Управляемый рост: как процессный подход способствует повышению продаж, прибыли, NPS (на примере СТД «Петрович»)

Андрей Краснобаев, Директор по качеству компании «Строительный Торговый Дом «Петрович»

– Расскажите, пожалуйста, как использование бизнес-моделирования помогает Вам в управлении бизнес-процессами в Вашей компании?
Для начала надо рассказать немного про историю, как мы пришли к необходимости применения бизнес-моделирования. Вкратце: в нашей компании действует система менеджмента качества, разрабатывать ее мы начали в 2005 году. И в 2006 году впервые получили сертификат соответствия ISO 9001. У нас сеть строительно-торговых баз. В начале 2000-х годов СТД Петрович – это было 2 базы с небольшим набором товаров и услуг, потребности в регламентации, как таковой, не было. Ну, тем не менее, компания развивалась, ассортимент увеличивался, появлялись новые услуги. По мере увеличения количества баз возникла необходимость в стандартизации работы появляющейся сети.

– Андрей, а скажите, это какое количество сотрудников у Вас в компании было, когда возникла такая необходимость? Или какое количество баз?

– Ориентировочно 3-4 базы, это было в 2003-4 годах. У руководителей подразделений пришло понимание, что надо жить по единым правилам, иначе развиваться дальше просто не получится. И в те годы стали появляться самые первые документы – как продавать, как хранить товар, как осуществлять доставку, то есть какие-то совершенно элементарные вещи. В какой-то момент было принято решение идти по пути внедрения системы менеджмента качества, появились первые процедуры работы, компания постепенно вышла на путь стандартизации. Время шло, и где-то к 2011 году компанией была накоплена огромная база документации. Это был такой огромный пул текстовой информации, где процедуры были перемешаны с правилами, то есть полностью все было в одном «котле». И, конечно, в какой-то момент стало очень тяжело эту систему – более 500 документов поддерживать! А, надо понимать, изменение одного процесса всегда влияет на другие процессы, убрали одного участника в 1 процессе – нужно менять его должностную инструкцию. То есть должностные инструкции у нас в принципе отсутствовали, как факт, потому как их невозможно было поддерживать в актуальном виде.

– До 2011 года?

– Ну, это я примерно обозначаю сроки. В принципе появились нормальные должностные инструкции у нас только тогда, когда мы внедрили Business Studio ^[1]. Была элементарная проблема: количество должностей увеличивается, количество процессов увеличивается, количество документов увеличивается – и как управлять этим пулом информации?! И на тот момент мы начали задумываться о применении архитектурного подхода к построению бизнеса, то есть мы пришли к пониманию того, что должны быть описаны процессы, они должны быть связаны с организационной структурой и т.д. И первый наш опыт моделирования, описания процессов был связан с программой Орг-мастер. Это был небольшой проект, он длился 2 года (2011-2012 гг.). В ходе этого проекта мы получили большой опыт работы с проектированием корпоративной архитектуры вообще, но требования компании к продукту моделирования были несколько выше, чем смог нам предоставить Орг-мастер. Но проблема и необходимость построения целостной архитектуры бизнеса никуда не ушла.
И вот в 2013 году мы начали проект по внедрению Business Studio. Мне было уже в тот момент очевидно, что программа Business Studio, даже в старой версии 3.6, – это именно то, что нам было нужно в тот момент времени, поскольку закрывала все наши потребности в части софта для моделирования бизнес-процессов.

– Вы сразу остановили свой выбор на Business Studio ^[1]? Или же сравнивали эту систему и выбирали?

– В свое время я пользовался и ARIS, и BPwin, потом вот Орг-мастером. Но опять же есть же и другие разные программы… Мы смотрели все эти программы, пробовали в них работать, но в BS мы имеем все преимущества, включая и цену, и русскую поддержку, и постоянные обновления, то есть экспертным путем мы поняли, что нам нужна именно BS.
Внедряли BS мы не на пустом месте. А уже брали наши документы, описанные процессы и переносили их в систему, создавая регламенты. В этом смысле нам было несколько легче, чем создавать регламенты с нуля. Проект внедрения у нас занял примерно 1,5 года. Опять же повторюсь – мы описывали и основные, и обеспечивающие процессы, мы описывали абсолютно все процессы! Для чего это было нужно сделать? Если бы мы описали не все процессы, а какую-то их часть, то те же должностные инструкции были бы неполными. Секрет успеха проекта заключается именно в целостном подходе к построению модели, а не фрагментарно.
В итоге у нас появились регламенты всех процессов, нормальная орг.структура, нормальные должностные инструкции, полный справочник документов. HTML-публикацию, которую мы выводим из BS, мы размещаем на нашем внутреннем сайте и все работники имеют к ней доступ. Разумеется, потребовалось время и усилия на то, чтобы ещё научить людей пользоваться порталом, ведь интерфейс, скажем, довольно новый и необычный для рядовых сотрудников.

