Курс Рейди Хоффмана, Джона Лилли, Криса Йе и Аллена Блу CS183C «Blitzscaling» Лекция 1

в 17:14, , рубрики: бизнес-модели, Блог компании Paysto, курс лекций, Развитие стартапа, управление проектами, управление стартапом

От переводчика:

Chris McCann на medium.com публикует конспект лекций о технологии Blitzscaling, которые читают Рейди Хоффман, Джон Лилли, Криа Йе и Аллен Блу в Стэнфордском университете. Мы решили сделать перевод этого материала и поделиться ним с читателями Мегамозга. Так как лекции довольно объемные, а времени не всегда хватает, некоторые лекции будут публиковаться частями. Ссылки на другие части будут появляться по мере их публикации.

Для нетерпеливых есть видео.

Презентация, котрая использовалась во время лекции:

I. Классический миф о Силиконовой долине

Классический миф о Силиконовой долине заключается в том, что именно стартапы делают ее особенной.
Классическая история Силиконовой долины такова:

  • Вы начинаете работать над своей идеей в своем гараже (или в комнате общежития)
  • Ваша команда – это группа технических основателей
  • Вы создаете новый продукт (приложение)
  • Вы находите инвестиции для своего нового продукта
  • Вы достигаете соответствия продукта рынку, и уже в предвкушении

Такая история частично правдива. Очень важно правильно подобрать команду основателей, правильно выбрать изначальный продукт и правильно найти инвестиции; однако эта история опускает множество важнейших аспектов построения стабильной компании.

II. Проблема классического мифа

Основная проблема данной истории заключается в том, что сегодня стартапов более чем достаточно в Силиконовой долине, в США и в остальном мире – в Европе, Латинской Америке, Азии и пр. Сегодня вполне возможно собрать команду, найти средства и создать продукт в любой точке мира.

При этом сегодня в Силиконовой долине расположено немало качественно новых компаний. Почему так?

Если посмотреть на компании, которые стоят более 10 млрд. долларов, все они, кроме двух, расположены в Силиконовой долине (Alibaba и Tencent – исключения).

Если посмотреть на первые 10% компаний-единорогов (компаний, которые на бумаге стоят более 1 млрд. долларов) – 50% из них – это выходцы из Области залива Сан-Франциско. Если посмотреть на первые 60% компаний-единорогов – 47% из них из Области залива.

img

Учитывая, что в Области залива всего 7 миллионов людей – почему в этом регионе такая концентрация трансформационных компаний? Что-то очень странное происходит в Области залива Сан-Франциско по сравнению с другими местами, в которых создаются стартапы.

Теория и основа этой лекции заключается в том, что Силиконовая долина особенна, потому у нас богатый опыт и достаточно оперативных знаний относительно развития компаний – Рейд Хоффман и Крис Йе назвали это «Blitzscaling» (молниеносное масштабирование).

III. Цель лекции

Цель лекции — задокументировать и поделиться знаниями о Blitzscaling с участниками лекции и всем миром (эти лекции записываются и выкладываются в сети).

Здесь нет пошагового сценария, как расширять компанию, но приведены стратегии, разработанные и использованные теми, кто уже смог расширить свои компании. К этой лекции будут привлечены основные фигуры с различных уровней масштабирования, чтобы они поделились своим опытом.

IV. Сети

Еще одна крупная тема, которая будет рассмотрена – это понятие сетей. Она включает сети людей, талантов, навыков, университетов, компаний, инвесторов и все взаимоотношения между этими сетями.

Например, в Силиконовой долине и в частности в Стэндфордском университете огромное количество людей, которые построили и развили множество стабильных компаний. Примеры включают: Frederick Terman, Hewlett and Packard, Andy Bechtolsheim, Aneel Bhusri, Sergey Brin и пр.

V. Уровни масштабирования

Вот как Рейд, Джон и Аллен разделили различные уровни масштабирования.

img

Стартап из 3-4 человек сильно отличается от компании, состоящей из 15 работников, а вместе они, в свою очередь, очень сильно отличаются от организации на 100 работников. На каждом уровне масштабирования опыт компании изменяется.

VI. Ключевые вопросы на различных уровнях масштабирования

Некоторые ключевые вопросы на различных уровнях масштабирования включают:

Некоторые вопросы, которые мы обсудим в этом квартале

  • Какова роль основателя? Генерального директора? Команды? Совета директоров?
  • Как изменяется процесс найма по мере масштабирования компании? Кто? Как? Что представляет собой введение в должность?
  • Что вы думаете о соответствии продукта рынку? Откуда вы это знаете? Как он развивается?
  • Что вы должны знать о конкуренции? Прочих угрозах?
  • Каковы основные решения и вопросы, которые вы должны себе задать? Когда?
  • Что вы должны знать о партнерах и развитии бизнеса?
  • Как изменяется ваша стратегия по мере вашего роста?
  • Что вы думаете о таких глобальных понятиях, как рынки, конкуренция, масштаб?
  • И многое другое…

Например, в Workday один из основателей Анил Бхусри лично проводил собеседования со всеми новыми работниками от 0 до 500 человек, так как для него особенно важна была культура. Однако, когда количество работников переваливает за 500-1000, это становится трудным, и на таком уровне необходимо искать новый подход в отношении расширения штата и культуры.

Второй пример – когда ваша компания небольшая, вашими конкурентами в основном являются другие стартапы. Однако, по мере того, как вы увеличиваете свою прибыль и клиентскую базу, ваша конкуренция переключается с других стартапов на лидеров отрасли.

VII. Как масштабирование влияет на функции вашей компании

Одного универсального подхода не существует, вместо этого цель лекции – предоставить вам шахматную доску для размышлений, как перейти с одного уровня масштабирования на следующий, а также в первую очередь – когда расширяться.

