытался вернуть беседу к обсуждению грядущей оценки, я попытался сместить диалог на обсуждение того, как они собираются справляться с:

  • обучением новых сотрудников — как корпоративной культуре, так и рабочим задачам
  • удержанием уже имеющихся сотрудников, которые работали за зарплаты интернов и небольшую долю в компании.

Его ответ крутился вокруг того, что новый офис очень удачно расположен, в него уже заказали отличную мебель, а для ключевых сотрудников руководящего звена подготовили планы вознаграждений.

Ответ меня не устроил.

Так как встречу мне назначал Филип, один из членов правления VC, я прихватил кофе и спросил его мнение о проблемах, которые приходят вместе с масштабированием. Я опешил, услышав ответ, похожий на сборник модных словечек: «Они платформа, а не продукт», и потом нестареющее «Это потенциальный единорог».

Хотя стратегия, изложенная Филипом, казалась весьма долгосрочной, я всё равно решил спросить: «Какие планы насчет обучения и внедрения в коллектив новых сотрудников? Что вы планируете делать с зарплатами для младших сотрудников? Вас не беспокоит возможность потери квалифицированных кадров, на обучение которых компания потратила несколько лет, но так и не вознаградила их сполна?» Полученные ответы мало чем отличались от ответов Тома: новые гранты для людей на административных должностях, отличное новое здание, и да, кстати, Том и второй сооснователь должны продать часть акций в новом раунде. И позвольте ещё раз рассказать вам о видении и стратегии.

Филип продолжил рассказ, но я слушал его лишь краем уха, потому что начал понимать — он, может, и гений в поиске и взращивании выгодных сделок на ранних стадиях, и умеет показать будущее, которое понравится новым инвесторам, но он понятия не имеет о том, как вырастить компанию. Он никогда не вёл бизнес, и, что хуже, он никогда не был частью стартапа, который бы переходил от стадии поиска бизнес-модели, продукта и ниши, к построению инфраструктуры для масштабирования.

Если только они не планируют быстро продать компанию, организационный долг настигнет их раньше, чем можно себе представить. Им необходим план по рефакторингу этого долга, а Том не мог этого увидеть с руководящего поста.

Да, у компании были безупречные планы по удержанию руководящего персонала и все особенности стартапов, вроде бесплатной столовой и возможности приходить на работу с собаками, но слишком мало внимания уделялось организационному долгу, накопившемуся перед первыми 100 сотрудниками, которые построили компанию. Это сотрудники с ключевыми знаниями и умениями, заработанными тяжелым трудом. Изначально их привлекла возможность стать частью медиакомпании, разрушающей прошлое, несмотря на низкую зарплату с минимальными опционами. Этого было достаточно, чтобы они фокусировались на своих задачах, но новый раунд финансирования и поиски новых сотрудников на должности с намного более привлекательными зарплатами наверняка заставит их оглянуться вокруг и обновить резюме.

Удивительно, что, несмотря на наплыв новых сотрудников, формальное обучение и корпоративная культура все еще находятся на ранней стадии мышления «мы слишком малы, чтобы нуждаться в этом». В действительности же, нанимая сотни новых сотрудников, компания отчаянно нуждалась в формальном процессе адаптации новых сотрудников. Прежде всего, чтобы они легче влились в культуру компании, быстрее учились своей работе. К несчастью, те, кто мог их обучить по высшему классу, не были оценены по достоинству, и сейчас уже подыскивают новое место работы.

Организационный долг был неизбежен.

Я пообещал Тому встретиться за чашечкой кофе еще раз. Когда это произошло, я поинтересовался о руководителе HR-отдела компании и услышал рассказ о великолепных условиях по медицинской помощи и страхованию, раздаче акций, возмещении затрат, ночном кино, корпоративных пикниках и т. д. Я указал, что это могло бы быть полезны молодым компаниям, но пора двигаться дальше, в новую фазу (и, возможно, с новым руководителем HR). Раз уж Том был инженером, я объяснил ему суть метафоры про «организационный долг». Он сразу понял и прежде чем я что-то успел предожить, задал вопрос: «Так как мне провести рефакторинг организационного долга?».

Я предложил ему начать с 7 шагов — какие-то из них простые, какие-то потребуют времени:

1. Составить простой план управления следующей волной найма. Укажи всем менеджерам по найму:

  • Никаких новых сотрудников, пока не будет написано или обновлено описание своей собственной должности;
  • Затем сделай описание новой вакансии;
  • Затем опиши, как планируется обучать новых сотрудников должностным обязанностям;
  • Затем опиши, как их работа вписывается в процессы выше и ниже уровнем;
  • И как это помогает миссии компании на всех уровнях.

2. Пойми, что план расходов слишком занижен. Я предположил, что в бюджет были заложены цифры, исходя из текущих зарплат сотрудников. Если так, то существует риск потерять людей, которых хотелось на самом деле удержать. HR должен прекратить думать о 10-процентных надбавках и задуматься о том, сколько бы потребовалось отдать денег за замену работника с ключевыми знаниями и обучение новичка. Мне кажется, в большинстве случаев это стоит 50% надбавки.

3. Его глава HR должен был:

  • Провести анализ зарплат имеющихся работников и сравнить их со средними в отрасли;
  • Выделить работников, которых следует удержать;
  • Повысить их зарплаты и опционы как можно скорее.

Некоторые более сложные предложения имели отношение к организации в целом:

4. Необходимо учесть рефакторинг некоторых старых должностей и их ролей. Некоторые сотрудники не растут из фазы «Поиска» в новую фазу «Строительства». Кто-то — из-за проблем с производительностью, другие просто не подходят большой организации, относятся иначе и т. п. Некоторые из них могут быть друзьями. Если они останутся на тех же позициях, это нарушит понимание новичков о том, какая производительность считается приемлемой. Это тяжело.

  • Помимо рефакторинга людей, пора пересмотреть корпоративную культуру. Принимают ли во внимание сложившиеся культурные ценности новый размер и статус организации? Какие ключевые элементы делали компанию «классной» до сих пор? Они остались прежними? Изменились? Как? Почему? Пора пересмотреть принципы, которые отстаивает компания.
  • Теперь компания больше не помещается в конференц-зале и даже в кафетерии, ей нужны технологии распространения информации, масштабирующиеся вместе с организацией. Временами одно сообщение приходится повторять по 4−5 раз, не говоря уже о том, что гендиректор не всегда может оповестить сотрудника лично. Пока компания активно меняется, необходимо уделить особое внимание корпоративному общению — внутренняя культура будет якорем, на который можно опереться при поиске направлений и достижения стабильности.
  • Нужны ли изменения в коммуникациях? В прошлом каждый клиент мог поговорить с Томом или ожидать, что Том поговорит с ним. Это возможно? Желательно?
  • Наконец, раз это новая территория для Тома и команды, нужно создать совет из остальных руководителей, кто прошел этапы преобразования стартапа в растущую компанию.

Вынесенные уроки

  • Компании, которым удалось перейти в фазу «строительства», сталкиваются с новыми трудностями. Они касаются не только стратегии — они требуют погашения всего организационного долга, накопленного по сей день.
  • Адаптация, обучение, культура и компенсации для сотрудников на стадии «постройки» требуют свежего взгляда и новых подходов.
  • Неудачная попытка рефакторинга организационного долга может погубить растущую компанию.

Источник

Поделиться новостью

* - обязательные к заполнению поля