Генерация бизнес моделей

Совсем недавно мой друг перевел несколько страниц книги Business Model Generation, вокруг которой строится курс lean launchpad ^[1], который ведет известный Стив Бланк.
Дают скачать лишь первых 72 страницы. На этих страницах вы сможете узнать многое, о том, как построить бизнес модель вашего стартапа и составить холст бизнес модели. Перевод был разбит на несколько частей и публиковалась первая часть в песочнице, но не прошла отбор. Поэтому публикую я, надеюсь перевод будет полезным.

Что же собой представляет эта книга. Это пособие для фантазеров, чейнджеров и претендентов, которые стремятся бросить вызов устаревшим бизнес-моделям.

Книга написана
Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
Совместно создана удивительной толпой из 470 практиков из 45 стран
Спроектирована Alan Smith, The Movement

Перед тем как начать читать ответьте для себя на три вопроса.

У вас предпринимательский дух?
Да или Нет
Вы постоянно думаете о том, как создать и строить новые предприятия, или как улучшить или трансформировать вашу организацию?
Да или Нет
Вы пытаетесь найти инновационные способы ведения бизнеса, чтобы заменить старые, устаревшие?
Да или Нет

Если вы ответили «Да» на любой из этих вопросов, добро пожаловать!

Холст бизнес модели, инструмент для описания, анализа, и проектирования бизнес-модели.

Определение бизнес модели
Бизнес-модель описывает, каким образом организация создаёт, поставляет клиентам и приобретает стоимость.

Отправной точкой для любого хорошего обсуждения, встречи, или семинара по бизнес-инновационной модели должно быть общее понимание того, что такое бизнес-модель
на самом деле. Нам нужна концепция бизнес-модели, все понимают: это то, что облегчает описание и обсуждения. Мы должны начать с одного и того же и говорить примерно об одном и том же самом. Задача состоит в том, что концепция должна быть простой, соответствующей и интуитивно понятной, хотя и не должна упрощать сложности, о там как предприятия функционируют. Далее мы представим концепцию, которая позволяет
описать и продумать бизнес-модель вашей организации, ваших конкурентов, или любого другого предприятия. Эта концепция была применена и испытанапо всему миру и уже используется в организациях, таких как IBM, Ericsson, Deloitte и многих других.
Эта концепция может стать общим языком, который позволяет легко описывать и манипулировать бизнес моделями для создания новых стратегических альтернатив.
Мы считаем, что бизнес-модель может быть описана через девять основных строительных блоков, которые показывают, логику, как компания намерена делать деньги.
Девять блоков охватывают четыре основных направления бизнеса: клиентов, предложение, инфраструктуру и финансовою жизнеспособность.
Бизнес-модель как основа для стратегии должна осуществляться в рамках организационных структур, процессов и систем.

Девять основных строительных блоков.

1) Сегмент клиентов
Организация служит одному или нескольким сегментам клиентов

2)Предложение
Оно направлено на решение проблем и удовлетворение потребностей клиентов
3)Каналы
Цены предложения поставляются клиентам через общение, распределения и продажи
4)Взаимоотношения с клиентами
Поддерживают отношения с клиентским сегментом.
5)Потоки доходов
Результат потоков доходов зависит от стоимости успешного предложения клиентам.
6)Ключевые ресурсы
Основные ресурсы, активы, необходимые для предложения
7)Ключевая деятельность
Ряд ключевых видов деятельности.
8)Ключевое партнерство
Некоторые мероприятия аутсорсинга и некоторые ресурсы, приобретенные за пределами предприятия.
9)Структура стоимости
Структура затрат и стоимости.

Сегменты клиентов

Блок сегмент клиентов определяет разные группы людей или организаций,
Предприятие стремится получить клиентов и оказывать им услуги, это составляет сердце любой бизнес-модели. Без (прибыльных) клиентов, ни одна компания не может долго существовать. Чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов, компания может сгруппировать их в различных сегменты с общими потребностями, общим поведением,
или другими атрибутами. Бизнес-модель может определить один или несколько
больших или малых сегментов клиентов. Организация должна сделать
сознательное решение о том, какие сегменты нужны, а какие сегменты игнорировать. Как только это решение будет принято, бизнес-модель может быть тщательно разработана вокруг сильного понимания конкретных потребностей заказчика.

