Курс «Blitzscaling» Лекция 2.2 Этапы роста стартапа «Стадия семьи» (Джон Лилли и Сэм Альтман)

в 15:58, , рубрики: бизнес-модели, Блог компании Paysto, курс лекций, Развитие стартапа, управление проектами, управление стартапом

 Курс лекций Рейди Хоффмана, Джона Лилли, Криса Йе и Аллена Блу CS183C «Blitzscaling»

Лекция 1: Введение
Лекция 2.1: Этапы роста стартапа, «стадия семьи»
Лекция 2.2: Этапы роста стартапа, «стадия семьи»

Конспект 2 лекции курса Стэндфордского университета CS183C«Blitzscaling», которую читают Рейд Хоффман, Джон Лилли, Крис Йе и Аллен Блу. Ошибки и опечатки сделаны мной. Весь этот отличный материал полностью принадлежит Рейду, Джону, Крису Йе и Аллену.

Эта лекция проходила в виде интервью Джона Лилли с Сэмом Альтманом о первом этапе росте – стадии семьи. Ниже представлена вторая часть пересказа их беседы. Напомню из первой лекции, что стадия семьи – это этап, на котором небольшие команды создают продукт, чтобы он соответствовал рынку.

III. Вопросы об идее

Джон Лилли:

Пол Грэхэм говорит, что лучше всего находить идеи, которые другие считают неудачными. Что вы думаете об этом?

Сєм Альтман:

Цель должна заключаться в поиске действительно хороших идей, которые со стороны кажутся неудачными – такие себе недооцененные активы – и работать над ними. Такие виды идеи не раз приводили к огромным прибылям для венчурных инвесторов и для YCombinator в частности.

На практике этого сложнее добиться, чем в теории, потому что мы больше зависим от мнения других людей, чем от своего. Довольно сложно заставить себя верить в непопулярную идею. Искушение полюбить то, что нравится другим людям, довольно сильно.

Главное, во что мы не хотим инвестировать – это производная идея от идеи уже существующей крупной компании. Например:

  • В 2006 году все пытались инвестировать в новый Facebook.
  • В 2009-2011 все всё ещё пытались инвестировать в новый Facebook.
  • Компаниями, которые стоило рассматривать в период с 2009 по 2011 год, были Uber и Airbnb, которые совсем не были похожи на Facebook.
  • Следующая компания на $100 миллиардов, скорее всего, совсем не будет похожа на Uber.
  • Цель должна заключаться в том, чтобы придумать, найти и создать следующую компанию на $100 миллиардов, которая вообще не будет похожа на существующие компании.
  • Несмотря на то, что такая идея будет казаться на данный момент неудачной, вам нужно внутреннее убеждение, чтобы придерживаться этой идеи, потому что все будут говорить вам, что вам лучше создать компанию, на которую сейчас есть спрос.

Джон Лилли:

Как на вашем опыте основатели сохраняли свое внутреннее убеждение?

Сєм Альтман:

Чем быстрее вы запустите свой продукт и получите пользователей, которым понравится ваш продукт – тем легче вам будет игнорировать хейтеров.

Когда запустили Uber, это выглядело странно, но у них была хорошая база, у них была базовая группа пользователей, которым нравился продукт, поэтому они могли игнорировать остальное.

Если причина вашего убеждения заключается в том, что вы верите, что в мире случился основательный сдвиг (как для Uber – сегодня у каждого в кармане есть устройство с интернетом), это поможет вам сохранить свое убеждение на ранних этапах.

Вы можете игнорировать все остальное, кроме пользователей. Если вы не можете создать продукт, который заинтересует пользователей, который они полюбят и начнут использовать на постоянной основе – тогда вы не справились.

Джон Лилли:

С того момента, как вы взяли на себя руководство YCombinator, вы стали больше инвестировать в оборудование. Считаете ли вы, что это новая успешная область?

Сєм Альтман:

Все думают, что мы никогда не поймем стартапы по оборудованию, потому что они не похожи на интернет-стартапы.

Мы верим, что стартапы по оборудованию должны быть больше похожи на интернет-стартапы. Мы привлекли основателей компаний по оборудованию в ту же программу YCombinator, что и интернет-стартапы, и увидели, что первые оказались достаточно сильными конкурентами. Никто не хочет видеть, как его соперник растет, пока ты отстаешь.

Главное для стартапа по оборудованию – понять, что именно вы хотите измерять, и после этого увеличивать это число на 10% каждую неделю. Если вы можете поддерживать свой рост на уровне 10% в неделю на протяжении 3-4 лет, тогда вы превратитесь в действительно крупную компанию. Мораль здесь: сложный процент – это очень мощная сила.

Пока еще рано об этом говорить, но компании по оборудованию считают, что они работают на нас. Как только стартап по оборудованию, в который мы инвестировали, станет крупной компанией, никто больше не будет критиковать нас за то, что мы не знаем что делаем.

IV. Вопросы о смене стратегии

Сєм Альтман:

Мне кажется, что Силиконовая долина неправильно воспринимает саму концепцию смены стратегии.

Мы должны с пониманием относиться к неудачам, но понимать, что это плохо, и не стоит делать это снова. Сегодня на вечеринках стартапов неудачи чересчур восхваляются, а люди щеголяют своими промахами. Вы не должны винить себя в неудачах, но и не стоит ими хвалиться.