– Насколько длительным оказался процесс обучения людей в компании?

– Ну, смотрите, когда мы описали процессы, мы организовали обучение сотрудников в наших торговых точках, собирали группы и обучали. В общей сложности это длилось несколько месяцев.

– Степень реализации поставленных задач как Вы сейчас оцениваете?

– Мы разобрались с нашими процессами, с орг.структурой, с должностными инструкциями, с документацией СМК. В прошлом году мы сформировали справочник целей и показателей. Для удобства работы с показателями по запросу менеджмента компании пришлось сделать дополнительные отчеты в формате MS Excel – это наше НОУ-ХАУ, так сказать, так как данного отчета мы больше не видели ни у кого.
В этом году была сделана полноценная интерактивная Стратегическая карта компании, и она так же размещена у нас на портале и доступна для всех сотрудников. Так же в этом году мы полностью сформировали справочник проектов компании. Они тоже выводятся в публикацию, а так же в Положения о подразделениях. В ближайших планах полностью интегрировать систему аудита СМК в BS, связать её с должностями, иметь возможность отслеживать сроки выполнения КД и ДП, формировать необходимую отчетность.
То есть практически все сейчас делаем, мы закрываем в одном инструменте. В этом смысле BS удовлетворяет нас на 100%. И как у нас говорит высшее руководство, что это основа качества, и сейчас мы уже не можем себе представить – как это – менять процессы и не отразить это в модели?! Как можно «убить» процесс – и не отразить это в бизнес модели?! Как можно ввести новую должность – и не добавить ее в бизнес-модель, и не разобраться, чем люди будут заниматься?! То есть этот процесс идет у нас на постоянной основе, мы поддерживаем бизнес-модель в актуальном состоянии. Это второй ключевой фактор успеха внедрения.

– Это очень здорово! Если бы все руководители так мыслили, прорабатывали все изменения сначала в модели, ошибок в деятельности подчиненных было бы в разы меньше.

– Конечно! Ну а как же иначе?! Если модель не поддерживать, она быстро станет не актуальной. Это ключевая задача управления.

– Давайте теперь поговорим непосредственно об эффектах. По каким показателям деятельности произошло наиболее заметное улучшение, на Ваш взгляд, благодаря использованию процессного менеджмента?

– Очень тяжело сравнивать то, что было, с тем, что стало. Оценить эффект от внедрения по дивизионам продаж почти невозможно, потому что компания выросла в 2 раза. Соответственно, и объем продаж вырос более чем в 2 раза. Говорить, что это и есть именно эффект от внедрения процессного подхода или самого BS – сложно сказать… По нашей стратегической карте стандартизация работы – это одна из целей компании на уровне потенциала, а ведь кроме этого есть ещё и много других целей, которые в сумме и дают то что называется эффектом синергии.

– Ну, а сам рост компании? …Вы не связываете с тем, что оптимизировали деятельность, и, соответственно, получили новые возможности для развития?

– Да, процессный подход – это фундамент для роста. Сейчас мы даже не можем представить себе компанию без этого инструмента. Если его сейчас выключить, то через несколько месяцев в компании будет просто хаос! Конечно, основной эффект – это то, что менеджеры процессов гораздо эффективнее ими управляют!

В целом компания непрерывно растет. И даже сейчас, в кризис, мы имеем рост, и наша бизнес-модель показывает свою эффективность. А наша электронная модель является неким таким базисом, обеспечивающим инструментом для управления компанией.

– А с точки зрения качества обслуживания клиентов можете оценить? Отслеживаете ли Вы удовлетворенность их?

– Да, конечно! Мы постоянно отслеживаем удовлетворенность клиентов. И по нашим внутренним показателям она сейчас 82% (это индекс NPS). Есть также и статистика Яндекс-маркет, там индекс NPS – 74% — это очень высокий показатель.

– Как давно Вы мониторите эти показатели? Можно ли хотя бы ориентировочную оценку дать, насколько произошло улучшение за последние годы?