Почти вся информация о стартапах здесь сфокусирована на первом уровне масштабирования – построение продукта с минимальным функционалом, выполнение итераций, поиск соответствия продукта рынку и пр. Большинство этих моментов в этой лекции раскрываться не будут.

VII. Основные соображения Blitzscaling

1. Когда проводить молниеносное масштабирование? То, на какой скорости вы должны работать, является спорным решением, которое вы должны принять самостоятельно. Например, не имеет смысла браться за расширение, имея только идею. Если вы слишком ускоритесь, когда еще не готовы, ваша компания, скорее всего, умрет.

2. Как только вы разрастетесь, вы начнете переходить от универсальных работников к специалистам. Вначале первые 5 человек делают все, особенно если на первых этапах развития вам нужны люди, которые быстро учатся и могут делать все. По мере расширения, вы будете нанимать все больше специалистов, которые будут помогать вам добиться оперативной эффективности в отдельных сферах.

3. По мере расширения вы движетесь от:

  • Людей, сидящих в одной комнате и выполняющих все задачи.
  • Людей, которые управляют другими людьми и теми, кто все делает.
  • Исполнителей, которые сфокусированы на расширении организации, менеджеров и людей, которые все делают.

4. Необходимость сохранять инновации в процессе расширения. Инновации не появляются сразу же на этапе стартапа, и когда вы начинаете расширяться, организации необходимо постоянно внедрять инновации. Например, создавать новые линейки продукции, способы более эффективно хранить данные, новую инфраструктуру и пр.

5. Сохранение либо адаптации, либо высокого профессионализма – Быстрое развитие означает операционные потери. Пример: Paypal увеличивал базу пользователей и операций на 2-5% в день, и в один момент количество писем в техподдержку перевалило за 20 тысяч и с каждым днем увеличивалось. Клиенты злились и звонили 24 часа в сутки. За 2 месяца им пришлось увеличить штат работников техподдержки от 0 до 200, обучаемых по ходу дела, и в результате им пришлось отсеять большую часть таких работников. Такой негативный эффект был необходим при повышении скорости в ущерб профессионализма.

6. Глобальный охват – LinkedIn начинал с 12 стран, и впоследствии добавлял страны только тогда, когда люди писали и просили добавить их страну.

7. Требования к уровню капитала – вам нужно либо иметь хорошую модель получения дохода, который вы сможете реинвестировать в операции, либо привлекать средства через инвестиции. На данный момент в этой среде наблюдается сильное напряжение в отношении того, насколько следует расширяться и как сохранять ежемесячные расходы на стабильном уровне. Сколько денег вы теряете на каждой операции и сколько вы готовы потратить, чтобы завоевать рынок.

IX. Пример молниеносного масштабирования от LinkedIn

Аллен Блу поделился своим личным мнением о различных этапах роста LinkedIn и о том, как все менялось на каждом этапе. В частности, мне понравились фотографии, которые он размещал касательно количества пользователей и работников LinkedIn.

img

X. “Стадия семьи”

Стадия семьи – это этап, на котором небольшие команды создают продукт для достижения соответствия продукта рынку.

На этом этапе наиболее важны следующие моменты:

  • Насколько хорош ваш продукт?
  • Ваш продукт кому-нибудь вообще интересен?
  • Можете ли вы нанимать работников? Как вы убеждаете кого-либо присоединиться к вам на Facebook/Uber/Airbnb/и пр.? Как вы заинтересовываете работников?
  • Как вы будете платить работникам при малейшей потере управления?
  • Много букв: продукт продукт продукт, люди люди люди, и как вы будете платить людям.
  • Моменты, которые не важны на данном этапе:
  • Совет директоров
  • Аналитика, показатели и таблица индикаторов – Просто следите за основными элементами
  • Стратегия (лучше действовать)
  • Все остальное

В стартапе всегда что-то горит. Главное на этом этапе – понять, какое пламя загасить, а какое поддерживать. Вы должны сфокусироваться на том, что наиболее важно в данный момент.

Например, аналитика, таблицы индикаторов и управление данными не имеют значения, если никто не интересуется вашим продуктом. Заставить людей интересоваться вашим продуктом намного важнее, чем различные показатели (на данном этапе).
Ключевой момент здесь в том, что попытаться заставить людей использовать новый продукт и интересоваться им действительно сложно. Как только вы найдете продукт, который в принципе начнет работать, тогда вы можете начинать заботиться о системах для управления этим продуктом.

Одна из любимейших статей Джона Лилли на этом этапе – это статья Пола Грэхэма Do things that don’t scale

Когда вы только начинаете, вся ваша команда должна делать следующее:

  • Разговаривать с каждым пользователем
  • Буквально брать их телефоны
  • Скачивать приложение для них
  • Показывать им, как зарегистрироваться и как его использовать
  • Делать это для первых 100 пользователей.

Эти действия не расширят ваш бизнес, но они крайне важны для получения первых 100 пользователей.

Например, на лекции рассказывали историю Airbnb. Когда они только начинали, основатели нашли потенциальных клиентов на Craigslist. Они буквально ходили от двери к двери по Нью-Йорку, разговаривая с каждым потенциальным клиентом, показывая им, как размещать комнаты, и даже фотографировали дома для своих клиентов.

Заставив основателей и первоначальную команду делать такое, вы сможете хорошо для себя понять, как выглядят и кем являются ваши клиенты.

XI. Материалы для прочтения на этапе роста “Стадия семьи”

1. Do things that don’t scale
2. Startup Advice, Briefly
3. Why Silicon Valley Works


Автор: PAYSTO

Источник

Поделиться новостью

* - обязательные к заполнению поля