Occasional Project Manager. Можно ли стать менеджером проекта случайно?

в 9:49, , рубрики: руководитель проекта, руководство проектами, управление командой, управление проектами, управление проектами и командой, Управление проектом, управление рисками

В один прекрасный момент шеф подошел к вам, отметил ваши организаторские способности и предложил возглавить группу коллег (команду) для реализации нового проекта. Как это может изменить вашу жизнь?

Почему это произошло и зачем нужен проектный менеджер или руководитель проекта? У кого-то в компании появилась идея, реализовав которую, можно достичь улучшений в работе компании или получить прямой доход. Реализация этой идеи не укладывается в рамки обычной операционной деятельности (по разным причинам). Далее, на одном из совещаний, на котором присутствовал ваш шеф, идею поддержало руководство и ее реализацию поручили вашему шефу, поскольку он либо был ее инициатором, либо тематически реализация этой идеи ближе всего именно к его сфере ответственности. При этом реализация идеи требует отвлечения как минимум нескольких сотрудников от обязанностей, прописанных в их должностных инструкциях (в непроектных организациях участие в проектах зачастую не включается в должностные обязанности), то есть объем и сложность работ слишком велика, чтобы поручить ее выполнение одному или даже нескольким сотрудникам одного подразделения, либо требует опыта, знаний и навыков, которыми никто в компании не обладает, либо и того и другого одновременно. Поэтому, для реализации этой идеи необходимо запустить отдельный проект.

Почему бы вашему шефу самому не стать руководителем этого проекта? С его стороны ситуация может выглядеть так. Идея, которую ему необходимо реализовать, требует планирования, координации действий как минимум нескольких человек, контроля результатов их работы, отдельного бюджета и его контроля и, что самое важное — времени, которого, возможно, просто нет у самого шефа ввиду загруженности в рамках управления текущей операционной деятельностью. В этой ситуации он вполне логично пользуется одним из методов управления – делегированием ответственности за этот результат. Одним из основных принципов проектного управления является персональная ответственность за вполне конкретный результат. Поэтому в подобной ситуации вполне логичным решением будет назначение ответственным одного из своих подчиненных, который должен обладать несколькими важными качествами. Во-первых – теми самыми организаторскими способностями, во-вторых — пониманием, что нужно сделать для достижения заданного результата, в том числе умением составить план реализации проекта. Это, так сказать, минимум.

Делегирование ответственности за результат вам как руководителю проекта не снимает итоговой ответственности с вашего шефа перед вышестоящим руководителем, который поручил ему реализацию идеи, но уменьшит персонально им затраченное время на достижение конкретного результата. Не забывайте об этом, понимание этого факта поможет вам, когда в ходе реализации проекта возникнут проблемы и вам потребуется помощь (но об этом в другой статье).

Самым первым, с чем вы столкнетесь, будет необходимость тратить значительную часть своего рабочего времени на планирование работы всех членов команды проекта, особенно если эта команда состоит из работников различных подразделений и/или необходимо привлечение внешних подрядчиков. Вторым важным моментом будет то, что результат работы всей команды шеф будет спрашивать именно с вас, для этого он, в конце концов, вас и назначил руководителем проекта. Третьим важным моментом будет то, что, скорее всего, шеф с вас будет спрашивать именно результат, включая промежуточные результаты, а не контролировать процесс достижения результата, поскольку назначив вас руководителем проекта, контроль выполнения работ необходимых для получения результата он поручил вам. Сам он при этом фактически становится Куратором проекта.

И вот когда к новоиспеченному руководителю проекта приходит понимание всех этих моментов, у него иногда возникает некий «кризис ответственности». С одной стороны, результат проекта почти всегда сформулирован так, что новоиспеченный руководитель проекта вроде бы не должен за него отвечать, исходя из того, что описано в его должностных обязанностях. С другой стороны, бонусами за достижение результата проекта часто могут быть дополнительная финансовая премия и/или возможное повышение. Да и сама возможность примерить на себя «пиджак менеджера» тоже может быть интересной. Поэтому очень важно на старте проекта договориться с шефом о границах вашей «управленческой самостоятельности», даже если шеф сам не настоял на этом. Например, текущее отклонение по срокам исполнения на один — два – три дня не требует от вас немедленной эскалации (официального уведомления) этой ситуации шефу, конечно при условии, что вы сами знаете, как в дальнейшем устранить отставание. А выявление более длительного отставания, обязательно нужно эскалировать. Аналогичная история с возможными отклонениями по стоимости и объему работ, выполняемых подрядчиком по контракту. И хотя большинство подрядных работ в России выполняется по контрактам с фиксированной ценой и фиксированным объемом работ, далеко не все и не всегда идет так, как записано в контракте.

Проекты могут быть различной длительности, от нескольких недель или месяцев, до нескольких лет. Как длительность участия в проекте может повлиять персонально на вас, если вы впервые стали руководителем проекта? Как бы это странно не прозвучало, но далеко не все люди, работающие в компаниях, стремятся стать руководителями. Если проект небольшой по длительности (несколько недель или месяцев), то вы несомненно получите полезный опыт управления и организации работы других людей, который позволит по-новому взглянуть на ваше место в компании и подстегнуть ваши амбиции. Если проект довольно длительный (обычно, значительно больше года), то, кроме вышеописанного, вы неожиданно для себя можете столкнуться с интересным эффектом. Работая в качестве руководителя проекта, вы, развивая ваши навыки управления, с некоторой вероятностью «притупляете» навыки, которые оттачивали, будучи предметным специалистом. Поэтому если вы выбрали роль руководителя проекта, предварительно не решив для себя, собираетесь ли вы в дальнейшем переквалифицироваться в управленца, то учитывайте, что возвращение к прежней работе может быть сопряжено с дополнительными усилиями по восстановлению частично утраченной квалификации. Но разве осознание успешности реализации вашего первого проекта не стоит всех затраченных для этого усилий?

Успехов вам в управлении проектами и покорении корпоративного Олимпа!
Автор: Олег Тумасов, главный редактор журнала «Управление Проектами».

Автор: pmmagazine

Источник

Поделиться новостью

* - обязательные к заполнению поля