Аджайл для всех: как заставить бухгалтера быть гибким

Прозрачность, контроль, ощущение прогресса, лёгкая и неформальная передача задач — это верные спутники гибких методологий. Мы много лет работали в софтверных компаниях и привыкли к тем преимуществам, которые дарит аджайл. Когда мы начали делать Кнопку ^[1], большая часть которой — это оффлайновая работа бухгалтеров, юристов и бизнес-ассистентов, первый вопрос, которым мы задались: «Будет ли аджайл работать в бухгалтерской компании?» Сейчас мы с уверенностью ответим утвердительно, но прежде нам пришлось приложить немало усилий. Про это сегодня и расскажем.

Зачем бухкомпании быть гибкой?

Типичная бухгалтерская компания в вакууме — это дюжина женщин: директор, секретарь и 10 бухгалтеров. Обычно они обслуживают 100–200 клиентов. У бухгалтеров зачастую есть специализация: один занимается зарплатой, двое забивают первичку, а все остальные консультируют клиентов, ведут учёт и сдают отчётность. Все декларированные в первом абзаце цели легко достигаются: контроль и прозрачность — за счёт маленького коллектива, в котором всё и так на виду, а передача задач вообще не требуется. Но есть одна проблема.

Мы встречались с десятками бухкомпаний, и почти все они не могут преодолеть рубеж в 10–20 сотрудников и 100–200 клиентов. Привлечь больше клиентов — не проблема, но тогда потребуется нанять больше бухгалтеров, а за этим последует паралич обслуживания и управления. Часть людей начнёт халявить, раскладывать пасьянс, гонять чаи, а про отчёты и налоги все дружно забудут.

Профессиональная реформация

Бухгалтеры очень любят жить и работать в условиях регламентированности всех процессов, когда есть утверждённая политика в отношении каждого частного случая. По этой причине прайс среднестатистической бухкомпании выглядит вот так:

Формальные отношения с клиентами помогают обезопасить себя от лишней работы, но приводят к забавным ситуациям. Бухгалтер может яростно вымогать у предпринимателя или даже у его сотрудника (под страхом невыплаты жалования, например) какую-нибудь малозначительную бумажку, отсутствие которой приведёт к доначислению налога всего на двести рублей. Часто это делается в последний момент, бухгалтер проводит пару бессонных ночей, выверяет баланс до копеек, героически отправляет отчётность в последние минуты уходящего дня, а затем удивляется, почему никто не оценил его работу по достоинству.

Мир не идеален, а сделать идеальным бухбаланс вообще невозможно. Важно помнить о том, что действительно важно, и следовать правилу Парето: доначисление пары сотен рублей волнует только бухгалтера, не стоит выносить мозг ^[2] всем вокруг из-за минимальной вероятности понести минимальные убытки. Гибкость в отношениях с клиентами и «творческий подход» к решению бухгалтерских задач экономит время бухгалтера и нервы предпринимателя. К сожалению, регламент велит действовать в интересах бухгалтерии, а не в интересах бизнеса, и чтобы вырваться из этого порочного круга нужно переосмыслить подход к делу на концептуальном уровне.

Можно ли справиться с этим без аджайла?

Конечно можно. Разработчики ведь тоже работают без аджайла, при том подавляющее большинство. Вам ведь знаком этот чарующий мир техзаданий, регламентов, приёмочных испытаний и сетевых графиков с наименьшим критическим путем? Бухгалтеры — не разработчики, работа бухкомпании больше похожа на сетевой ресторан, например на многострадальный Макдональдс. Можно изнасиловать бухгалтеров в этом стиле, внедрить KPI, регламенты и жёсткий контроль над людьми-роботами. Мы так делать не стали, потому что больше любим Старбакс :)

Почему такой подход не работает:

1. Никто ещё не делал из бухкомпании более-менее массовую сервисную историю с большим количеством сотрудников и клиентов. Совершенно непонятно, на чём могут быть основаны KPI и регламенты (кроме больного воображения директора, который лет 5 назад завязал с профессией бухгалтера :)
2. Чтобы следить за выполнением регламентов, нужны либо специальные люди (примерно по одному на десять сотрудников), либо очень серьёзная автоматизация. Автоматизация — это долго, дорого, а самое страшное, эти инвестиции могут просто не окупиться.
3. Бухгалтеры учатся всю жизнь, они довольно развитые личности с глубоким внутренним миром, и не хотят быть безмолвными роботами-достигаторами KPI.

