Особенности внедрения ИТ-проектов в государственном секторе

в 13:49, , рубрики: государственные органы, управление проектами, метки: ,

В этой статье я хочу поделиться своим опытом более чем десятилетнего управления и участия в различных ИТ-проектах в государственном секторе. Речь пойдет об управленческих особенностях работы с государственными структурами, вы увидите, чем исполнение Государственного контракта отличается от коммерческого договора.

Специалисты по управлению проектами относят проекты, связанные с разработкой и внедрением информационных систем, к категории наиболее сложных. Более того, в силу специфики работы с государственными структурами управление проектами не может достигнуть достаточного уровня эффективности при использовании стандартных подходов.
Основная часть проектов в государственном секторе происходит по схеме, когда руководитель проекта (исполнитель Государственного контракта) несет полную ответственность за проект в пределах фиксированной цены и оговоренных штрафных санкций (вплоть до внесения в реестр недобросовестных исполнителей). Заказчик (госструктура) при этом не несет никаких рисков.

Участники проекта

Основными участниками ИТ-проектов в государственном секторе являются:

  • Заказчик. Государственные и муниципальные органы.
  • Пользователь. Государственные и муниципальные органы, международные организации, население страны.
  • Проектировщик. Организация, которая осуществляет разработку проектных решений.
  • Поставщик. Организация, которая осуществляет материально-техническое обеспечение.
  • Подрядчик. Организация, которая осуществляет разработку, внедрение и ввод в эксплуатацию системы.
  • Руководитель проекта.
  • Проектная команда.
  • Финансовые институты.
  • Посредники (консалтинговые и прочие фирмы).

Администрирование проектов

При управлении проектами в государственном секторе приходится постоянно решать множество организационных вопросов. Поэтому существует практика, так называемого, администрирования проектов. Основная цель администрирования заключается в том, что администратор проекта принимает на себя обязанности по обеспечению оперативного управления, высвобождая время руководителю проекта, при этом, не снимая с него ответственности.

Принципы эффективного управления

Большинство менеджеров ориентировано в основном на решение общих задач (определение и анализ целей проекта, выбор состава исполнителей, регулирование хода работ и т.д.). Но этого недостаточно. Основной ошибкой является то, что управление проводится без учета особенностей информационных систем.
В качестве рекомендаций для решения этой проблемы используют следующие принципы:

  • Реализация проекта внедрения должна производиться в едином информационном пространстве.
  • Должна производиться подготовка конечных пользователей к внедрению информационной системы на всех этапах проекта.
  • Должно производиться поэтапное внедрение информационной системы, начиная с основных модулей.
  • Должны применяться методы промежуточного контроля результатов внедрения информационной системы.
  • Должен быть разработан комплекс мероприятий для оценки и преодоления сопротивления персонала.

Особенности разработки концепции проекта в госсекторе

Разработка концепции проекта в государственных организациях проходит те же стадии, что и в коммерческих структурах. Разница в том, что, если в бизнесе необходимость существования проекта диктуется, требованиями рынка, то в госсекторе ее диктуют проблемы общества и вообще всего того, что нас окружает.
Анализ рентабельности проектов в государственных организациях несколько затруднен тем, что прибыль не является основной целью деятельности организации. Однако он все равно нужен, поскольку может выясниться, что тот или иной проект не нуждается в дополнительном финансировании, и финансовые средства могут быть перераспределены на другие задачи.

Особенности стиля взаимоотношений с сотрудниками в госсекторе

Задачи и временные рамки выполнения работы должны быть точно определены и всем известны.
Необходимо частое обсуждение работы. Кроме того, оно требует отдельного управления, чтобы избежать возникновения эффекта испорченного телефона, слухов и т.п.
Достижения сотрудников нужно постоянно поощрять, пусть даже и только на словах.
При реализации проекта в государственных организациях руководителю необходима не просто группа подчиненных, а группа единомышленников, преданных ему и идее, способных развивать с лидером его направление деятельности. Совсем не обязательно, чтобы команда была создана лидером, под лидера и только лидеру предана. В государственных организациях это группа людей, сплоченных одной идеей, и способных эффективно взаимодействовать между собой для реализации своей программы или достижения цели. Такая команда может многое сделать и помочь преодолеть многие трудности.
В отличие от бизнеса, материальное вознаграждение не является основным сплачивающим фактором. Поэтому между руководителем проекта и участниками проекта со стороны государства должен возникать особый вид личных отношений, подразумевающий глубокое уважение, дружеское расположение и готовность оказать друг другу взаимную услугу или одолжение. Он требует подпитки — постоянной работы обеих сторон по поддержанию и развитию этих отношений. Это могут быть помощь в решении проблемы, дарение подарков, содействие в сохранении лица или повышения престижа партнера.
Государственные служащие работают только с теми, кого они лично знают и кому они доверяют. Поэтому любое будущее проектное взаимодействие начинается с ритуала построения доверительных отношений.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Часто при внедрении проектов возникают сопротивления людей инновациям. Причины сопротивления – боязнь неопределенности, ощущение потерь, убежденность во вреде перемен.
Государственные организации не стремятся давать ответы своим работникам на такие вопросы, как: для чего нужны изменения, к чему они приведут, почему будет лучше, чем сейчас и т.д. Это создает ощущения смутности целей и естественного желания не идти туда, не знаю куда. Сотрудники противятся не столько вмешательству в жизнь чего-то нового, сколько потере контроля, а также возможным скрытым последствиям, когда знакомое утрачивает смысл.
Поэтому для успешной реализации проекта необходимо понять основные возможные сопротивления и управлять ими, т.к. государственные служащие обладают достаточным влиянием и знанием механизмов, с помощью которых можно ускорить ход дела или при неугодном им поведении (например, при проявлении заносчивости) замедлить, а то и вовсе блокировать его.

