- PVSM.RU - https://www.pvsm.ru -
В первой [1] и второй [2] части кейса была описана кризисная ситуация, повлекшая банкротство компании Marvel. В третьей итоговой части мы рассмотрим санационные мероприятия, благодаря которым компания вышла из кризиса, а также их положительные и отрицательные моменты.
Многие, читавшие предыдущие части кейса, наверняка уже ознакомились с некоторыми подробностями события. Так в англоязычных источниках многие авторы рассматривают санацию весьма поверхностно, и чуть ли не хором описывают ее как удачное стечение обстоятельств и успех первой части фильма про Человека-паука, благодаря чему все и завертелось, но как вы понимаете, это в действительности не так. Но кому интересно читать о переформатировании стратегических целей, сокращении издержек и т.п. В духе западных блогов и новостных ресурсов цепляющие заголовки и сенсационные истории, в которых работа управленческой команды замалчивается, а санационные процедуры объясняются чудодейственным успехом супер-героя на экране.
На самом деле, трансформация Marvel из банкрота в прибыльную компанию в течение 1997-2000 явилась результатом качественного менеджмента под руководством Питера Кунео (был генеральным директором Marvel с 1999 по 2001) и Айка Перлмуттера (генеральный директор Toy Biz и руководитель Marvel).
Когда Питер Кунео пришел в Marvel в поисках работы в июле 1999 года, он представился специалистом по финансовому оздоровлению компаний, хотя до этого не обладал опытом работы в медийной компании. Во многих источниках его называют не иначе, чем Turnaround CEO at Marvel.
Анализ санационных мер позволяет разделить их на три временных этапа:
В рамках этих временных отрезков оценим положительные и отрицательные аспекты финансовых, операционных и управленческих решений.
В течение этого периода, менеджмент провел огромную работу и приложил значительные усилия, пытаясь исправить допущенные ошибки. Они должны были избавиться от многих убыточных и непрофильных активов как можно быстрее, реструктурировать основные деловые контракты и сформулировать четкие, последовательные цели компании. Не все поставленные задачи выполнялись с требуемой эффективностью, в результате чего, члены управленческой команды в течение двух лет дважды менялись местами в совете директоров компании.
Во-первых, менеджмент Marvel избавился от некоторых активов, наиболее значимыми из которых были:
Следующим шагом было сокращение операционных расходов:
В тоже время, компания сохранила производство комиксов, лицензирование и игрушечный бизнес, а также заключила контракт на кинофильмы «Люди в черном» и «Блейд». Тем не менее, Marvel не смогла полностью использовать возможности контракта на фильмы из-за своего текущего положения.
Несмотря на все усилия, сейчас можно заключить, что менеджмент мог сделать несколько больше. Можно было бы избавиться от:
Тем не менее, совершенно ясно, что Marvel делала шаги в правильном направлении, что привело к оздоровлению компании и дало ей некоторую свободу маневра в краткосрочной перспективе. Более того, очень важным стало сокращение общих затрат компании на 63%. Кредиторская задолженность компании также резко снизилась. В то время как компания все еще находилась в очень тяжелом положении, мы видим, что работа над ошибками проводилась в нужном финансовом русле. Хотя мы все еще наблюдаем отсутствие общего стратегического видения развития компании. Части Marvel оказались разобщены. Каждая из них работала, как обособленное подразделение и связывало их только использование общего пула персонажей.
Из данных отчетов компании того времени можно предположить, что совет директоров пытался правильно подобрать антикризисную управленческую команду. В 1997 году CEO Джозеф Ахерн (Joseph Ahearn), вместе со всей командой был заменен Эриком Элленбогеном (Eric Ellenbogen), которого в свою очередь заменил в 1999 году Питер Кунео (Peter Cuneo [3]).
В целом, в течение этого периода, компания предприняла беспрецедентные меры для оздоровления бизнеса, но потерпела поражение на двух фронтах: были не полностью устранены основные проблемные активы и крайне малые успехи в устранении причин кризиса — неустойчивости источников доходов, снижении спроса на продукцию и координации между подразделениями.
1999 был годом освобождения от гнета кодекса о банкротстве. Менеджмент продолжал оптимизировать структуру капитала, продажу непрофильных активов и совершенствование основного бизнеса. Еще более важно, медленное смещение акцентов компании от решения вопросов, связанных с банкротством, к формированию будущей компании.
Во-первых, третья команда, работающая с 1999 года, повела себя отлично от своих предшественников. Питер Кунео замкнул на себя функции CEO [4], COO [5] и CFO [6]. «Старая гвардия» в конечном итоге перешла на руководящие посты дочерней компании Toy Biz.