Именно поэтому у среднестатистической бухгалтерской компании не получается превратиться из локального бизнеса в федеральный или даже международный. Мы давно преодолели отметку в 200 клиентов и готовы принять 1000, и всё благодаря секретным знаниям, которые мы принесли из маргинальной сферы веб-разработки :)

Как вдохновить бухгалтера из провинции жить по аджайлу

В Кнопке скрам-митинги бывают не только у разработчиков и дизайнеров. Бухгалтеры, юристы, бизнес-ассистенты и даже хозяйственный персонал проводят десятиминутные стэндапы утром и вечером, планируют двухнедельные итерации, используют стикеры, вайтборды и всю сопутствующую атрибутику стильных, модных, молодёжных практик. Но всё это не имеет никакого практического смысла, если у людей нет чёткого понимания, какие преимущества им даёт этот подход. Это утверждение, кстати, справедливо и для IT.

Кнопочные скрамы. Тысячи их

Одного желания мало, нужно показать людям светлый путь и выработать полезную привычку. Сначала было непросто: к аджайлу относились, как к формальному процессу и сумасбродству «этих странных айтишников». Бухгалтер «из коробки» не готов соблюдать странные ритуалы, вовремя приходить на общий скрам-митинг и десять минут молча и внимательно слушать коллег. Первые 8 месяцев каждый скрам начинался с экспрессивных нравоучений из уст скрам-мастера, которые мало кого оставляли равнодушным. Со стороны это больше похоже на тиранию и обыкновенный фашизм, но, к несчастью, метод пряника совершенно не работает: требуется дисциплина. Пока ты делаешь своё дело, ты сам себе начальник, но начальник скрама — скрам-мастер. Приходится молчать и приходить вовремя, если не хочешь чувствовать себя нашкодившим котёнком.

Скрам-митинг — это только пример, аналогичный подход следует использовать со всеми практикам, иначе ваши презентации, планирования и рефлексии превратятся в неконструктивный базар, который может длиться часами. Важная мировоззренческая ремарка: скрам-мастер — это не вершина иерархии, в свободное от скрама время он не может давать тебе указания. Скрам-мастер — это владелец процесса, рупор методологии. То есть на митинге ты подчиняешься не человеку, а процессу, который в противном случае просто-напросто будет разрушен. Так же, например, в момент атаки футбольный вратарь координирует игру защитников, хотя, формально, не является их руководителем, не ведёт тренировки, не следит за их режимом и не влияет на их судьбу за пределами футбольного поля. Задача вратаря — контролировать всю картину в опасный момент, задача защитников — контролировать свой участок.

Ещё одна проблема: создать реальное ощущение равенства и партнёрских отношений. Самый яркий пример — главные бухгалтеры. За годы работы представитель этого вида привыкает к своему статусу серого кардинала, свыкается с мыслью, что он — второй (а то и первый) руководитель компании. Отсюда пренебрежительное отношение к младшим бухгалтерам, разработчикам и прочим «низшим сословиям». В аджайле такое распределение ролей неприемлемо: авторитаризм мешает людям осмысленно принимать решения и смело выходить за рамки своей формальной роли. Стоит кому-то однажды «включить руководителя» и никто уже не поверит, что можно жить по другому. Поэтому мы пресекали такие проявления очень жёстко, чтобы не ставить под угрозу всё внедрение аджайла.

Утренний скрам бухгалтеров-первичников

Вывод один: главное в гибких методологиях — это жёсткость. Гибкими должны быть процессы, а не правила игры. Теперь наш основной способ внедрения аджайла такой: «у тебя просто нет выхода, даже если ты — бухгалтер» :)

Не каждый готов работать в таком ритме, с некоторыми людьми просто приходилось расставаться. Сейчас мы на входе предупреждаем, как всё будет устроено, и не берем бухгалтеров, которые кажутся недостаточно гибкими. Увольняя неправильных людей и принимая на работу правильных, мы накопили критическую массу, пропитанную культурой аджайла. Нам больше не приходится тратить кучу времени на принуждение к счастью и борьбу с консерватизмом — озарение приходит к новичку уже в процессе командной работы, мы лишь немного подталкиваем.

