Генеральная уборка в компании: как мы переворошили магазины

в 7:43, , рубрики: Блог компании Мосигра, воровство, мотивация, рефакторинг, розница, Управление продажами, управление проектами

В прошлом посте я рассказывал, как мы с удивлением обнаружили, что стали большой такой жирной компанией, и при этом хапнули все особенности бюрократизма. Нужно было срочно рефакториться и становиться обратно эффективными. Ниже — что мы делали в рознице. Сразу скажу, у многих пост вызовет желание поспорить, потому что я буду предельно циничен.

Начнём вот с этой картинки. На Курской около точки завелись бомжи. И стали на несколько дней лицом компании. Старший не знал, что делать, и хотел проконсультироваться с юристом. В нашей «старой доброй» модели он бы сначала что-то с ними сделал, а потом бы рассказал.

Генеральная уборка в компании: как мы переворошили магазины - 1

Бомжи жили около магазина пару недель. Это прямо выход из метро, поэтому им там было тепло и уютно. Решилось тем, что как только открывалась дверь, сотрудник брал толстые резиновые перчатки, и либо прямо выносил их на улицу, либо вёл с ним беседу по поводу, почему они мешают. Если они успевали полежать хотя бы 2 минуты — это вполне их устраивало. А когда и 10 секунд не давали — ну, направление миграции сместилось.

На деле, конечно, это была меньшая из проблем. И самая легкорешаемая.

Составляющие

Чтобы магазин работал, надо сделать три базовых вещи:

А. Выбрать место. Хорошее место — это когда магазин выходит в ноль за счёт конверсии потока, а всё остальное уже зависит от того, как вы привлечёте новых людей. По местам у нас компетенция хорошая, но были проблемы с франчайзи-партнёрами. Конкретно — несмотря на описанную методику и проверку по формальным критериям им несколько раз в начале 2017 удалось выбрать места, куда бы мы сами никогда не встали. Это либо действительно сладкие точки со слишком высокой арендой, либо места в торговых центрах, где в числах прогнозов всё хорошо, а на практике — какой-нибудь тупик в конце этажа. Каждое место теперь проверяется по новой процедуре с особым тщанием.

Б. Отслеживать ассортимент. Если очень коротко, было две гипотезы:

  1. Первая о том, что если товара нет, то продавцы его замещают с некоторой вероятностью. То есть при отсутствии товара на N тысяч рублей в год выручки, мы теряем (N*k), где k<1, например, 0,8N.
  2. Вторая о том, что если товара нет, то мы теряем ту же сумму, плюс ещё теряем все товары чеков, которые не куплены с этим товаром, плюс теряем ещё следующие покупки. Плюс репутацию места, где есть всё и сразу. Моя оценка была около 2N потерь.

Первая прекрасно работает в потребительском спросе типа продуктовых. Или когда тот же стиральный порошок замещается. Проблема в том, что у нас были только наборы данных такого типа. Теперь-то мы знаем, что для нас работает второй сценарий. Итак, в 2017 году надо было восстанавливать ассортимент, и делать это довольно быстро.

А в ассортименте был бардак. Раньше закупщик просто брал товар и тащил его в компанию, проводя некую входную фильтрацию. За время кризиса закупщики обросли отличным скиллом брать всё то, что по их мнению, будет выгодно продавать. В результате мы обзавелись даже электрическими самокатами. В топ продаж за один из месяцев вышел фиджет-куб. Стало непонятно, что именно мы продаём. При этом много позиций хардкорных настолок не закупались, потому что поставщики, например, приоритет ставили от наценки, а не от качества товара. И это не единственная причина.

У нормальных парней есть ассортиментный менеджер — человек, который решает, что надо закупать точно, даже если нет выгодной позиции на рынке, и что точно нельзя брать, даже если оно трижды золотое. Появилась такая должность. Про это я бы ещё рассказал отдельно, там целый мир со своей особой атмосферой.

У нас появилось довольно много конкурентов в Интернете с низкими ценами. Мы могли им противопоставить эффективность на огромных объёмах — с теми же налогами у нас строго. Результат — пересмотр цен на ключевые товары, по которым есть дополнительные покупки в том же чеке — на Монополии, например, мы не зарабатываем почти ничего.

В. Третья составляющая магазина — нормальный сервис. Нормальный — это когда ты вышел из магазина в настроении лучше, чем зашёл. Даже если не купил. Это когда продавцу не похер. Это когда тебе открывают долбанные коробки. Это когда человеку помогают, а не впаривают. Это основа основ.

А теперь цинизм

А ещё мы наняли Инессу руководить розницей. Инесса — это человек-терминатор. Её дружно возненавидели вообще все продавцы. Почему? Потому что она начала наводить порядок. От неё мы узнали масштаб того пушистого полярного лисёнка, который творился в рознице.