Принуждение как метод трудовой мотивации в госсекторе

При внедрении проектов в государственных структурах особое внимание следует уделять особенностям взаимодействия с людьми, работающих в авторитарных режимах, где зачастую применяется принуждение как метод трудовой мотивации.
Принуждение как средство управления людьми обладает немалыми управленческими достоинствами и очень экономично, т.к. не требует никаких материальных ресурсов, достаточно иметь твердый характер.
Успех внедрения проекта в таких случаях зависит от того, кто играет роль инициатора проекта. Если идет постановление сверху в рамках Федеральной целевой программы, то это может оказаться просто освоением бюджета. Если решение принимается руководством ведомства, то проект может быть успешным.

Управление стрессом

Во время длительного и ответственного проекта, особенно в государственном секторе, у участников проекта могут возникать стрессы. Причинами стресса у менеджеров могут служить следующие факторы:

  • бюрократическая структура, характер иерархических отношений;
  • перегруженность или незагруженность работой, необходимость часто принимать решения и ответственность за людей (незагруженность работой, которая может возникать, например, вследствие длительных согласований работ, является более значимой причиной для возникновения стресса, чем возможные перегрузки);
  • неадекватные представления о себе, вызванные нападками специфического персонала бюджетных учреждений.

Надо заранее настраивать, подготавливать себя к входу в некомфортную среду. Для повышения эмоциональной стабильности рекомендуется снижение реагирования на проблемы и повышение доли рационального понимания ситуации.

Нормативные документы

При работе с государственными структурами большое внимание уделяется соответствию разрабатываемых и внедряемых решений различным нормативным документам.

Нормы и правила техники безопасности

  • ГОСТ 12.0.001-82 «Система стандартов безопасности труда Основные положения».
  • ГОСТ 12.0.003-74 «ССБТ. Опасные и вредные производственные факторы. Квалификация».
  • ГОСТ 12.1.002-84 «ССБТ. Электрические поля промышленной частоты. Допустимые уровни напряженности и требования к проведению контроля на рабочих местах».
  • ГОСТ 12.1.012-90 «ССБТ. Вибрационная безопасность. Общие требования».
  • ГОСТ 12.1.019-79 «ССБТ. Электробезопасность. Общие требования и номенклатура видов защиты».
  • ГОСТ 12.1.030-81 «ССБТ. Электробезопасность. Защитное заземление. Зануление».
  • ГОСТ 12.1.004-91 «Пожарная безопасность. Общие требования».
  • ГОСТ 25.1241-86 «Установки автоматические пожаротушения, пожарной, охранной и охранно-пожарной сигнализации».
  • СНиП 2.01.02-85 «Противопожарные нормы».
  • СНиП 2.04.09-84 «Пожарная автоматика зданий и сооружений».

Основные нормативно-технические документы

  • ГОСТ 50922–96. Защита информации. Основные термины и определения.
  • ГОСТ 51583–2000. Порядок создания АС в защищенном исполнении.
  • Гостехкомиссия России. Руководящий документ. Автоматизированные системы. Защита от несанкционированного доступа к информации. Классификация автоматизированных систем. 1992 г.
  • Гостехкомиссия России. Руководящий документ. Средства вычислительной техники. Защита от несанкционированного доступа к информации. Показатели защищенности от НСД к информации. 1992 г.
  • ГОСТ 34.601-90. Комплекс стандартов на автоматизированные системы. Автоматизированные системы. Стадии создании.
  • ГОСТ 34.201-89. Информационная технология. Комплекс стандартов на автоматизированные системы. Виды, комплексность и обозначение документов при создании автоматизированных систем.
  • РД 50-34.698-90. Методические указания. Информационная технология. Комплекс стандартов на автоматизированные системы. Автоматизированные системы. Требования к содержанию документов.
  • И т.д.

Также используются различные Федеральные законы, Указы Президента Российской Федерации, доктрина информационной безопасности Российской Федерации.

Факторы успеха внедрения проектов в госсекторе

Можно выделить несколько ключевых фактора для достижения успешности проекта внедрения информационных систем в государственных структурах.

  • Четко сформулированная цель. Никаких разночтений в ТЗ.
  • Грамотное распределение ролей.
  • Готовность руководства госструктуры к выделению квалифицированных сотрудников для оказания помощи внешним специалистам.

Основными причинами неудачи проекта являются:

  • Неготовность исполнителя демонстрировать результаты незаконченной работы и нежелание заказчика смотреть на что-либо, пока оно не работает. Сдаются формальные отчеты, а в момент запуска ничего не работает.
  • Изначально заданные критерии и цели проекта меняются в процессе его реализации. Если какие-то предложения выглядят разумными, можно вернуться к разговору о них в рамках развития, но только после завершения текущего проекта.

Спасибо, кто дочитал до конца.

Автор: StanSemenoff

Источник

Поделиться

* - обязательные к заполнению поля