Позитивная мотивация, конечно, важнее негативной стимуляции, поэтому каждый новичок проходит через двухдневный онбординг. Мы много рассказываем про 4 пивота, которые пришлось совершить за первый год жизни проекта, и про то, как SCRUM и Lean помогли принять правильные решения в эти критические моменты.

Например, в один не очень прекрасный момент мы заметили, что недостаточно фанатично следуем идеологии аджайла. У нас не было по-настоящему кросс-функциональных бухгалтеров: бухгалтеры в командах консультировали клиентов, а бухучёт вели совсем другие люди, собранные в отдельную «бухбанду». Отсюда росли ноги у большинства проблем, знакомых каждому, кто хоть раз работал в функционально устроенной компании с кучей отделов и служб: пинг-понг задачами, размывание ответственности, недостаток личной инициативы.

Мы отменили бухбанду и распределили всех бухгалтеров-зарплатников и ведущих бухгалтеров по сервисным командам — максимально близко к источнику задач. Помимо бухгалтеров в каждой команде есть юрист и бизнес-ассистент. Совместная работа помогает им понимать бизнес клиента и решать его задачи вместо достижения своих собственных целей, оторванных от реальности.

Кнопочный кластер «Космос», команды «Союз» и «Мир»

Границы применимости скрама

Одной из главных проблем является характер деятельности бухгалтера. Это бесконечный процесс, если проводить параллели с разработкой, он больше похож на использование софта, а не на создание. Тут итерации не всегда хороши. Нам помогает новомодное веяние, известное, как холакратия. Этот подход к управлению и распределению ответственности позволяет избавиться от иерархии в компании. Каждый сотрудник (холакратия предлагает вместо слова «сотрудник» использовать слово «партнёр») попадает в условия, которые на постсоветском пространстве называются «работать как для себя», непрерывно что-то изменяет и улучшает в той части бизнеса, за которую он ответственен. Но это большая тема для отдельной статьи, которую мы обязательно напишем, когда в полной мере насладимся прелестями холакратии.

Из кучи текста можно выделить шесть капитанских правил, которые помогут внедрить аджайл в любой команде (помогут, а не сделают всю работу, не относитесь к ним, как к серебряной пуле):

1. Вся компания должна жить по аджайлу. Исключений быть не может даже в тех отделах, где гибкие методологии не дают явных бенефитов. Это важно для создания правильной культуры.
2. Каждый человек должен понимать, почему аджайл необходим. Если вы не можете сформулировать необходимость аджайла, возможно, аджайл вам не нужен. Если человек не может понять важность аджайла, возможно, человек вам не нужен.
3. Соблюдение ритуалов, вроде стэндапов, рефлексий и презентаций может, но не должно казаться пустой формальностью. Эти простые вещи помогают людям не замыкаться в своём профессиональном вакууме, понимать цели и ценности бизнеса. Ритуалы должны стать обязанностью, желательно приятной.
4. Вам понадобится человек, который будет насаждать аджайл и яростно следить за соответствием применяемых практик. Его фанатизм должен граничить с фашизмом.
5. Заменить такого человека регламентом в случае с аджайлом не получится. Нельзя работать «по аджайлу», можно только «быть аджайл» :)
6. Следует уделять планированию много внимания (но не времени). При этом план итерации должен выполняться на 100% (мы пока достигли отметки в 90%, но уверенно движемся вперёд). Недовыполнивших стоит сначала хорошенько потроллить, а затем помочь наладить процесс планирования.

Одна из ценностей Кнопки ^[1] — любить учиться и изменяться. Мы обожаем внедрять новые идеи и практики и постоянно ищем вдохновения. Будем рады найти его в комментариях. Поделитесь, пожалуйста, своим опытом, он обязательно пригодится (и не только нам).

Автор: ArtyV

Источник ^[3]