Управленческие инструменты: Набор мебельных ключей или как придумывать конструктивные аргументы

в 12:12, , рубрики: Блог компании Стратоплан, коммуникации, конфликты, переговоры, управление проектами, Учебный процесс в IT, метки: , ,

Друзья, спасибо за такой большой интерес к нашему видео про троллинг, картины мира и прочие неконструктивные приемы коммуникаций (на текущий момент его посмотрели более 6,000 человек). Если вдуматься, то 24 мин. видео * 6,000 = 2,400 часов времени — надеемся, что это было для вас полезно.

Как и обещали, переходим обратно в конструктив: сегодня мы хотели бы разобрать тему, как подбирать конструктивные аргументы, которые меняют модели поведения людей. Если в реальной жизни возникали ситуации, когда было тяжело убедить другого человека в своей точке зрения, когда собеседник НЕ ПОНИМАЕТ очевидных вещей, то сегодня мы разберем простой алгоритм, как это до людей доносить. И, как водится, закрепим материал примерами из реальной жизни.

P.S. Поскольку хабраопрос в предыдущей статье показал, что текст лучше чем видео :), в этот раз есть и видео, и текст.

Когда в одной из недавних статей мы разбирали алгоритм конструктивной конфронтации, то говорили об изменении модели поведения другого человека и том, что ключевой точкой алгоритма является “согласие по проблеме”.

То есть, если человек говорит: “да, согласен, ситуация какая-то неловкая...”, то мы можем переходить к решению. Иначе переходить пока рано — человек не согласен и/или не понимает, что мы решаем.

Если мы продавливаем решение без согласия по проблеме, то возможны несколько вариантов:

  • Человек отбивается: “Да, ладно, раньше же как-то работали...”
  • Человек включает режима саботажа: “Хорошо, ты начальник, я дурак, но ты потом увидишь, что это было неправильное решение...”
  • Человек ставит начальнику минус в карму: “Хорошо, пусть будет по-твоему. (Уже не вслух) Начальники — идиоты, сами не понимают зачем что делается, только и умеют, что давить.”

image

И именно в этой точке, не доходя согласия по проблеме, в порыве убеждения мы используем неконструктивные приемы, про которые говорили в предыдущем видео “Как невольно затроллить собеседника и получить минус в карму”:

“Почему я должен специалисту твоего уровня объяснять такие элементарные вещи”

“Как менеджер с твоим опытом...”

“Я уже полчаса пытаюсь объяснить тебе основы…”

И чем сильнее давим, тем больше шанс получить минус в карму и больше вес самого минуса.

Соответственно, хочется человека как-то привести к согласию по проблеме, без давления, чтобы оно согласился с проблемой и сам собой перешел к решению.

Нужны аргументы. Которые мы готовим на этапе подготовки. Причем на этапе подготовки мы не знаем, какой аргумент сработает, потому что не знаем, что у человека в голове.

Одного аргумента недостаточно. Если вы едете собирать шкаф любимой теще, то вы же не берете единственный ключ. Вы уточняете: “Надежда Петровна, какой там нужен ключ?” Она компетентно отвечает: “Сережа, тут шестиугольные такие гайки и еще болты какие-то”. И вы берете набор ключей, чтобы не пришлось ехать второй раз.

Так и тут — хорошо бы перед обсуждением заготовить набор аргументов, на случай если ваш единственный убийственный аргумент не сработает.

Итак, как готовятся аргументы?

Пример №1. Допустим, вы руководите командой, и есть сотрудник, который постоянно опаздывает на утренние планерки (скрам митинги, стэндап митинги или просто планерки). На этих планерках вы обсуждаете, кто что сделал вчера, кто что будет делать сегодня, какие есть проблемы и т.д. То есть, распределяете задачи и осуществляете какую-то координацию.

А тут, негодяй, опаздывает. И вы хотите сделать так, чтобы он не опаздывал.

Понятно, что могут быть ситуации, когда жена уехала в командировку и некому детей водить в детский садик и т.д. — мы это тут не будем рассматривать. Предположим, что конкретный Федя искренне не понимает, зачем нужны планерки, и на них опаздывает. Ну вот не было на предыдущей работе у человека этих дурацких совещаний, и все было хорошо. И работу работали, и заказчика удовлетворяли. А тут вы со своими дурацкими совещаниями.

То, что мы часто видим на тренингах — менеджеры начинают разговаривать на своем менеджерском языке:

“Падает мотивация команды”

“Падает командный дух”

“Это противоречит политикам нашей компании”

То есть, про какие-то корпоративные корабли, которые что-то там бороздят. Что такое командный дух? Это когда заходишь в комнату, а там такой мощный командный дух в воздухе? Что значит, мотивация падает? Ты, менеджер, ее в каких попугаях измеряешь? В люменах, которые показывают, насколько у людей горят глаза?