В 2002 году, когда после стабилизации компании Питер Кунео покинул свой пост, эти должности были вновь введены в штат. Он консолидировал в своих руках большую часть полномочий для контроля за компанией, и как только ему удалось сделать предприятие прибыльным, он ушел в отставку и позволил преемникам управлять компанией в соответствии с их предпочтениями.
Во-вторых, после нескольких не очень хороших лет Marvel, наконец, продала Fleer и Skybox в феврале 1999 года и Panini в октябре 1999 года, на этих активах компания потеряла $400 млн.
В-третьих, для компенсации потери доходов от этих бизнесов, компания подписала крупные соглашения по лицензированию кинофильмов, самыми важными оказались договоренности с Sony, на производство кинофильма по мотивам Человека-паука (Marvel получила процент от прокатных средств и продаж домашнего видео) и с 20th Century Fox, на производство «Людей Икс», «Фантастической четверки» и «Серебряного серфера». Эти шаги доказывали состоятельность модели бизнеса лицензирования. Доходы от монетизации своих персонажей позволили компании восстановить свое положение и денежные потоки.
В-четвертых, реорганизация привела к концентрации усилий компании на пяти ценностных категориях: лицензирование, издательский бизнес, кино (включая телевидение и DVD), интернет (СМИ) и игрушки.
В-пятых, произошли дополнительные сокращения персонала с 1650 штатных и 550 внештатных сотрудников в 1998 году до 800 и 530 соответственно.
Самым главным в этот период была четкая позиция менеджмента. Marvel оказалась одной из ведущих развлекательных компаний, сосредоточившись на продаже лицензий и прав на свои самые ценные стратегические активы (персонажей).
Многое из сделанного Питером Кунео оказало плодотворное влияние на компанию, но некоторые вопросы все еще оставались нерешенными:
Из приведенной ниже таблицы, ясно, что Marvel еще далека от идеала и требует тщательного управления, направленного на улучшение текущего финансового положения компании, а не масштабирование компании.
В целом, Питер Кунео и его команда сделали то, чего до этого никому не удалось. Они не только сфокусировали бизнес компании, но и сформулировали стратегические цели и начали форматирование структуры компании согласно этим целям.
C 2001 года в компании начался период стабильности. В период с 2001 по 2003, компания успешно превращается в машину по производству денег. Низкие капитальные затраты, низкий уровень долга, низкие накладные расходы и большие доходы от лицензирования популярных персонажей для кинофильмов позволили компании забыть о своем прошлом.
Во-первых, менеджмент сделал большой шаг к уменьшению долгосрочного долга и расходов на выплату процентов, которые мешали росту компании. Покупка 12% приоритетных ценных бумаг за $99 млн, снизила годовые выплаты процентов на $10 млн.
Во-вторых, произведена реструктуризация подразделения игрушек. Вместо самоличного производства и реализации было заключено роялти соглашение с Гонконгской компанией Toy Biz Worldwide (не путайте с дочерней компанией Marvel).
В-третьих, менеджмент стал уделять больше времени и внимания лицензированию:
В-четвертых, основной бизнес компании претерпел значительные улучшения, снизив затраты на издание комиксов и расширив свое присутствие в крупных розничных сетях, таких как Borders и Barnes and Noble.
Наконец, в 2001 году, Marvel еще больше сократила свои эксплуатационные расходы, сократив численность персонала до 500 человек (включая подразделения в Гонконге и Мексике), а в 2002 году она снизилась вообще до 200 человек. Компания стала по мере необходимости привлекать к работе внештатных писателей и художников, количество которых колебалось около 500.
С 2001 по 2002 год произошли значительные улучшения в финансовой отчетности. Наличные средства выросли более чем в два раза, достигнув уровней, которых никто не видел почти десять лет. Чистая прибыль в 2002 году выросла на 300%, материально-производственные запасы и кредиторская задолженность значительно снизились.
С чисто финансовой точки зрения это был ошеломительный успех. Вот некоторые доказательства.
С оперативной точки зрения восстановление Marvel также видится сильным.
1. Лицензирование: модель лицензирования, на основании которой работала обновленная компания, породила чрезвычайно высокие прибыли практически без капитальных вложений. Marvel удалось не только выбрать правильную стратегию, использующую ее стратегические активы — популярных персонажей комиксов, но и следовать ей. Компания использовала импульс от своих фильмов для диверсификации доходов от лицензирования DVD, видеоигр, телевидения, тематических парков, одежды и других потребительских товаров.
