Чтобы ваша культура вмещала всех, попробуйте работать меньше

в 10:25, , рубрики: перевод, персонал, разнообразие, разработка программного обеспечения, управление персоналом, управление проектами, управление разработкой

Моя первая работа в области разработки ПО заключалась в программировании на С++ для компании J.D. Edwards, которая сейчас является частью Oracle. Я проработал там с 1996 по 2000 год. Она настолько отличается от любой работы, на которой я был с того времени, с настолько разных сторон, что я всегда отношу ее к короткой “доинтернетной” фазе моей карьеры. Но есть такой момент – команда, в которой я работал, была самой разнообразной из тех, в которых я работал. А может даже из тех, с которыми лишь приходилось иметь дело, в рамках всей нашей отрасли.

Почему? Думаю, у меня есть ответ.

Культура J.D. Edwards и стандарты рабочего пространства были заимствованы напрямую из IBM. Пиджак и галстук обязательны для мужчин. Каждый день. Можно было оставить пиджак на спинке стула в кубикле всю неделю, уезжать домой и приезжать обратно в рубашке, но если ты не забрал пиджак домой на выходные и не менял его каждую неделю, тебе бы указали на это. Если ты начал появляться на работе в 9 вместо 8:30, на это обязательно бы указали. Ништяки? Бесплатная газировка. Пятницы в стиле кэжуал неохотно вводились лишь под давлением интернет бума, потому что иначе становилось труднее нанимать людей. Я любил мою работу и ненавидел дресс-код и режим.

Мои друзья-хипстеры нанимались в интернет-стартапы и носили джинсы, кроссовки и футболки с ироническими рисунками и надписями. Их офисы были в новом хип-районе в центре, с пинг-понгом и настольным футболом (бесплатные обеды еще только дело будущего). Они дружили со всеми своими коллегами, появлялись на работе в 10:00 и обычно заваливались в бар все вместе сразу после работы. Мне было очень завидно… но за разницей в дресс коде я не увидел различий в разнообразии в команде.

Я уже сказал ранее, что до сегодняшнего дня моя команда в J.D. Edwards была самой разнобразной, в которой я работал. Мой первый босс был иммигрантом из Африки, вторым боссом была женщина «мамочка сорок с чем-то». В нашей команде степень разнообразия была высоким по всем параметрам – пол, раса, религия, возраст, наличие детей, происхождение, сексуальная ориентация, инвалидность, статус ветерана. Это была очень талантливая и трудолюбивая группа. В то время я не знал других команд, поэтому это не казалось мне чем-то из ряда вон выходящим.

Тем не менее, я терпеть не мог этот проклятый галстук. Вокруг был интернет-бум, а я застрял тут, с группой невероятно хороших и великодушных, но не хипповых людей. По пятницам, в 4:00, они могли спрятать бутылочку пива Coors Light за монитором, уходили час спустя, ехали в свои пригородные дома, к раздражающим подросткам и телевизорам.

Я ушел в 2000. Был легкомысленным. Я нашел работу в софтверной хип-компании. Офис был в центре. Мои новые коллеги были клевыми. Они носили футболки с ироничными рисунками и текстами. Появлялись на работе в 10 или позже, работали сумасшедшее количество часов. По пятницам, и многим другим дням, после работы они шли все вместе попить крафтового пива, потом шли домой в крутые лофты или направлялись прямо на инди-рок шоу.

Они все были белыми, молодыми, у них не было детей, большинство из них были мужчинами. Женщины были в HR или в отделе качества (QA), или создавали контент. Менеджеры по разработке, были, в основном, белыми мужчинами немного постарше. Менеджерами по качеству были белыми женщинами, тоже слегка старше.

Тьфу.

Моя новая компания, грубо говоря, выглядела как вся наша отрасль, которой мы так недовольны, и в которой сейчас начинает что-то меняться.

Я уже не работал там в момент, когда крах доткомов раскидал нас кого-куда. Моя «настоящая» карьера в отрасли началась уже после, то есть J.D. Edwards и эта другая компания всегда казались мне прелюдией к тому, что я не очень-то успел осознать. Вчера все поменялось.

У меня была довольно большая дискуссия в Slack, с очень хорошими людьми, которые терпеливо позволили привилегированному белому мужчине несколько раз затронуть опасную тему разнообразия и принадлежности к культуре. Разговор привел меня к написанию этого поста. Я отблагодарю их тем, что не назову их имен и обещаю, что никогда больше не подниму эту тему в их Slack-чате.

Смотрите, в чем дело: есть много способов, чтобы построить такую вмещающую (инклюзивную) среду, и наслаждаться разнообразием, которое часто получается в результате этого. Один хороший способ, который, как я думаю, был упущен, это – делать все профессионально. Когда наша офисная культура больше нацелена на бизнес, чем на социализацию, мы уменьшаем количество путей, которыми мы придем к тому, что будем одинаковыми. Когда мы делаем это, то позволяем разнообразию процветать. Если ваша корпоративная культура ожидает от людей переработок или работы в выходные, нагрузка на людей, отличающихся от большинства, увеличивается, и это сокращает вашу возможность поддерживать разнообразие среди сотрудников.

Я увидел преимущества концепции «строго бизнес» в те семь лет, что был в Fog Creek Software и ее дочерней компании, Trello.

