- PVSM.RU - https://www.pvsm.ru -
Всем привет!
Я уже давненько не писал и подзабыл, как это делается, но хочу поделиться информацией, которая многим может пригодиться. Ведь ко мне постоянно пристают с вопросами, вроде:
Пост вышел длиннее, чем планировалось, — я попытался описать все моменты, которые вам нужно учесть. В этой статье я покажу разные структуры удаленных команд, как и почему удаленные команды работают иначе, когда стоит, а когда не стоит работать удаленно, и, наконец, приведу реальные примеры. Спасибо за чтение.
И раз… два… три… Поехали!
Под удаленными командами понимают разное:
● Команды-спутники
○ Несколько команд сидят в разных офисах.
● Удаленные сотрудники
○ Почти все сидят в офисе, и только пара ребят работает удаленно.
● Полностью распределенные команды
○ Все на удаленке.
● По принципу «remote first»
○ По сути, они полностью распределенные,
○ но кто-то работает в офисе.
○ Стараются общаться так, чтобы удаленные сотрудники были в курсе всего.
Под удаленными командами я подразумеваю полностью распределенные и правильные remote-first-команды. Остальные я считаю гибридами.
Почему так важно видеть разницу?
Просто это совершенно разные типы команд с разными потребностями.
У удаленных команд требований к процессам где-то в пять раз больше, чем у офисных.
— Обожаю собрания.
Да, собрания никто не любит. Но для удаленных команд это особенно дорогое, сложное и утомительное удовольствие.
Как встречается удаленная команда из пяти человек:
В офисе в команде из пяти человек просто встаешь и говоришь: «Все сюда, есть разговор». Хотя если в офисе человек 20–25, то повозиться все равно придется. А пока...
— Сказать — легко.
В удаленной команде нельзя просто встать и заговорить со всеми. Ну вот никак. Кто-то офлайн, кто-то спит, кто-то по уши в работе.
Собрания — это просто хороший пример, но речь идет о любом общении или командной работе. В удаленных командах процессы в пять раз сложнее.
Нужно систематизировать взаимодействие и ожидания.
Процессами я называю не тяжкий труд с кучей бумаг, где каждое действие нужно подтверждать печатью. Я имею в виду систематизированное взаимодействие и понятные ожидания.
Например, каждое утро мы отмечаемся или всегда делаем одну задачу, прежде чем сделать другую. С такими понятными правилами люди знают, чего ждать, и избегают лишнего общения.
Не хочу вас разочаровывать, но… все-таки это работа, и вам нужно вести себя так, будто компания у вас больше, чем на самом деле. Вам нужны строгие правила. Проблемы с общением будут возникать постоянно — и в больших количествах.
Люди часто жалуются на эти проблемы общения, когда думают, не перевести ли команды на удаленку и не нанять ли удаленных разработчиков. И они решаются на гибриды...
Представьте, что вы один из команды сидите на удаленке. У вас совсем другие требования к процессам. И вы страдаете.
Сложно быть отщепенцем в офисной команде — у вас в пять раз больше требований, и вас забывают позвать на обсуждения, все решается без вас, вы один понятия не имеете, что да почему. В общем, жизнь — боль.
У офисов-спутников тоже есть проблемы. Между офисами требований к связи в пять раз больше, а в самих офисах люди работают, как обычно. Если только офисы не работают почти независимо друг от друга, связь между ними пострадает.
Сложно создать процессы для требований к связи в таких командах. Это же вообще против человеческой природы. Я пойду на кухню попить водички и поболтаю с кем-нибудь между делом. А в Slack я про это ничего не напишу, потому что… ну, потому что мне в лом! Человек я или где?
— Я не то чтобы ленивый. Мне просто пофиг.
Я опробовал все эти модели. Лично я советую избегать гибридов и стремиться к полностью распределенным командам — или совсем отказаться от удаленки и сидеть в офисе. Оба подхода годятся.