Один из эпизодов: Карина и Инесса наняли человека, который всю жизнь вычислял схемы казино и баров. Он мог по 10 минутам наблюдения за барменом сказать, сколько тот ворует в смену. И этот прекрасный парень проехал по всем нашим точкам с целью экономической разведки. Отчёт был впечатляющим: после него можно было смело потерять веру в людей. Из примеров — один раз продавцы забивали на клиента и сидели в подсобке толпой в час пик. Кто-то воровал. В Екатеринбурге пришли сигналы о том, что продавцы уходят раньше конца смены. Поставили видеонаблюдение. Тут же уволилась старшая и трое продавцов. Мы были в когнитивном диссонансе, потому что размах операций и количество людей, занятых в них, поражало. Оценив масштаб происходящего, мы начали большую чистку.

Нельзя было взять и сдать обратно на рынок труда тех, кто прокололся. Но такой микроменеджмент попахивает опасным идиотизмом и непотизмом. Куда лучше было выстроить экосистему, которая автоматически будет отбирать нужных продавцов. Поскольку мы всё равно меняли руководство розницы и процессы (напомню, мы делились из одной большой компании на группу компаний по направлениям), то была возможность сменить и схему работы магазинов. Конкретно — мотивацию.

Люди вообще ходят на работу либо за деньгами, чтобы жрать, либо потому что там круто. «Круто» бывает трёх типов и упирается в уже конкретно помятую от частого употребления пирамиду Маслоу. Ну или теорию характеров игроков из игрофикации.

Старая схема оплаты была такая: 2/3 зарплаты — оклад, ещё примерно треть — бонусы за продажи (коллективные, по сменам). Это прекрасно работало, пока цепочка управления была короткой, и мы хотя бы раз в месяц могли посещать свои же магазины. Спустя несколько лет выяснилось, что мало кто понимал, как вообще считается зарплата. А если непонятно, как считается зарплата — то непонятно, как работа на неё влияет. Поэтому новая схема такая:

  • Фиксированный оклад по фактически отработанным часам.
  • Бонусы от 1 до 7% от конечной цены на товар. Учитываются все товары в магазине, проданные в течение дня. Все бонусы, заработанные за день делятся между всеми сотрудниками магазина пропорционально отработанному времени.
  • Повышающий или понижающий коэффициент к бонусам, зависящий от выработки плана магазином. Например, при продажах от 80 до 90 процентов к плану, коэффициент 1, а при продажах больше 110% от плана — 1,7. При коэффициенте 1 бонусы составляют примерно 25-40% оклада продавца.
  • Есть ещё блок премий за конкретные цели, про них ниже.

Пока важно то, что если вы продавец, то ваша зарплата напрямую зависит от того, насколько эффективно работает магазин в целом и смена продавца.

После двух недель воплей и стонов и цепочки увольнений по собственному мы с искренним удивлением узнали, что у нас-таки воруют. Причём не только товар, но и время. Конкретно — часто бывало, что старший «чекинил» продавца в график, а тот не выходил. Но получал за это время оклад.

Наше решение тогда было предельно банальным — согласование графиков на центральном узле розницы. Так вот, как мы знаем из сетевой архитектуры, эта идея с ростом сети становится полной фигней. У нас и стала. Новая схема позволяла переложить принятие решения на старшего продавца точки, причём так, что он просто не может выбрать неэффективное решение — это же его деньги! Это автоматически означало, что если на смену в понедельник в Меге выйдут 4 продавца, то все они будут сосать лапу, потому что покупателей в это время очень мало. А если на смену в субботу выйдет 2 продавца — то снова все будут сосать лапу, потому что магазин мог бы сделать больше продаж на потоке, но не дошёл до процента выполнения плана. Это экологическое равновесие поначалу казалось нам очень хрупким, но тесты показали, что люди очень быстро учатся считать свои деньги.

Могла возникнуть другая проблема — склонность к тактике вместо стратегии. То есть желание впарить, вроде, блокировалось пониманием, что клиент возвращается через 2-3 месяца в любом случае. Но контролировать особо жадных всё равно было надо.

Генеральная уборка в компании: как мы переворошили магазины - 2
Схема омнипересечений

Второй аспект — нужно было зафиксировать стандарты сети и донести их до каждого. Если раньше это было «в магазине надо убираться, потому что круто, когда магазин блестит», то теперь это стало сложно объяснять. Поэтому появился стандарт — «магазин блестит». Объяснение простое: если он блестит во время проверки — ты лично получаешь премию. Если не блестит — не получаешь. Выбор за тобой.

