- PVSM.RU - https://www.pvsm.ru -
Обычно введение в метод канбан начинают с описания канбан-доски с карточками и затем объясняют ее основные методы. Если повезет, вам удастся услышать и об основополагающих принципах канбана.
Здесь я попытаюсь представить другой подход: такой, при котором одинаково важны и принципы (которые, как мне кажется, должны быть на первом месте – ведь они не просто так называются «основополагающими»), и основные методы идентификации по ценностям, которые лежат в их основе. При этом мы охватим большую часть главных элементов метода – возможно, сойдет за базовое введение в канбан!
Несмотря на всеобъемлющий характер ценностей, они соответствуют основной цели канбана (управление эволюционными организационными изменениями), а также помогают разъяснить три заблуждения:
Более того, я также надеюсь показать, что ценностно-ориентированное описание метода канбан полезно и по другим, более конструктивным причинам.
Из основополагающих принципов канбан в той последовательности, в которой их обычно перечисляют, я выделяю четыре ценности: понимание, соглашение, уважение и лидерство. Первая из них требует некоторого пояснения, а остальные можно воспринимать буквально.
Ценности, кроющиеся за шестью основными практиками канбана, немного сложнее, не потому, что практики не основаны на ценностях, а потому, что между практиками и ценностями нет буквального соответствия. Я выбрал еще четыре ценности (теперь их уже восемь): прозрачность, баланс, организация потока и сотрудничество. Тем не менее, мне показалось, что будет полезно отойти от представленной очевидной последовательности, и я был вынужден добавить еще одну дополнительную ценность – ориентированность на клиента. Итого получилось девять ценностей.
Как только я подробно расскажу о каждой из них, мы раскроем еще несколько кандидатов на включение в список ценностей: я выделю жирным шрифтом все, что можно будет назвать ценностью (в основном это абстрактные существительные). Они менее важные (по сравнению с уже названными), менее обязательны к выполнению, и имеют скорее вспомогательный характер.
Понимание является одной из наименее очевидных ценностей канбана. Я вкладываю особый смысл в первый основополагающий принцип: «Начните с того, что вы делаете сейчас». Поймите, что вы меняете, будь то мельчайшие детали процесса, выполнение процесса в стрессовых условиях, или что-то абстрактное, вроде общего подхода вашей организации к изменениям.
Настаивайте на понимании, потому что потенциально «работоспособный» процесс, суть и назначение которого никто не может объяснить, и есть признак того, что вы забыли, чего вы добиваетесь.
Миф о процессах [2], блог Rands in Repose
В нашем тренинге по методологии канбан мы учим системному
По определению, отсутствие понимания — это то, что характеризует карго-культовые [4] реализации. Даже с хорошими намерениями есть вероятность потерять смысл, когда изменение навязывается начальством сверху, слабо обосновывается (например, начальство слишком полагается на привлекательность лучшей практики [5]). И это изменение, оставаясь необоснованным, спускается вниз по иерархическим ступеням организации. Совсем не удивительно, что проекты изменений имеют тенденцию разочаровывать. К сожалению, для ленивых или неквалифицированных менеджеров понимание и смежные с ним ценности – обучение и выравнивание требуют усилий.
Соглашение упоминается во втором основополагающем принципе: «Предварительно договоритесь о проведении важных изменений». Мне нравится говорить по-другому: ожидаете ли вы успеха в реализации изменения без этого [предварительного соглашения]? Может ли получиться, что именно из-за отсутствия соглашения ваш прогресс столкнется с ограничениями? Или, возможно, есть некая договоренность, но недостаточно подробная: то есть, вы согласны, что проблема существует, но не видите ее причин или воздействия (то есть, отсутствует понимание)?
Кажется, этот принцип предполагает и другую ценность — инкрементализм. Однако я бы уклонился от описания его как основной ценности, так как мы продвигаем пошаговые, эволюционные изменения, потому что у них высоки шансы на успех, а не потому что альтернативные варианты — радикализм или консерватизм ничем не лучше. И если прагматизм — это ценность, то уж очень сомнительная.
«Уважение к людям» — это стержень методологии Lean [6]. Канбан применяет его к проблеме организационных изменений в третьем принципе: «Уважайте существующий порядок, роли и обязанности».
