Героический эпос в трёх рунах о внедрении MIS. Руна вторая «Конфликты интересов»

Мы продолжаем публикацию героического эпоса о том, как в одной маленькой, но очень перспективной организации работал Проектный офис и внедрялась MIS, Management Information System. Из предыдущей руны ^[1] вы узнали, как главный герой, РПО, получил в своё ведение методологическое обеспечение проектной деятельности, как он начал свою работу, с какими первыми проблемами столкнулся, и как с ним впервые обошёлся призванный на княжение варяг, СЕО.

В следующих трёх песнях нашего эпоса внимательный читатель узнает, что конфликты интересов в компании — это основной источник дезорганизации. При этом такие конфликты практически всегда являются скрытыми, чуть ли не тлеющими, а выстреливают в самый неожиданный момент. И даже высшее руководство (а зачастую оно вообще в последнюю очередь) может не знать, какие конфликты есть в организации, к чему может привести их критическое разрешение. Так что если у кого из читателей возник интерес, то милости просим под кат.

Новые действующие лица

В дополнение к уже представленным действующим лицам в этой руне появляются новые:

• АК3 — третий акционер компании, финансист, у которого в голове есть калькулятор и расчётно-кассовая машина.
• ГДР — генеральный директор родительской компании.
• БУХ — бухгалтер родительской компании, осуществляющий бухгалтерский учёт.
• АМ — так называемый «accounting manager», очень серьёзная девушка, выбивающая долги из заказчика и негласно соревнующаяся с РПО в степени организованности.

Песнь четвёртая. Бросок на амбразуру

Если кто-то подумал, что увольнение товарища РПО — это единственное, что приготовил СЕО для главного героя, то это не так. В первый же месяц нового года из состава Проектного офиса был уволен помощник РПО, и РПО и Проектный офис стали единым целым — говоришь «РПО», подразумеваешь «Проектный офис»; говоришь «Проектный офис» — подразумеваешь «РПО». После этого СЕО пришёл к РПО и молвил:

Я не знаю, чем ты занят
И какие ты задачи
Тут решаешь ежедневно,
Но у нас тут есть проектик,
Очень маленький проектик,
Но на нём беда большая,
И он может помешать нам
Выиграть тендер, взять работы.
И тут скажет нам заказчик:
«Вы не сдюжили на малом,
А хотите подрядиться
На большое это дело?
Нет, не быть вам на проекте,
Выберем другую фирму,
Вон их сколько у порога».
Так возьми же ты проектик
И избавь нас от провала,
Ты сам — лучший же из лучших,
Покажи нам свою силу.

И РПО назначается кризис-менеджером для того, чтобы вытащить из глубокой пропасти проект, провал которого мог поставить крест на судьбе организации в этом банке (и, соответственно, вообще, поскольку других заказчиков не было и нет). Перипетии кризис-менеджмента были описаны здесь ^[2], с чем каждый желающий может ознакомиться. Ну а РПО на несколько месяцев выбывает из процесса разработки и внедрения MIS. Но время это зря не прошло.

Песнь пятая. Новая надежда

Проект, на амбразуру которого был брошен РПО, успешно был выровнен и близился к своему завершению. В связи с этим РПО смог опять вернуться к своим рутинным процессам и заняться подготовкой новых материалов для распространения среди РП. Уже была готова Методика управления рисками на проектах (описание см. здесь ^[3]), также готовилась полноценная Методология проектного управления, состряпанная из рекомендаций PMBoK, методов PRINCE2, лучших практик, личного опыта и набора шаблонов документов. Всему этому оставалось только придать лоск и общекорпоративный стиль.

Но не тут-то было. На сцену вышел скрывавшийся до того в тени АК3. В какой-то момент времени он пригласил к себе СЕО и РПО, поставив перед ними задачу ежемесячной подготовки для него полноценной управленческой отчётности по всему портфелю проектов в разрезах «Факт», «План» и «Прогноз». В общем-то, это можно было назвать «звёздным часом» РПО, поскольку тогда казалось, что они вместе с АК3 говорят на одном языке. РПО готов был сделать всё в лучшем виде, а АК3 знал толк в MIS. Да и задача была поставлена более конкретно:

Слушай, я тут много слышал
Про твой опыт и про знанья,
Про уменья и про мудрость,
Что принёс ты нам в проекты.
Знаю, что готов ты делом
Поделиться всем, что знаешь.
Подготовь-ка ты систему,
Что смогла бы мне отчёты
Ежемесячно готовить.
Из отчётов этих знал бы
Я всё то, что происходит
На проектах и вокруг них.
Ты возьми для подготовки
Приснопамятных отчётов
У бухгалтеров значенья
Показателей различных.
Также ты возьми у нашей
Самой главной директрисы
О транзакциях известья.
У своей коллеги сможешь,
Что долги нам выбивает,
Информацию о том, как
На проект аванс приходит,
И закрытие проекта
В день какой осуществляют.
Сам собой ты собери-ка
Данные по всем проектам.
Всё смешай и агрегируй,
Подготовь формат прекрасный,
И представь на рассмотренье.

И закипела работа. Ведь надо было подготовить не только таблицы для сбора и хранения информации (в том числе и исторической), но и сделать формы отчётов. Всё это РПО опять стал делать на базе MS Excel, поскольку ни сил, ни времени не было на что-то более серьёзное, да и никаких ресурсов выделено не было, а своих в Проектном офисе уже не было. За пару недель, отбросив все принципы парадигмы MVC, на коленке была слеплена мощная таблица, в которой на одной странице давалась информация в разрезе проектов и периодов времени (прошедшие — факт, будущие — прогноз) по выделенным ключевым показателям деятельности на проектах.

С бухгалтером договориться о регламенте и протоколе взаимодействия было проще всего:

Человек я подневольный,
Так что дам, чего попросишь,
И когда попросишь; верно —
Всё пришлю тебе на почту,
Сколько убыло со счёта,
По каким статьям и срокам.
Также дам тебе отчётность
По тому, что появилось
На счету, когда и сколько.

Чуть более сложно пришлось пообщаться с генеральным директором родительской компании, которая вела управленческую отчётность по всей группе:

Я, конечно, всё позволю
Получить тебе по плану,
По регламенту и срокам.
Только ты учти уж часом,
Что бываю я в запарке,
И тогда не жди ты скоро
Всех отчётов и известий.
Получить ты сможешь только
Их тогда, когда смогу их
Я сама уж приготовить.

А вот с «accounting manager» дело пошло немного не туда:

Погоди, вот ты не знаешь,
Я сама отчёт готовлю
Для самих акционеров.
Ежемесячно готовлю,
Также каждую неделю.
Сколько прибыло к нам денег,
Сколько вышло на проекты.
Я не знаю, что ты хочешь
От меня, так что не жди ты
Ничего особо скопом.
Присылать тебе я буду
Только то, что им готовлю.
Этим ты и будь доволен.

Спорить было нечего, к тому же, информация от АМ была «дублирующей», и все транзакции можно было получить от ГДР. Впрочем, по регламенту выходило, что АМ могла присылать информацию еженедельно, а ГДР — только в конце месяца, так что первичной была информация АМ. Но разговор с ней было короток — довольствуйся тем, что есть.

Однако тут появился АК1 и своей проницательностью узрел, что РПО делает нечто такое, от чего может получиться неприятная зависимость организации от одного человека. РПО и сам это понимал, но виду не показывал. Но АК1 решил предупредить развитие проблемы и пригласил на помощь РПО свою помощницу, которая готовила такую же таблицу для собственной фирмы АК1, но тем самым перенимала знания и опыт (впрочем, она сама была богом Excel, так что тут происходил взаимный обмен знаниями).

Песнь шестая. Дивергенция

У СЕО и АК1 иногда случались какие-то взаимные недопонимания. Вроде как группа компаний одна, все должны помогать друг другу, но конфликты интересов всегда дают о себе знать. К тому же, у АК1 бизнес был слегка диверсифицирован (несколько заказчиков), а вот СЕО управлял организацией, у которой имеется один единственный заказчик, да и тот крайне сложный и своенравный. Вот и началась дивергенция. Сначала вся группа АК1 удалилась в другой офис, потом и MIS в том виде, в котором он был готов к этому времени, был разделён на две различные непересекающиеся системы, каждую из которых вёл отдельный человек.