Я перешел в Fog Creek в 2008, из Google New York, где я работал до этого пять лет. Google NY имел смешанную корпоративную культуру: культуру продаж и техническую, от вас ожидали приходить на работу в 10, работать до 8, потом заваливаться в бар со своими коллегами. Работа в такой компании, о которой все говорят, будоражила, нравилось ощущение что, что мы были частью чего-то очень большого. Иногда я работал сумасшедшее количество часов, путешествовал по всему миру. Это было здорово. У меня до сих пор осталось много хороших друзей с того времени. Я не говорю, что в Google NY не было разнообразия, как в той интернет-компании, упомянутой выше, но образ жизни был всепоглощающим. В первую очередь, мы были гуглерами.

Когда я пришел в Fog Creek, нас было всего с десяток. У меня был культурный шок. Там было некоторое количество парного программирования, но не так много разговоров «у кулера». Все разрабы собирались на обед в полдень, потом шли обратно в свои офисы и закрывали двери. В 5:00 каждый вставал и уходил. Я был в абсолютном замешательстве. Я пробыл в той всепоглощающей среде настолько долго, что был немного разочарован таким внезапным ограничением роли работы в моей жизни.

Также, я привык к другому режиму и был очень вдохновлен моей новой работой, поэтому я несколько раз оставался по ночам, просто, чтобы набрать скорость. После такой недели, самый старший инженер в команде появился за моей спиной в конце его рабочего дня.

«Ты знаешь, как мы называем люлей, которые работают после 5 вечера?», спросил он.

«Как?»

«Болваны.»

У меня вырвался смешок, но он говорил серьезно. Он не хотел, чтобы кто-то работал в необязательные рабочие часы, потому что вдруг, все могут начать этого придерживаться. Я все понял, наладил свой график так, чтобы он был с 9 до 5 и придерживался его.

В то время, Fog Creek был маленьким и не имел большого разнообразия. Через годы, мы выросли и создавали продукты, запускали отдельные компании, всегда придерживаясь разумного графика, стараясь все делать профессионально.

Где-то в 2011 году, запахло переменами. Люди в отрасли были недовольны недостатком разнообразия. Пост в блоге нашей компании, «Girls Go Geek, Again», стал самым читаемым и самым расшариваемым в нашей истории (насколько я знаю, он остается в топ-3). Мы сильно хотели построить разнообразие при помощи нашего процесса найма: начали с нашей программы стажировки, которую так много заимствуют (она же является первым этапом при найме на полный день). Нет, мы не стали более разнообразными без усилий, многие люди проделали очень тяжелую работу по расширению нашего процесса найма и нам пришлось стать очень креативными, чтобы построить разнообразие в нашем офисе.

Та статья, ссылку на которую я только что дал – хороший пример. Когда мы хотели стать «более разнообразными» при помощи набора и обучения выпускниц из Flatiron School, мы просто это сделали, потому что нам не пришлось сначала становиться «более вмещающими».

Это было потому, что наша культура была сосредоточена на бизнесе в разработке: как ПО разрабатывается, продается и поддерживается. Если вы в восторге от этого, вы автоматически принадлежите ей. Вам не нужно задерживаться допоздна, пить алкоголь, играть в «Rock Band», играть в настольные игры, не иметь необходимость забирать детей, ходить в церковь, не ходить в церковь или делать что то еще, кроме того, чтобы работать с 9 до 5 и заботиться о выпуске хорошего ПО.

Социальные действия (пиво, «охота на пельмени», настольные игры, бег) были естественным образом отделены от работы. Ничья карьера не зависела от участия в них.

Я не агитирую за возвращение формализма в стиле IBM. Но я думаю, что мы что-то упустили, когда выкинули из отрасли галстуки и надели футболки.

Я не знаю, насколько это будет полезно для кого-то еще, но урок, который я усвоил для себя, был таким: если вы хотите построить «вмещающую культуру», постройте минимальную культуру. Постройте ее вокруг профессионализма, рамок, и баланса между работой и жизнью. Убедитесь, что ваш руководящий персонал доказывает это и делом и словом.

Мне тут напомнили, про идею, стоящую за «Getting to Yes» (прим. переводчика: имеется в виду книга «Переговоры без поражений» Роджера Фишера) – классической работой по переговорам. Идея в том, что на переговорах, если вы ограничиваете количество пунктов, по которым заинтересованным сторонам нужно договориться, вы увеличиваете шансы придти к соглашению. Вы отбрасываете в сторону свои желания, в пользу прихода к соглашению, просто фокусируясь на своих нуждах. Это выглядит очевидным при взгляде назад, но это действительно произвело революцию в деловом мире.

За двадцать лет наблюдений за минимальной, профессиональной культурой, я не связал все воедино. На самом деле, это одно и то же. Нас всех привлекает быть частью чего-то большего, воодушевляющего и всеохватывающего. Очень комфортно и приятно вести такую общую жизнь, когда твои коллеги являются еще и твоими друзья, и наоборот; когда вы в разговоре за пивом решаете проблемы, с которыми столкнулись за клавиатурой.

Но, быть может, это имеет свою цену. Если мы отбросим такое желание и сфокусируемся на том, чего мы хотим реально достичь – делать хорошее ПО – может быть, мы откроем для себя новые возможности. Ограничивая количество пунктов, по которым нам надо придти к соглашению и количество часов, которые нам надо потратить для этого, мы естественным образом открываем для себя разнообразный мир талантливых людей.

Автор: j_wayne

Источник

Поделиться

* - обязательные к заполнению поля