2. Издательский бизнес: Marvel сделала свой основной бизнес снова прибыльным. Компания сократила затраты на дорогостоящие эксклюзивные соглашения с некоторыми писателями и художниками, и заменили их ручной труд на менее дорогой компьютерный. Также Marvel удалось помириться с самыми талантливыми художниками и авторами, многие из которых покинули компанию после ее банкротства или раньше, благодаря чему продажи снова выросли. В качестве дистрибьютора компания заключила контракт с Diamond Comics, обрабатывающей все заказы от независимых магазинов комиксов, что позволило Marvel печатать свою продукцию на заказ, устраняя излишние складские запасы.
3. Игрушечный бизнес: Marvel также вернула этому бизнесу прибыльность, бросив все, кроме самых прибыльных линий игрушек, как правило производных от самых популярных персонажей Marvel, таких как Человек-паук, Люди Икс и Халк. Вся продукция производилась в Гонконге.
4. Менеджмент: Компания, наконец, избавилась от пестрой публики, погрузившей компанию в хаос банкротства, и заменила их людьми, ставящими интересы компании выше личных. Marvel упростила структуру управления за счет сокращения числа директоров в совете, консолидации функций CEO и COO, и устранения руководящих должностей, не относящихся к основным сферам бизнеса компании.
C 1998 года Marvel участвовала в совместном производстве кинолент (Блейд), и хоть качество лицензионных соглашений с каждым годом все возрастало, вся самая вкусная системная прибыль уходила в Голливуд.
Еще в 2004 году аналитики с Уолл-стрит все еще сомневались в перспективах компании, считая новый успех временным и краткосрочным, но уже в 2005 году стало известно, что Marvel Studios начинает производство собственных фильмов. С этой целью компания заключает с Merrill Lynch возобновляемый кредитный договор сроком на 7 лет на сумму $525 млн с потрясающими условиями: согласно кредитному соглашению с Merrill Lynch, если Marvel не сможет выплачивать проценты, их оплатит страховая компания в обмен на права использования в фильмах главного персонажа.
Киноиндустрия и публика уже распробовала фильмы о супер-героях и все ждали новых экранизаций. Так как права на использование «голубых фишек» компании уже принадлежали другим студиям, они сосредоточились на своих менее популярных героях — Железном человеке, Торе, Халке. В 2008 году Marvel взрывает мир успешной перезагрузкой Халка (первый фильм считается провальным) и экранизацией «Железного человека», за первые 17 дней собравшей в мировом прокате свыше $430 млн. «Железный человек» положил начало уникальной киновселенной, разработанной Marvel Studios. После этого компания начала снимать ленты, разлетающиеся, как горячие пирожки. «Мстители» в США стартовали 4 мая 2012 года и за первые три дня проката заработали $207,4 млн, установив рекорд по сборам за дебютный выходной, а в общей сложности картина собрала более полутора миллиардов долларов, войдя в пятёрку самых кассовых фильмов в истории.
В 2009 году The Walt Disney Company по стратегической инициативе своего CEO Боба Айгера приобрела Marvel Entertainment целиком за $4 млрд, и по сложившейся практике практически ничего не стала менять в компании, лишь предоставив свои ресурсы и занявшись дистрибуцией продукции Marvel, которая тем временем замахнулась на создание киноверсии своей вселенной, хотя многие издания и описывают это как заранее разработанные планы, но документальный фильм «Marvel Studios: Объединяя вселенную» [7] говорит о том, что изначально такая цель даже не планировалась.
На этом всем спасибо за внимание и ожидание. Здесь можно прочитать первую часть [1], а здесь вторую часть. [2] Вот pdf-версия [8] всего кейса целиком.
Автор: jasiejames
Источник [9]
Сайт-источник PVSM.RU: https://www.pvsm.ru
Путь до страницы источника: https://www.pvsm.ru/upravlenie-proektami/93186
Ссылки в тексте:
[1] первой: http://megamozg.ru/post/16828/
[2] второй: http://megamozg.ru/post/16940/
[3] Peter Cuneo: https://en.wikipedia.org/wiki/Peter_Cuneo
[4] CEO: https://ru.wikipedia.org/wiki/CEO
[5] COO: https://ru.wikipedia.org/wiki/COO
[6] CFO: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A4%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D0%BD%D1%81%D0%BE%D0%B2%D1%8B%D0%B9_%D0%B4%D0%B8%D1%80%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%BE%D1%80
[7] «Marvel Studios: Объединяя вселенную»: http://www.kinopoisk.ru/film/838501/
[8] pdf-версия: https://www.dropbox.com/s/bz4pqtj1vacb0ch/Marvel_case_study.pdf?dl=0
[9] Источник: http://megamozg.ru/post/17054/
Нажмите здесь для печати.