Как и в жизни, хорошо руководить осуществлением изменений с уважением. Увеличатся ли ваши шансы на успех, если вы начнете намекать, что люди плохо выполняют работу или не играют никакой важной роли? Скорее всего, нет. Полезно ли подозревать их в неблагонадежности? Опять же, нет. Но разве уважать – значит просто «быть хорошим»? И снова нет:
Проявление уважения к людям не означает, что они обязаны вам нравиться, что вы должны соглашаться с их взглядами и не оспаривать непродуманные размышления.
Стивен Пэрри [7]
Такое уважение требует мужества, и это ведет нас к следующей ценности.
Лидерство упоминается во многих историях успеха, но только в 2012 году его добавили в основополагающие принципы в виде: «Поощрять инициативу на всех уровнях в организации — от каждого работника до высшего руководителя».
Многое уже написано о лидерстве, и я не буду писать еще больше, только сделаю несколько быстрых наблюдений:
Обращаясь к практикам, мы начинаем с третьей: «Управление потоком».
В этой практике слово «управление» говорит о тактической организации и принятии решений, направленных на работу, ориентированную на оптимальный результат (речь об эффективности). Хоть и с переменным успехом, в какой-то степени это – универсальная стратегия.
Поток («flow») же добавляет словосочетанию более специфическое значение – ощущение плавности и предсказуемости. С учетом этих ощущений систематическое решение вопросов, связанных с задерживающими факторами, становится инструментом для улучшений, который приводится в пример в методологии Lean.
Мы также ценим поток, как писал Михай Чиксентмихайи [8], в качестве положительного состояния полного погружения в то, что мы делаем. Этот вид потока трудно «поймать», когда над рабочей средой доминируют отвлекающие внимание вещи, временные остановки и постоянно меняющиеся приоритеты.
Мы пока не закончили с «Управлением потоком»! Расширенная версия этой практики может выглядеть как-то так: На протяжении всего срока работы стремитесь к тому, чтобы вовремя завершать задачи и плавно наращивать ценность вашей работы для клиента.
Слово «ценность» понимается как в значении цели (почему это нужно потребителю) так и в значении денежном (главное – не путать полезность со стоимостью). Если мы подходим к феномену завершения работы, ставя во главу угла потребителя, то мы должны выйти за рамки процессного («Задача полностью выполнена») или продуктового («Продукт потенциально готов к поставке») подходов. Исходя из моего опыта, это удивительно сложное понятие, влияние которого может быть впечатляющим.
Сделанная работа, еще не приносящая пользу клиенту, называется невозместимыми издержками. Мы вернемся к этому вопросу и рассмотрим часть фразы «на протяжении всего срока работы», когда дойдем до ценности равновесие.
Прозрачность лежит в основе сразу трех основных практик канбана: первого «Визуализировать работу», четвертого «Сделать политики понятными всем», и пятого (еще одно нововведение 2012 года) «Реализовать обратную связь».
Канбан провозглашает прозрачность на нескольких уровнях:
Первые два типа прозрачности, естественно, произошли от систем канбан, в честь которых был назван сам метод. Первые три вместе создают точки сдвига – точки в наших системах, в которых можно осуществить значительное изменение с относительно небольшими затратами и усилиями. Четвертый тип (петля обратной связи) сообщает нам, что изменение ведет нас в правильном направлении.
Канбан, таким образом – это способ развить системы, которые учатся и адаптируются, это стратегия организаций, помогающая найти возможность приспособиться к внешним условиям лучше конкурентов.
Вторая основная практика – «Ограничение числа задач в работе (WIP)». Есть несколько преимуществ в этом ограничении:
Этот пункт предполагает еще один принцип: «Примите разнообразие». Про системы, которые хорошо работают в различных направлениях, говорят, что они устойчивы, что хорошо и для клиента, и для организации, и для работника – еще один пример баланса. В рамках развития устойчивости системы метод канбан может добавить предсказуемости в различные типы отдельных работ на протяжении всего срока работы (сроки могут варьироваться от нескольких часов или дней до нескольких месяцев или более), и это – действительно мощнейшее улучшение.
Более подробную информацию о значении баланса в методе канбан можно найти в выступлении Дэвида Андерсона «Когда канбан вам не подходит» [видео [10]], [слайды [11]]. Мое выступление «Когда канбан – это не просто» [видео [12]], [слайды [13]] включает в себя объяснение понятий разнообразия и устойчивости.