Группы клиентов представляют собой отдельные сегменты, если:
• Их потребности требуется обосновать различными предложениями
• Они были достигнуты через разные каналы дистрибуции
• Они требуют разных типов отношений
• Они имеют существенно разные доходы
• Они готовы платить за разные аспекты предложений

Для кого мы создаем ценность?
Кто наши самые важные клиенты?
Есть разные типы клиентских сегментов. Вот несколько примеров:
Массовый рынок
Бизнес-модель сосредоточена на массовых рынках нет различия между разными сегментами клиентов. Ценовое предложение, каналы распределения, и отношения с клиентами одинаковое. Все внимание на одной большой группе клиентов с широкими сходными потребностями и проблемами. Этот тип бизнес-модели часто встречается в
секторе потребительской электроники.

Нишевые рынки
Бизнес-модели ориентации нишевых рынков удовлетворяет конкретные, специализированные сегменты клиентов. Предложения, каналы распределения, и сегменты клиентов строятся с учетом всех специфических требований ниши рынка. Такие бизнес-модели часто встречаются у поставщиков. Например, многие производители запчастей автомобилей в значительной степени зависят от крупных производителей автомобилей.

Сегментированный
Некоторые бизнес-модели, могут различаться между сегментами рынка с немного разными потребностями и проблемами. Например банк Credit Suisse, может отличить большие группы клиентов, каждый из которых обладает активами в размере до $ 100,000, и меньшую группу клиентов, активы которых превышает 500.000 долл. США. Оба сегмента имеют похожие, но и различные потребности и проблемы.
Рассмотрим еще один пример с Micro Precision Systems, которая специализируется на предоставлении аутсорсинга производстве и разработки микромеханических решений.
У них три разных сегмента клиентов -промышленность по производству часов, медицинская промышленность, а также промышленность автоматизации — и предложение для каждого сегмента немного разные

Диверсифицированная (разнообразная)
Организация с диверсифицированными бизнес-клиентами предлагает два несвязанных сегмента клиентов с очень разными потребностями и проблемами. Например, в 2006 году Amazon решила диверсифицировать свой розничный бизнес на продаже услуги «облачных вычислений», таким образом, они начали, обслуживать клиентов из полностью разных сегментов. Стратегическое обоснование этого такая: в Amazon, мощная ИТ-инфраструктура, которая может использоваться в розничных продажах облачных вычислений.

Многосторонняя платформа (или многосторонние рынки)
У некоторых организаций есть два или более взаимозависимых сегмента клиентов. Компания кредитных карт, нуждается в большой базе держателей кредитных карт
и большой базе торговцев, которые принимают эти кредитные карты. Оба сегмента нужны, чтобы сделать бизнес-модель работающей.

Ценовое предложение

Блок ценовое предложение описывает расслоение продуктов и услуг, которые создают предложение для конкретного сегмента клиентов. Соотношение предложения является причиной, почему клиенты обратятся к одной компании, а не к другой. Каждое предложение состоит из выбранных продуктов и / или услуг, которые удовлетворяют требования конкретного сегмента клиентов. В этом смысле, ценовое предложение
является объединением, или расслоение, преимуществ, которые компании
предлагает клиентам. Некоторые ценовые предложения могут быть инновационными и представлять собой совершенно новые на рынке. Другие могут быть похожи на существующие, но с дополнительными функциями и атрибутами.

Какое предложение мы предоставляем клиенту?
Какую из проблем наших клиентов мы помогаем решить? Какие потребности клиентов, мы удовлетворяем?
Какие наборы продуктов и услуг мы предлагаем каждому сегменту клиентов?

Ценовое предложение имеет значение для клиента через различные сочетания элементов, удовлетворяющие потребности данного сегмента. Значения могут быть количественными
(например, цена, скорость обслуживания) или качественные (например, конструкции, обслуживания клиентов). Элементы из следующего неполного списка могут внести вклад в создание стоимости клиента.

Новизна
Некоторые ценовые предложения удовлетворяют совершенно новый набор потребностей клиентов, что ранее он не воспринимал потому что не было похожих. Это часто бывает,
но не всегда, технологии связаны между собой. Сотовые телефоны, например, создали целую новую отрасль вокруг мобильной связи. С другой стороны, продукты, такие как этические инвестиционные фонды имеют мало общего с новыми технологиями.

Производительность
Производительность — это улучшение продукта или услуги, имеет традиционно распространенный способ создания стоимости. PC сектор традиционно полагались на этот фактор путем продажи более мощных машин на рынке. Но повышение производительности имеет свои пределы. В последнее лет, например, быстрый ПК, больше дискового пространства, улучшение графики и не дали соответствующего роста потребительского спроса.