Менеджеры говорят на своем языке. Они иногда немного забывают, что они чувствовали и думали, когда не были менеджерами.

Наверное, аргументы должны быть немного другими… Разобраться в вопросе нам поможет матрица 2 на 2.

По одной шкале мы отложим время: настоящее или будущее. По другой шкале — чья это проблема: ваша или человека, к которому вы пришли ее обсуждать.

image

К каким аргументам люди лучше прислушиваются? К тем, которые показывают, что есть проблема у вас, или к тем, которые показывают, что есть проблема у них?

Ответ не так очевиден. Можно сказать, что это зависит от того, есть ли у вас совместные цели, от его врожденной критичности, от истории ваших отношений с этим человеком (то есть, вашей кармы в его глазах). Именно от этого зависит, сработают ли ваши аргументы про падающую мотивацию и протухающий командный дух.

Но что абсолютно точно — люди неплохо прислушиваются к аргументам, которые касаются их лично. Кто-то из психологов сказал, что:

Люди меняют свою модель поведения, когда понимают, что она контр-конструктивна их целям

Чего хочет этот опаздывающий сотрудник? Вы знаете лучше, вы с ним работаете. Но я предположу, чего он может хотеть:

  • Хочет интересных задач и не хочет скучных
  • Хочет, чтобы к его мнению прислушивались
  • Хочет карьерного роста
  • Хочет денег

К этим хотелкам мы и можем привязать аргументы:

  1. Когда ты приходишь после совещания, все интересные задачи уже оказываются разобранными
  2. Остаются только скучные задачи
  3. На скучных задачах я не могу оценить твой рост
  4. Если меня сейчас попросят кого-то порекомендовать на позицию менеджера, я не смогу тебя порекомендовать
  5. В нашей компании менеджер — это тот, кто собственным примером показывает, как соблюдаются политики компании + Аргумент №4

И вот вы уже чуть более подготовлены к разговору. И вы идете от одного аргумента к другому, расставляя паузы, давая человеку сказать, что он думает по этому поводу. Но у вас уже не один аргумент, а целый набор ключей.

И это мы еще не анализировали, чего человек хотел добиться своей моделью поведения прямо сейчас. Попробуем это сделать на следующем примере.

Пример №2. Допустим, вы руководите командой, и ваш опытный сотрудник (технический лидер) при всех неконструктивно критикует работу коллег, периодически переходя на мат. Коллеги (конкретно, Маша) обижаются, плачут, не могут работать и собираются уволиться. Потому что нервные клетки не восстанавливаются. И вы решаете как-то изменить модель поведения вашего технического лидера.

Тут, конечно, стоит задуматься. он себя всегда так вел, или это началось после какого-то момента? Может быть, тут дело как раз в мотивации. скучно стало человеку. Надо разбираться. Предположим, что технический лидер всегда был таким резким.

Небольшое отступление и пример из жизни. В своей книге “Вверх!” Инна Кузнецова, первый русскоговорящий вице-президент IBM описывает случай, когда в какой-то момент у нее оказался ужасный начальник, с которым было очень тяжело работать. И она уже собралась от него уходить, когда немного развернула эту ситуацию для себя.

Ведь чем дальше наверх, тем из меньшего количества начальников ты можешь выбирать. И эту ситуацию Инна восприняла как прекрасную возможность научиться работать со сложными начальником. Жить стало полегче. Потому что когда ты понимаешь долгосрочную цель, и как текущая ситуация тебя к ней приведет, можно и помучиться.

Поэтому в нашем примере может быть вариант поговорить с Машей. Возможно, вам удастся ее убедить, что ей будет полезно научиться общаться и с матерящимися техническими лидерами. :)

Но допустим, вы все-таки решили пообщаться с вашим опытным сотрудником. Вы начнете с описания, почему для вас эта ситуация является проблемной:

  • Работа делается медленно
  • Маша находится в нересурсном состоянии
  • Маша может уволиться
  • ...

Но есть шанс, что вы натолкнетесь на непонимание:

  • “Конечно, понабирали по объявлениям”
  • “Вот у меня же все нормально получается с первого раза”
  • “Уволится, и слава богу — может быть, нормального человека наконец наймем...”

Поэтому давайте подумаем, чего хочет технический лидер?

Чего он хочет этим своим поведением? Чтобы делалось:

  • Быстро
  • Качественно

Чего он хочет вообще?