Мы написали чеклисты для магазинов (предельно простые, проверяющие только однозначные факты, например, «вот фото чека», «на выбранной игре был ценник», «дверная ручка чистая»). И дали их тайным покупателям — это такие люди (каждый раз разные), которые заходят в магазин, делают или не делают покупку как настоящий покупатель, но всё это время проверяют, что и как. И пишут диалог с продавцом на диктофон. Та же «Аудиомания», вроде, использует запись всех диалогов в магазине системой микрофонов, но лично я в такую точку не пошёл бы. Поэтому только тайные покупатели.

Старший продавец (управляющий точки) и продавцы-кассиры получили свои ачивки. Каждая ачивка — это премия. «Сумма потерь по результатам инвентаризаций не превышает 0,5% от суммы товарооборота» — держи тысячу руководителю и по 500 рублей премии кассирам. На всех проверках чисто — держите премию. Не было нарушений по ТК (типа опозданий), покупатели не жаловались на кривые медленные возвраты и так далее — держите премию.

У руководителя магазина появляется премия 15% за экономию финансовых средств компании (там сложные условия), 15% за низкую текучку (тоже сложные условия, считает скрипт), есть премии за все вовремя сданные документы, оптимальные графики, соблюдение стандартов выкладки, форменной одежды и так далее, за сохранность амортизируемых активов.

Одновременно за косяки по ТК и по кассовой дисциплине стали увольнять по статье. Если раньше мы в лёгких случаях ограничивались «по собственному», то теперь — только хардкор. Потому что это лучшее объяснение, что так нельзя.

Больше или меньше стал получать продавец? В среднем — примерно на 15% больше (результаты за 4 месяца). Появились затраты на тайных покупателей. Уменьшились затраты на управление за счёт дисперсии принятия решений. Появились затраты на внедрение новых систем автоматизации подсчёта всего этого (сейчас часть ещё сводится руками). Итоговая эффективность — мы выиграли от 10 до 20% прибыли в зависимости от точки. Как написали нам в негативном отзыве «тут можно заработать, только если реально работаешь». Спасибо за комплимент, точнее не скажешь.

Ещё вещи

Выделили одного старшего точки, который ездил по магазинам и учил старших жить — получится заместитель руководителя розницы. Он же написал громадную телегу, как работать продавцу, которая сейчас в основе обучения. Если интересно, я могу выложить разборы конкретных магазинов, чтобы было понятно, как по шагам мы выправляли всю историю.

Пару раз мы столкнулись со случаями рабского мышления. «У меня на точке всё плохо, потому что…» — а дальше причины. Офис не даёт денег, чтобы починить кондиционер, офис не даёт денег на нужную наружную рекламу, ещё причина, ещё причина и так далее. Старшие магазинов реально не понимали, что если они отвечают за точку, то нет никаких достойных внешних причин работать плохо. Внутреннее правило — видишь косяк — скажи. Не решили — скажи громче.

Если у тебя есть участок работы — не бывает внешних обстоятельств. Как в армии — боец обязан добиться выполнения приказа любыми доступными способами. Старшие продолжали ныть, что у них плохой трафик, страна в кризисе и вообще. Пару раз поменяли старших точек местами. Результат налицо — сильные старшие доказывали, что за 1-2 недели можно на 30% увеличить продажи, просто работая внутри магазина и с продавцами. Устроили конкурс среди магазинов — кто показывает лучшие результат за месяц (по композиции продаж и оценок по качеству работы) — уходить день отдыхать, а на их место встаёт руководство розницы на полную рабочую смену.

Результаты очень радовали. Теория «у нас особенное место» была разбита.

Дальше внедрение мотивации с «всё зависит от тебя» и выполнением плана заставило старших всерьёз задуматься о том, откуда вообще берётся план, и как его выполнить. Когда это стало их премией, внезапно нашлась и возможность пинать офис каждое утро письмами и звонками «где наша вывеска, вы чего, ВООБЩЕ ТАМ?», когда не приезжал вовремя монтажник из АХО, писалось письмо учредителю — в общем, образцовый хаос и внезапно оживающие глаза.

Были проблемы с тем, что мы частично потеряли культуру игр в магазине. Я ездил по точкам и наблюдал одну и ту же картину — человеку объясняют игру по коробке (причём коробка в руках у продавца) вместо того, чтобы её открыть и показать. Переобучили продавцов, и поставили столы для игр. Теперь почти на все точки можно заходить просто посидеть поиграть (осталась пара без столов, например, на Тульской). Особенно тяжело было согласовать такое в Меге. В двух торговых центрах почти сразу администрация позвонила нам и сказала, что ваши продавцы играют на работе. Открывают игры и играют. Попросили прекратить это безобразие.

Пока всё. Рефакторим другие части компании. Да и в рознице ещё много чего осталось делать, отдыхать даже близко не рано.

Автор: Milfgard

Источник

Поделиться

* - обязательные к заполнению поля