Адаптация
Адаптация продуктов и услуг к конкретным потребностям отдельных клиентов или сегментов клиентов создает стоимость.

Приступая к работе
Ценовое предложение может быть создано просто путем оказания помощи клиенту
Rolls-Royce это понимает очень хорошо: ее клиенты авиакомпании полностью полагаются на Rolls-Royce по производству и обслуживанию своих реактивных двигателей.
Такое расположение позволяет клиентам сосредоточиться на работе их авиакомпании. В свою очередь, авиакомпании платят Rolls-Royce за каждый час работы двигателя.
Дизайн
Дизайн является важным, но сложным элементом для измерения. Продукт может выделяться из-за превосходного дизайна. В моде и потребительской электронике, дизайн может быть особенно важной частью ценового предложения.

Марка / статус
Пользователи могут найти значение в конкретной марке. Ношение Rolex означает богатство, например.

Цена
Аналогичное предложение, но по более низкой цене является наиболее распространенном способом удовлетворить потребности чувствительных к цене сегментов клиентов. Но низкое ценовое предложение может иметь важные последствия для остальной бизнес
модели. Другой пример ценового предложения можно увидеть в Nano, новый автомобиль, разработанный и изготовленных индийский конгломерат Tata.

Снижение себестоимости
Помогая клиентам сократить расходы является важным способом создания стоимости. Salesforce.com, например, продает CRM приложение. Это освобождает покупателя от
расходов и избавляет от необходимости покупать, устанавливать и управлять CRM, тем самым снижая риск
Клиенты ценят снижения рисков, которые они несут При покупке товаров или услуг. Для покупателя автомобиля, один год гарантийное обслуживания снижает риск после покупки поломок и ремонтов.

Доступность
Создание продуктов и услуг, доступных для клиентов, которые ранее не имели доступа к ним другой способ создания стоимости. Это может быть результатом инноваций, новых технологий или комбинации обоих.

Удобство / юзабилити
Делает ситуацию еще более удобной и простой в использовании, может создать существенное значение. Например Itunes, Apple, предлагает клиентам беспрецедентное удобство поиска, покупки, загрузки и прослушивания к цифровой музыке. В настоящее время она доминирует на рынке.

Каналы

Блок каналов описывает, как компания взаимодействует и достигает своего сегмента клиентов для доставки предложения. Связь, распределения и каналов продаж включают компания взаимодействия с клиентами. Каналы соприкосновения с клиентами, которые играют важную роль. Каналы выполняют несколько функций, в том числе:
• Повышение осведомленности клиентов о компании и товарах и услугах
• Оказание помощи клиентам оценить значение предложения компании
• Предоставление клиентам приобрести конкретные продукты и услуги
• Доставка ценностное предложение для клиентов
• Обеспечение после покупки поддержки клиентов

Через какие каналы делаются ваши продажи? Как мы достигаем их сейчас?
Как ваши каналы интегрированы? Какие из них наиболее эффективны?
Какие из них наиболее экономически эффективны?
Каналы имеют пять различных фаз. Каждый канал может охватывать все или некоторые из этих фаз. Мы можем выделить прямые каналы и косвенные.

Важно найти правильное сочетание каналов, чтобы удовлетворить потребности
клиента.Организация может выбрать между достижением своих клиентов через свои
собственные каналы, через партнерские каналы, либо через сочетание того и другого. Собственные каналы могут быть прямыми, такие как прямые продажи или веб-сайт, или они могут быть косвенные, такие как магазины розничной торговли принадлежащих государству или эксплуатируемых организацией. Партнерские каналы являются косвенными и охватывают целый ряд опций, таких как оптовая торговля,
розничной торговли, или партнер принадлежащего веб-сайта. Партнерские каналы приводит к более низкой марже, но они позволят организации расширить свое влияние и выгоды. Собственные каналы и в особенности прямые имеют более высокую прибыль, но могут быть более дорогостоящими.

Фазы каналов
1. осведомленность
Как мы можем повысить осведомленность о наших продуктах и услугах?
2. оценка
Как мы помогаем клиентам оценить нашу организацию
3. купить
Как мы можем позволить клиентам приобрести конкретные продукты и услуги?
4. доставка
Как мы поставляем наши продукты и услуги клиентов?
5. После продажи
Как мы обеспечиваем сервис после покупки клиентом?

Дабы не перегружать информацией, опубликовал первые 3 блока холста бизнес модели. Следующие опубликую позже.
За перевод спасибо alimbekovKZ ^[2]

Автор: INCWADRA

Источник ^[3]