– Этот показатель, конечно, у нас всегда был высоким, и он стабильно умеренно увеличивается, мы выдерживаем стандарты на высоких уровнях.

Кроме того, у нас есть и другой показатель – своевременность уровня доставки клиенту, это одно из основных наших преимуществ. Этот показатель находится на уровне 99%. И это тоже такой показатель, который всегда на высоком уровне. Мы делаем все, чтобы держать его на таком уровне, мы меняемся, внедряем новые инструменты и автоматизированные системы. Конечно, если бы мы управляли доставкой теми же средствами, что и 3 года назад, конечно, потери были бы неизбежны и мы не смогли бы так эффективно управлять этим процессом!

– А что касается рекламаций? Уровень жалоб и претензий клиентов отслеживается?

– Уровень претензий у нас меняется пропорционально изменению выручки, но год от года не растет, это тоже хороший сигнал, что рост компании имеет качественный характер, и нам удается управлять этим процессом с сохранением уровня сервиса для клиентов.
Конечно, иметь 0% претензий невозможно, меняются поставщики, меняются товары, работники, меняются потребности и ожидания клиентов, появляются новые регионы, да все, что угодно! И, естественно, все это на нас сказывается, вариации в процессах никто не отменял.

– Скажите, а вот насколько выросла Ваша компания, начиная с 2013 года?

– В 2 раза. На 2013 год было около 1 800 человек, сейчас около 3 000 человек. И примерно в тех же пропорциях увеличилось и количество клиентов, и уровень продаж.

– А что касается потерь компании, благодаря стандартизации и регламентации деятельности насколько удалось сократить потери? С какими проблемами Вы сталкивались и как Вы их устранили?

– Процесс улучшения процессов в нашей компании является постоянным. Каждый руководитель компании думает над тем, как сделать процессы в своем подразделении оптимальнее. Кроме того, у нас есть так называемые Кружки качества, в которую входят совершенно различные сотрудники компании, начиная от нижнего уровня, заканчивая Генеральным директором, и они постоянно рассматривают какие-то улучшения/изменения деятельности нашей компании, и большинство из них касается именно операционных процессов. Ежемесячно проходят встречи, принимаются решения. В год мы рассматриваем более 300 предложений по улучшению.

– Насколько собственники компании вовлекаются в этот процесс моделирования?

– Собственники у нас не участвуют непосредственно в операционном управлении компанией. То есть вот этой созданной нами бизнес-моделью пользуются управленцы на местах. Она нужна для владельцев процессов. И у нас сформировалась уже культура, когда они предпринимают какую-то деятельность, с нами советуются, и в результате какой-то их деятельности появляется новый процесс. И мы сразу же внедряем его в свою бизнес-модель, чтобы повысить его качество.

– А лично Вы и другие топ-менеджеры …сколько времени Вы тратите на управление своими бизнес-процессами? Помогает ли модель экономить Вам время?

– Увеличивается время на проработку бизнес-процессов, но автоматически сокращается время на корректировку ошибок и сбоев. Да, приходится затрачивать время на описание, поддержание в актуальном состоянии бизнес-процессов, но это и есть – самая важная работа владельцев процессов. Кроме того, есть у нас процедура обновления бизнес-процессов, процедура обновления орг.структуры, внедрение или удаление показателей, определения целей, планирования проектов. Но это приносит огромную пользу! Экономя гораздо больше времени, чем то, которое на эту деятельность тратится.

– Спасибо. И тогда последний вопрос — согласны ли Вы с тем, что без использования бизнес-моделирования невозможно эффективное развитие компании в течение многих лет?

– Мы в этом уверены! Именно бизнес-модель является фундаментом, базисом деятельности любой цивилизованной компании. Основой в работе СТД Петрович является операционное совершенство – в рамках любых процессов, да и вообще эффективное управление всей компанией просто невозможно без построения и наличия комплексной бизнес-модели.

О компании:

Строительный Торговый Дом «Петрович» основан в 1995 году и специализируется на торговле строительными материалами. Компании принадлежит сеть из 15 торговых подразделений в Санкт-Петербурге, Северо-Западном Федеральном Округе и Центральном Федеральном Округе, а также производственные площадки. Ассортимент компании насчитывает более 15 тысяч SKU. Основной объем продаж составляют материалы общестроительного назначения.

Автор:

Источник ^[2]