В то же самое время РПО понял, что резкое взятие с места в карьер решение задачи, поставленной АК3, принесло свои неприятные плоды, и теперь подготовленная таблица, в которой одновременно и велись данные, и которая в то же время сама по себе была отчётом, не может быть поддерживаема малыми усилиями. РПО принимает решение делать всё заново, более правильно, применяя парадигму MVC в той мере, в какой это позволяет MS Excel (а платформу изменить так и не удаётся, поскольку времени даётся на всё про всё до следующего отчёта, то есть не более месяца).

И закипела работа:

Я вот здесь сейчас сварганю
Очень мощную систему.
Всё в ней будет по законам,
Что нам предки завещали,
Программисты дней давнишних.

В файле MIS появляются таблицы для ведения кадровой информации, в которую поступали данные от отдела кадров. Там же производится расчёт прогнозных показателей по НДФЛ, чтобы бухгалтерия могла резервировать средства на выплату налогов. Рядом стояла таблица, в которой учитываются все накладные расходы в разрезах категория/субкатегория и факт/прогноз. Другая таблица вела информацию по непроектным активностям сотрудников. Самая главная таблица хранила историческую и прогнозную информацию в разрезе всех проектов компании, как текущих, так и тех, которые только планируются к запуску.

Самое главное заключалось в том, что теперь всё можно было поддерживать и вести намного проще. Нужен новый проект — пожалуйста, добавляем раздел, заполняем его, а все данные посредством правильных формул сразу же агрегируются в сводки и на страницы отчётов. Нужна новая категория накладных расходов — то же самое. Приняли на работу нового сотрудника, либо уволился кто-либо из имеющихся — в ресурсном плане делаются соответствующие пометки, добавления, исправления, а всё остальное считается автоматически.

В итоге MIS заиграла всякими цветными красками. Несмотря на то, что эта система была всё ещё основана на таблицах в MS Excel, это была уже настоящая автоматизированная система со своими технологическими процессами, со своим организационным обеспечением, методическими инструкциями и т. д. При помощи этой системы РПО мог одним нажатием кнопки мыши готовить отчёты, в которых давать ответы на такие вопросы, как, например, «Если мы добавим в проект нового сотрудника с такой-то заработной платой на такой-то период занятости, то на сколько изменятся финальные значения основных показателей проекта?», «Если мы добавим в портфель проектов новый проект с такой-то выручкой и таким-то ресурсным планом, то как это скажется на общих показателях и показателях других проектов?», «Если мы изменим заработную плату сотрудников этого проекта или даже выплатим им премию по итогам проекта, то что будет в итоге?» и т. д., и т. п. РПО, можно сказать, ликовал. За ликованием не заметил то, что кое-кто на него посматривает с недоверием.

В какой-то день к РПО подошёл один из РП (руководитель самого главного проекта организации) и проникновенным голосом начал вести речь:

Я тут слышал, что ты слишком
Мощную систему сделал,
Что она теперь поможет
Нам планировать бюджеты
Всех проектов и кампаний,
Что решим мы обустроить?
Так ли это, ты скажи мне,
Всё поведай мне правдиво,
Без утайки мне поведай.
Я тебя спрошу конкретно —
Как разносишь ты расходы
На проекты? Как считаешь
Накладные на проектах,
Кто что платит за бэк-офис?
Я тут слышал, что для этих
Целей ты берёшь и сводишь
Пропорционально людям,
Что работают в проектах.
Так ли это? Если правда,
Что я подразумеваю,
То скажу тебе я точно,
Эта правда — всё неправда.
Разноси-ка ты расходы
По проектам равномерно.
Это будет справедливо.

РПО не смог за своим восхищением своей работой заметить подвоха, но всё же давний опыт подсказывал, что просто так такие решения приниматься не могут. И РПО попросил этого хитрого РП утвердить новую формулу разнесения у СЕО. Тот тут же позвонил и получил высочайшее разрешение. СЕО, похоже, не понимал ни причин, ни последствий. Тогда РПО сам перезвонил СЕО и попытался рассказать ему о последствиях такого шага, но тот слушать не захотел и лишь повторил: «Это будет справедливо».

Что ж, изменить одну формулу было делом пяти секунд. Произошло именно то, что ожидал РПО и, возможно, хитрый РП. Но никто ничего не сказал, и с этой новой формулой компания переступает через экватор 2012 года.

Окончание следует…

Автор: Darkus

Источник ^[4]