Существует два вида смены стратегии, которые я видел в работе:
1. Смена стратегии – это продукт, который основатель хотел создать с самого начала.
Например, основатели Instagram изначально создали приложение под названием Burbn, но когда оно не сработало, Кевин (один из первоначальных основателей) захотел создать приложение для фотографий, потому что он любит фотографировать. Поэтому получился Instagram.

2. Смена стратегии – это результат исследования того, что действительно стоит создать вместо первой версии.
Например, основатели Airbnb изначально создавали другой стартап, который не сработал, и пользовались кредитками для финансирования своего стартапа. Когда подошел срок платить за квартиру, у них не оказалось денег, но у них было лишнее спальное место в доме. Поэтому они сдали свободную комнату в своем доме, чтобы оплатить жилье.

Смена стратегии, которая на моем опыте никогда не работала, это когда стартап не срабатывает, и команда решает сесть перед доской и придумать что-то другое. Проблема в таком случае заключается в том, что команда пытается впопыхах найти новую идею, и она вряд ли окажется удачной.

Я считаю, что если ваш стартап не работает, вам следует:

  1. Закрыть компанию
  2. Вернуть оставшиеся деньги инвесторам
  3. Отправиться в путешествие
  4. Вернуться, когда у вас появится новая идея
  5. Работать над ней.

V. Советы по вопросам карьеры

Сєм Альтман:

Если вы хотите присоединиться к стартапу, я бы предложил:

  • Присоединиться к наиболее успешному стартапу, который растет быстрее всех, из тех, в которые вы можете попасть.
  • Уроки, которые вы получите, работая в крупной расширяющейся компании, будут бесценны.
  • Это лучший способ научиться перед тем, как открывать свой собственный стартап, который будет лучше других

VI. Продукт

Джон Лилли:

Что для вас значит упор на продукт?

Сєм Альтман: 

 Если ты действительно хорош, можешь работать 70-80 часов в неделю, главный вопрос в том, на что потратить эти часы.

Ты должен 100% времени тратить на общение с пользователями, создание продукта и проверку того, нравится ли твой продукт пользователям.

В жизненном пути каждого стартапа наступает такой момент, когда тебе нужно выбрать – создавать продукт, которым будут пользоваться множество пользователей, но он им будет просто нравиться, или создать продукт, которым будет пользоваться небольшая группа пользователей, но все они будут действительно ЛЮБИТЬ ваш продукт.

Всегда нужно делать упор на пользователей, которые любят ваш продукт, а не на тех, кому он просто нравится. Все великие компании, с которыми я сталкивался, придерживались этой стратегии.

Джон Лилли:

Что такое YCslump?

Сєм Альтман:

После дня демонстрации все меняется. Стартапы работают действительно хорошо, когда основатели вжимают педаль газа в пол, но это также создает немало обязательств, с которыми нужно разбираться.

Большинство основателей считают, что они могут сфокусироваться на росте, остановиться и разобраться с обязательствами, а потом снова вернуться к росту. Это никогда не работает.

Есть такая известная цитата: «рост решает все проблемы». Это не так уж и верно, а когда вы перестаете фокусироваться на росте, это приносит намного больше проблем.

Суть в том, что нужно уделить некоторое время приведению в порядок своих обязательств, но не стоит бросать на это все время, предназначенное для роста. Это еще одна причина, почему наличие работников усложняет такой переход – потому что работники чувствуют такое изменение направления раньше, чем основатели.

Дело в том, что на каждом этапе будут кризисы, а со временем станет еще хуже. Компромисс здесь – держать в порядке крупные аспекты, а мелким позволить быть немного в беспорядке.

Существует еще одна концепция, которую я называю «ложной работой». Вот отличный способ ее продемонстрировать:

  • Посмотреть какое-нибудь новомодное ТВ-шоу о Силиконовой долине
  • Подумать о том, что бы хорошо смотрелось на ТВ
  • Не делать ничего из того, что нужно

Сядьте за стол, работайте над продуктом, говорите с пользователями и т.д. Все это будет выглядеть скучно для ТВ-шоу, но это действительно важно делать. То, что показывают по ТВ, весело, но ни к чему вас не приведет.

VI. Жизненный опыт

Джон Лилли:

Из того что вы замечали, в чем лучшие основатели совершают ошибки?
Сєм Альтман:

Одна из главных ошибок – когда основатели влюбляются в свой публичный образ. Они переживают, как попасть в список 30 успешных людей младше 30, они выступают на конференциях и посещают мероприятия для укрепления деловых связей.

Постепенно они начинают тратить больше времени вне офиса, чем в нем, и сильно отходят от того, что действительно имеет значение.

Во-вторых, все великие основатели делают вторую ошибку. Слишком долго ждут, чтобы уволить человека.

Я считаю, что многие основатели делают это, потому что это не тот урок, которому можно научиться. Ты должен сам через это пройти и это понять. Неприятно, когда ты совершаешь ошибку, и ты должен пережить этот отвратительный момент, когда тебе нужно уволить своего работника.

Джон Лилли:

Это может быть, потому что многие основатели считают, что они могут все исправить, и думают, что они могут изменить ситуацию, если работник с этим не справляется.

Сєм Альтман:

Лучший способ, который я нашел – это понимать, что по факту ты вредишь работнику больше, если оставляешь его на должности. Люди понимают, когда что-то идет не так, и лучше закончить это раньше и помочь им найти другое место, для которого они больше подходят. Лучше иметь 1 месяц перерыва в резюме, чем 1 год неудачной работы.


Автор: PAYSTO

Источник

Поделиться новостью

* - обязательные к заполнению поля