К системе материальной мотивации: грех производных показателей

В предыдущей публикации ^[1] на эту тему были изложены САМЫЕ вредные советы.
Фатальные и близкие к оным ошибки при построении СММП.
Существуют и менее опасные ошибки, не смертные, так сказать, грехи, которые, однако, резко сокращают полезный эффект внедрения СММП. А, как правило, еще приводят к самым неожиданным последствиям.

Наиболее часто встречающаяся среди этих ошибок — стремление разработчиков опереться на производные (в противовес натуральным), показатели.
Практически всегда это следствие “хитрого плана”.
Например, будем мотивировать продавцов не на объем продаж (или, там, валовую прибыль) — а на средний чек.
Типа пусть стараются, на 100% отрабатывают каждого клиента, а вместе со средним чеком кратно вырастет объем продаж, прибыль и все остальное.
Увы и ах! Итогом такой мотивации в средне- и долгосрочной перспективе будет а) рост среднего чека и б) падение всех остальных показателей. Ну или, по крайней мере, существенно более медленный рост, нежели органический без влияния всяких модных мотиваций.

Главный принцип построения материальных мотиваций (и не только, но не будем растекаться) — усредненный человек делает именно то, за что ему платят на самом деле.
На самом деле, Карл!

Именно поэтому, в частности, окладные системы настолько неэффективны — ибо что бы ни думал незадачливый босс (“я им бабки плачу чтоб работали””), оклад на самом деле платится за факт попадания пассажира в штатное расписание организации. И только.

Соответственно, если вы платите за рост среднего чека — вы получите выросший средний чек. В первую очередь, через всевозможные более или менее невинные махинации со стороны заинтересованного персонала — типа оформления нескольких покупателей в один чек etc. Но то, что действительно должно интересовать добросовестного управленца — устойчивый рост прибыли в долгосрочной перспективе — пострадает.

Еще один вариант кейса с мотивацией продавцов для дополнительной иллюстрации методики.
Предположим, коммерческий директор компании хочет заставить продавцов активнее искать новых клиентов — типа, чем больше клиентов, тем больше в итоге объем продаж.
Мотивация меняется соответствующим образом — например, в зачет идет только прибыль по заказам, оформленных новыми клиентами (вариантов техники миллион).
Читатель, наверное, уже представляет, чем это закончится в реальности? Правильно, “новых клиентов” станет заметно больше (для заказов старых будут плодить новых контрагентов в базе), а объем продаж, прибыль и прочее — в лучшем случае не вырастут.

На основании вышесказанного становится очевиден основной принцип правильного выбора КПЭ:
максимально близкие к тем натуральным показателям, которые интересуют акционеров.

Практически всегда это а) или прибыль в случае для стабильного бизнеса, или б) объем продаж — для бизнеса, жестко ориентированного на экстенсивный рост.
И смахинировать с этими показателями рядовому сотруднику куда сложнее, нежели с производными фантазиями типа количества принятых звонков в час, средней рентабельности по заказу, или аналогичных плодов креативного ража чудо-администраторов.

Помните, что самая эффективно работающая материальная мотивация — у частного предпринимателя. Сколько заработал бизнес, столько и получил. Доход = 100% прибыли.
Чем ближе итоговая формула мотивации конкретного сотрудника вашей организации к этому идеалу, тем больше эффекта вы получите от внедрения СММП.

P.S. Предупреждая возражениявопросы — ни прибыль, ни объем продаж не являются универсальной базой для КПЭ для любого сотрудника компании. Так, например, в мотивации кладовщика они напрямую неприменимы по понятным причинам.

Однако — и прибыль, и объем продаж являются лишь частными случаями более общих КПЭ, которые, в свою очередь, уже практически универсальны и, в правильной интерпретации, эффективны в приложении к мотивации любого сотрудника линейных подразделений компании. Об этом — в следующих сериях.

Автор: Ultima

Источник ^[2]