  • Чтобы к нему прислушивались
  • Работать с умными людьми
  • Карьеры
  • Денег

Исходя из этого и готовим аргументы:

  1. Быстро -> Ты чего хочешь? когда кричишь на Машу? Чтобы делалось быстро? Быстро не получается…
  2. Быстро -> Смотри: ты накричал, Маша ушла плакать. Потом она пришла мне рассказывать, как тяжело с тобой работать. Я думаю обо всех сотрудниках, я пришел к тебе греть мозг про это. Сейчас я уйду, ты пойдешь к Маше объяснять, что не надо идти через твою голову к начальнику. Маша уволится. Как ты думаешь, кто будет заниматься поиском, собеседованием, введением в курс дела новичков, а пока их нет, делать их работу?
  3. Чтобы прислушивались -> Смотри. пока вы с Машей общаетесь. все остальные достали попкорн и за этим наблюдают. И они видят, как ты доносишь свои мысли до коллег. Как ты думаешь. если у людей возникнет вопрос, они к тебе придут его обсуждать?
  4. Работать с умными людьми -> Ты сказал, что хочешь работать с умными людьми? Так умные люди еще тоже подумают, работать или нет с тем, кто в случае чего может при всех матом приложить. Им это зачем нужно?
  5. Карьера -> В нашей компании растут те, кто может находить общий язык с любыми людьми. Сейчас. если меня спросят, могу ли я тебя порекомендовать на позицию менеджера, я не смогу этого сделать. Потому что я не знаю, как ты будешь общаться с руководством и заказчиками. Заказчик тоже может чего-то не понимать, и быть не компетентным в твоей области. Если ты его матом пошлешь, то это не дело...

Не стоит здесь излишне давить. Человек, возможно, вообще не смотрел на ситуацию под таким углом. И ему нужно время, чтобы смириться с тем, что его модель поведения не приведет его к его хотелкам. Все-таки, с этой моделью поведения он жил несколько лет.

И может быть, это будет уже второй разговор, когда вы с ним договоритесь в формате “Давай попробуем по-другому… Вместо $%^# ты говори: “Маша, как же так вышло?..”

Это не про манипуляции

Вы можете сказать: Александр, но это же чистой воды манипуляция! Как же так, вы же сами учите, что не надо их использовать.

Это важный вопрос. Манипуляция — это скрытое воздействие на человека для достижения собственных целей. Поймите нас правильно, мы не за то, чтобы используя аргументы влияющие на человека, скрытно решать свои менеджерские проблемы.

Если вкратце, то алгоритм донесения следующие:

  • У меня есть проблема, я пришел ее с тобой обсудить
  • Для меня это проблема вот почему...
  • Кроме того, я хочу с тобой работать вдолгую, но эта ситуация также является проблемой и для тебя. И вот почему…

Ваша текущая карма в глазах этого человека просто напросто определит точку, в которой он начнет соглашаться с вашими аргументами. Мысль в этом.

Резюме: попробуйте

Резюме очень простое: люди меняют свою модель поведения, когда понимают, что она контр-конструктивна их целям. Думайте не только о своих проблемах, но подбирайте также аргументы исходя из хотелок и желаний собеседника. И аргументов должно быть несколько — как ключей в наборе. Тогда шансы на успех в разговоре сильно повышаются.

Формула работы с людьми

Конечно, реальная жизни сложнее. В реальной жизнь есть история отношений, есть нюансы применения схем при общении с заказчиками и руководством, есть организационные родовые травмы, есть групповая динамика и прочие вещи, подкидывающие неприятные сюрпризы.

Но за 7 лет нашей работы в тренингах и 10+ лет работы менеджерами, мы обнаружили две вещи:

1. Многие управленческие приемы можно описать простыми схематичными инструментами. Часть из них (16 штук, если быть точным), мы описали в нашем бесплатном видео-курсе “Управленческие инструменты: системный менеджмент на пальцах”.

2. Хорошие менеджеры делают то, чего не делают плохие менеджеры. Они работают с людьми, используя в том числе и инструменты из пункта 1. И все эти вещи укладываются в достаточно понятную формулу работы с людьми. Поэтому в следующей статье (скорее всего, это будет видео) мы хотели бы разобрать эту формулу. Навести большую картину на работу с людьми и уйти в детали, насколько это возможно.

Скорее всего, по результату будет сделана большая интеллект карта, которой, конечно, поделимся.

Успехов!

Александр Орлов
Стратоплан.Ру

Автор: eagleson

Источник

Поделиться

* - обязательные к заполнению поля