- PVSM.RU - https://www.pvsm.ru -
Вы стоите на пороге новой организации и перед вами комплексная задача по запуску нового оборудования, системы и/или программы. Продажную составляющую пропускаем и переходим непосредственно к исследованию задачи, где наш проект очерчен бюджетом, сроками и задачами. Важно не забывать, что одна грань успешного запуска — психология входа на проект и взаимодействия с сотрудниками. Ведь любой технологией управляет человек, и именно с ним произойдёт первичный контакт по сбору данных.
Из истории с пометкой «секретно»:
Самый провальный проект с моим участием был в обслуживающей дочке нефтедобывающего предприятия. Руководитель проекта со стороны заказчика, он же главный бухгалтер, в свои «немного за 20» лет не скупилась на резкие высказывания в адрес своих коллег и меня. Складывалось отвращение, когда брань шла в адрес собственных сотрудников, где, например, секретарь была «бычара» в силу излишнего веса. Моё интервью проектного обследования имело функциональный ответ: «Посмотри сам!». Первое время я был эмоционально шокирован и искал для себя пути решения сложившейся ситуации. Возможно долго искал, поскольку негативные флюиды летали по всей комнате при нашем «общении», и меня с треском сняли с проекта на расширенном совещании как безграмотного специалиста.
Но это всё взгляд автора, то есть субъективно и подлежит сомнению. Это и будет первое правило, которое я для себя усвоил в процессе входа на проект и знакомства с предприятием.
Переходим к более продуктивной работе на проекте. Примером может служить беседа, где сотрудник утверждает, что входящей информацией (заказ клиента) для него служит исключительно выгрузка данных из сайта.
— Есть исключения? — прозвучал мой вопрос.
— Нет… — пауза. — Хотя, есть один особый VIP-клиент, который присылает заявки напрямую по электронной почте Наталье Степановне. Это наш старший менеджер.
Для вас это показатель двух разных архитектур участка. Хорошо, если оговоренная выше «пауза» измеряется секундами, а не периодом вплоть до пуско-наладочных работ, где выяснится отсутствие функционала. Судебное разбирательство по предмету формулировки технического задания не рассматриваем — оно не приближает к выполнению цели ни одну из сторон. Только если не этот случай на 25 млрд.руб [1].
В процессе получения сведений требуется убедиться в полноте представленных данных. Чек-лист на этот случай:
Почему сомневаться? Так, помимо прочего, человеку свойственно ошибаться и не со злым умыслом.
Практический пример:
— Весь выпуск, помимо программы, мы отражаем в журналах по выпуску продукции, — сообщил сотрудник.
— А почему я вижу 3 журнала? — задаю я вопрос.
— Ну, для регистрации продукции А в журнале 1, продукции Б, В, Г в журнале 2, остальной продукции в журнале 3.
В этот момент многие аналитики совершают ошибку и вносят первичную формулировку в техническое задание. Помните, что пятикратный ответ на вопрос «почему» приводит вас к истинной проблематике.
— А почему не используется один журнал для всей продукции? — спрашиваю я, узрев, что структура всех журналов схожая.
— В раздельном учёте мне легко найти нужный заказ на производство и другие параметры.
— Зачем их искать?
— Если получен запрос от директора по производству, диспетчеров, мастеров. Или произвели брак.
— Но вы же вносите данные в программу. Они могут увидеть требуемую информацию там?
— Да.
— Тогда зачем вы делаете это?
— Вот такие у нас ****** правила! У них вся информация есть, но не хотят...
Как уже говорилось выше, пятикратно заданный вопрос «почему?» помогает выявить причинно-следственные связи. Согласно информации из википедии "Пять почему [2]" придумал японский предприниматель Сакити Тоёда [3], хотя сугубо моё мнение — это из разряда психоанализа.
Отступление. Проработайте любой ваш страх по описанной технике: «Я боюсь (например, уволиться) ...». Осознание первопричины должно уменьшить его влияние на вас и спланировать «дорожную карту» решений.
– Здравствуйте, меня зовут Сергей Куканов. В настоящее время я выполняю обследование вашего предприятия с целью дальнейшей автоматизации бизнес-процессов и запуска новой системы. Я бы хотел с вами поговорить о ваших функциональных обязанностях. В процессе беседы буду делать заметки, запрашивать копии документов, которые попадут в отчёт об обследовании и техническое задание. Расскажите немного о вашей работе.
Реакция сотрудника может быть абсолютно разной. Кто-то продуктивно проведёт беседу, а кто-то будет кричать, что ему некогда (встреча согласована). Кто-то станет вашим приятелем, а кто-то желчью поливать. Стоит принять как должное, что со всеми у вас не будет хороших отношений, но это нормально для любого коллектива. Помните, что ваша цель не подружиться, а решить поставленную задачу в рамках проекта и своих обязанностей. Более того, приятельские отношения для проекта несут больше рисков, чем нейтральные. Примеры:
При любом отношении рекомендую задать вопросы для собственного анализа:
В следующей публикации я постараюсь описать наблюдения, которые указывают на решительность предприятия к изменениям, а также про сопротивление сотрудников к новому.
Автор: Northeast
Источник [5]
Сайт-источник PVSM.RU: https://www.pvsm.ru
Путь до страницы источника: https://www.pvsm.ru/upravlenie-riskami/205676
Ссылки в тексте:
[1] этот случай на 25 млрд.руб: http://www.forbes.ru/kompanii/potrebitelskii-rynok/251350-gnutsya-shvedy-kak-russkii-biznesmen-vybil-iz-ikea-25-mlrd-rubl
[2] Пять почему: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%8F%D1%82%D1%8C_%D0%BF%D0%BE%D1%87%D0%B5%D0%BC%D1%83
[3] Сакити Тоёда: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%BE%D1%91%D0%B4%D0%B0,_%D0%A1%D0%B0%D0%BA%D0%B8%D1%82%D0%B8
[4] этой публикации: http://ingraf.su/failure/
[5] Источник: https://habrahabr.ru/post/314384/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=sandbox
Нажмите здесь для печати.