Сотрудничество фигурирует в шестой (и последней) основной практике «Улучшить сотрудничество, развиваться экспериментально [с использованием моделей и научного подхода]».
С учетом соглашения, уважения и ориентированности на клиента, сотрудничество формирует ожидание того, что границы внутри нашей собственной команды будут стерты на время решения вопросов, связанных с задерживающими поток факторами.
Полная формулировка этой практики включает упоминание о систематической работе, направленной на улучшение понимания через наблюдения, построение моделей, эксперименты и замеры (эмпиризм).
«Использование моделей» имеет и второе значение, предполагающее наличие таких ценностей как любопытство и даже щедрость. Канбан активно призывает своих последователей искать решения, еще не отраженные в методологии, чтобы расширить существующую базу знаний.
Канбан признает основы методологии Lean, теорию ограничений и Agile, принципы теории массового обслуживания и комплексные науки и оказывает [на развитие компаний] такое же разнообразное влияние, как понятие Lean Startup. Отдельные последователи канбана имеют свои собственные любимые модели – я, например, опираюсь на А3, GROW, и Influencer.
Меня беспокоило, что ценность «ориентирование на клиента» методологии Lean нельзя логически вывести из стандартных формулировок, основных принципов и методов канбана, – вы могли бы сказать, что я, должно быть, вас обманул! Но я думаю, что она полностью заслуживает свое место.
А вот и другие ценности, которые я определил:
Давайте посмотрим на наши девять ценностей:
Понимание, Соглашение, Уважение,
Лидерство, Поток, Ориентирование на клиента,
Прозрачность, Баланс, Сотрудничество.
Это довольно-таки длинный список. Длиннее, чем первоначальный из трех-четырех ценностей, которые я некоторое время цитировал при каждом удобном случае, но и не такой длинный, чтобы мы не могли их все обсудить, вспомнить и сослаться на них.
Находят ли одни ценности у вас больший отклик, чем другие? О чем это говорит вам? Я мог бы пояснить это на примере лидерства – различия между практикующими метод последователями могут быть очень показательными!
Вам кажется, что в вашей текущей [рабочей] среде чего-то не хватает? Опять же, о чем это говорит вам? Помогает ли это определить вещи, которые действительно необходимо правильно организовать?
Например, я вспоминаю времена, когда отсутствие правильного типа соглашения приводило либо к замедлению темпа изменений или к изменениям, из которых слишком легко можно было вернуться в исходное состояние. Исходя из того, что я читал, я считаю, что не одинок в своем мнении.
Автор: Tsybdenova
Источник [16]
Сайт-источник PVSM.RU: https://www.pvsm.ru
Путь до страницы источника: https://www.pvsm.ru/agile/95213
Ссылки в тексте:
[1] Image: http://megamozg.ru/company/scrumtrek/blog/17800/
[2] Миф о процессах: http://www.randsinrepose.com/archives/2013/01/01/the_process_myth.html
[3] мышлению: http://www.braintools.ru
[4] карго-культовые: http://en.wikipedia.org/wiki/Cargo_cult#Metaphorical_uses_of_the_term
[5] лучшей практики: http://en.wikipedia.org/wiki/Best_practice#Critique
[6] Lean: https://en.wikipedia.org/wiki/Lean_software_development
[7] Стивен Пэрри: https://twitter.com/LeanVoices/status/284970927433850880
[8] Михай Чиксентмихайи: http://en.wikipedia.org/wiki/Mihaly_Csikszentmihalyi#Flow
[9] закону Литтла: http://en.wikipedia.org/wiki/Little's_law
[10] видео: http://vimeo.com/30637740
[11] слайды: http://agilemanagement.net/images/uploads/KanbanWhenIsItNotAppropriate.pdf
[12] видео: http://vimeo.com/52228737
[13] слайды: http://www.slideshare.net/asplake/kanban-the-hard-way
[14] статье: http://positiveincline.com/index.php/2010/06/learning-together-kanban-and-the-twelve-principles-of-agile-software/
[15] пост: http://positiveincline.com/index.php/2012/11/dole-out-the-3cs/
[16] Источник: http://megamozg.ru/post/17800/
Нажмите здесь для печати.