Как из лучших побуждений можно потерять толкового человека или немного о делегировании

Проблема менеджера, как известно, не в том, что люди смертны, а в том, что они внезапно смертны. Если бы все увольнения, мотивации и демотивации можно было бы предвидеть и заложить план, то менеджеры чувствовали бы себя весьма комфортно.

Жизнь, однако, богаче, и на эту тему есть небольшая история, которая произошла еще лет 10 назад, когда главный герой истории коллега slavapankratov ^[1] еще не только не написал свою “Черную книгу менеджера” ^[2], но еще даже не подумывал о бизнес-тренерстве, а скромно трудился руководителем команды тестирования в активно растущей аутсорсинговой компании славного града Киева.

(Далее будет от первого лица.)

В нашу команду как раз пришел новый тестировщик Леша. Леша мне сразу понравился, во-первых тем, что был спокойный как танк, ну и был еще больше меня, что явно плюс при общении с разработчиками.

И вот пошли у нас ежедневные утренние планерки. Поскольку у меня пацаны работали давно, все автономные атомоходы, то я им просто каждому задаю направление: “ты — туда, ты — туда. ты — сюда.” Поворачиваюсь к Леше:

— Леш, значит, смотри, как у нас тут все устроено. Земля — третья планета от Солнца…

И дальше начинаю в деталях рассказывать, что у нас как сделано, какие инструменты, где что смотреть и т.д.

Смотрю, он что-то хмурится. А это, вообще, неприятная картина — напомню, он больше меня. Ну ладно, думаю, может, настроение не очень. Короче говоря, все ему дорассказал, поставил задачу. Леша уплыл на рабочее место.

Сижу, жумаю: дай-ка ему еще письмом продублирую, чтобы человек точно ничего не пропустил. Написал письмо, страницы на 3 — отослал. В ответ — тишина.

Стучусь в аську (не было тогда еще скайпа):

— Леш, ты задачу взял?
— Ну.
— А ты мне об этом можешь как-то сказать?
— Зачем?
— Ну, что ты согласен с оценкой по времени, чтобы я об этом был в курсе.
— В смысле?

Я понимаю, что где-то мы что-то по-разному понимаем. Прихожу к Леше. Говорю:

— Леш, я когда ставлю задачу, я там же ставлю срок ее исполнения.
— Ну.
— Ты можешь быть с ним не согласен?
— Конечно.
— А задачу начнешь делать?
— Конечно?
— Погоди, погоди. Вот я поставлю тебе задачу покрасить вот эту стену в зеленый цвет за час. Дам мааааленькую кисточку и банку гуаши.
— Ну.
— Ты начнешь делать?
— Конечно.
— Так я ж потом приду, буду ругаться, что задача не сделана
— (радостно — видимо, все сошлось) Ну!

Короче говоря, что выяснилось. Леша раньше работал в компании созданной бывшими военными. Очевидно, у коллег не было понятия “согласен с оценкой по задаче” или “не согласен с оценкой по задаче”. Приказ есть приказ.

Ладно, тут с Лешей разобрались, я приобрел еще одно полезное знание про то, что когда ты нанимаешь сотрудника, за его спиной стоят как тени забытых предков: коллеги, менеджеры, проекты, компании, родители. И все эти люди его чему-то научили и сформировали в нем какие-то реакции.

Проходит месяц. Мы всей компанией с семьями выехали на Киевское море (для не киевлян: это водохранилище такое, но очень большое). Отмечаем что-то судьбоносное.

Моя супруга как-то ловко со всеми зазнакомилась. Ну и, в частности, с Лешиной женой. Через полчаса подходят:

— Слышь, начальник, иди сюда. Леша увольняться собрался.
— Чего?!!! (Как так-то, вроде же только что все решили, работаем...)
— Бери пиво, иди решай.

Подхожу к Леше с пивом:

— Лех, ты чего, уходить собрался?
— Ну да.
— А чего?
— [пауза] А чего ты со мной как с мальчиком-дауном?!
— В смысле?..
— Ну, на планерках, ты с мужиками нормально: ты — туда, ты — туда, а мне как мальчику-дауну разжевываешь по полчаса все задачи. И это перед пацанами…
— Так я ж, потому что ты человек новый, чтоб все было понятно.
— Так это ладно, так ты ж потом еще и письмом добиваешь. Я же не тупой!
— …(И я понимаю, что с его точки зрения оно могло так выглядеть.)

Какие выводы мы можем сделать из этой истории:

1. Женщины понимают друг друга гораздо быстрее, чем мужчины.

2. (18+) Пиво, безусловно, расширяет коммуникативные каналы, что позволяет понять друг друга лучше. Иногда, правда, повышает уровень агрессии, но это уж как повезет.

3. При начале работы с новым человеком хорошо бы выбирать правильный уровень делегирования и объяснять человеку сразу, почему выбран именно такой уровень (“мы с тобой раньше не работали”).

4. При постановке задачи хорошо бы прогововаривать тип и частоту контроля и объяснять, почему выбираете именное такие тип и частоту (“задача критичная”, “мы с тобой раньше таких задач не делали”,..).

(От себя замечу, что пункт 4 упускает подавляющее число менеджеров — особенно когда тип и частота контроля меняются не в связи со сменой человека, а из-за того, что задача изменилась.)

2 марта — подробнее про ту же тему на онлайн конференции PRO+НАВЫКИ ^[3]

2 марта в рамках нашей онлайн конференции PRO+Навыки ^[3] мы как раз думаем подробно раскрыть эту тему в небольшом 2-часовом докладе “Человек-снежинка или 4 главные ошибки делегирования”.

Если будет возможность — приходите, буде рады вас видеть. Конференция платная (980 руб. за 4 дня). На эти деньги можно купить половину фирменной зарядки для айфона или вот разобраться наконец с темой делегирования и еще тремя полезными навыками, статьи по которым мы опубликуем на следующей неделе.

P.S. Если интересно продолжение истории, то Леша остался работать в команде. Потом пути главных героев разошлись. Сейчас Леша работает руководитель крупного аккаунта в одном из самых крупных аутсорсеров.

Автор: eagleson

Источник ^[4]