Если вам нужен небольшой офис, пусть в нем не сидит основная масса команды и пусть удаленных сотрудников не исключают из обсуждений.
В таких ситуациях, если команда по умолчанию работает удаленно, маленький офис сойдет.
Спросите себя:
Многие говорят об экономии. Мол, удаленка выходит дешевле. Иногда это и правда так, особенно если вы привыкли к зарплатам в Кремниевой долине. Но иностранцы ожидают зарплату мирового уровня. Вы удивитесь, какие у людей ожидания. Мечтаете о дешевом аутсорсинге? Тогда удаленка не для вас.
— Здрасьте, дайте бутылочку вашего лучшего вина.
— С вас 1600 долларов.
— Отлично, тогда будьте добры, мне самого восьмибаксовейшего.
Наем удаленных сотрудников дает четыре преимущества: вы нанимаете лучших людей, где бы они (или вы) ни были; повышаете качество жизни; управляете своей продуктивностью; у вас низкая текучка кадров.
«У нас классный стартап, все к нам хотят!» Кто-то хочет. Кто-то нет. И вот эти последние — это куча людей, которых вы упустите.
С другой стороны, при правильном подходе можно завлечь даже гениев из Кремниевой долины: «Привет, не думал переехать из Сан-Франциско? С Google этот номер не пройдет, а мы другое дело! Будешь работать с ребятами со всего мира над интересным проектом, где захочешь. Ну [1] как [2], обсудим [3]?»
Как по мне, дело не в расходах, классных специалистах и оптимизации качества жизни и своей продуктивности. Главное — удержание кадров. Знаете, как долго работают люди в удаленных командах? Гораздо дольше, чем в офисе.
Вы быстро поймете, что в Hangout или Slack теряется много человеческих нюансов. Это важные нюансы, особенно если у вас творческий проект.
Допустим, вы меняете направление развития. Вы долго и с энтузиазмом рассказываете, что должна сделать команда, а в ответ: «Извини, у тебя что-то с интернетом. Что ты сейчас сказал?»
Инновации лучше идут при личных встречах, где даже самый тихий и незаметный сотрудник может взять маркер и что-то объяснить.
А когда вы уже до чего-то договорились, все садятся за свои задачи, и это проще делать удаленно.
Даже если вы работаете удаленно, договоритесь, как часто нужно встречаться. Я советую встречаться раз в квартал или дважды в год всей командой. А команды для отдельных проектов пусть встречаются по необходимости.
Многие жалуются, что на удаленке одиноко. Лично у меня таких проблем нет, но я видел такое у друзей и понимаю, почему люди волнуются.
Руководитель компании должен следить, чтобы все были здоровы и счастливы. Вот что помогло нам:
В удаленных командах все должно быть устроено так, чтобы люди могли работать максимально автономно. Это не значит, что нужно оставить сотрудников в покое. Просто дайте им возможность работать в одиночку, если это надо.
Поодиночке люди принимают решения быстро, а команда часто тормозит. Чтобы достичь результата, нужно работать и так, и так, но старайтесь избегать командной волокиты, если в ней нет крайней необходимости.
Спросите себя:
Если вы наняли умных и талантливых ребят, то почему бы просто не дать им свободу действий? Чего не хватает? Вы наняли не тех? Вы не смогли четко обозначить цели? Вы лично не уверены в стратегических элементах? Лучше решить эти проблемы раз и навсегда, чем каждый раз разбираться с последствиями.
Задайте эти вопросы не только для всей компании, но и для каждой отдельной вертикали.
Вот несколько примеров для команд разработчиков (легко провести аналогии и с другими сферами):
Как вы или член команды можете:
Мы в Product Hunt долго размышляли и вот что надумали:
Напишите мне [7], если нужно, чтобы я расписал все в деталях. А пока подробности можно найти в моей первой презентации о том, как мы работали в Product Hunt: https://www.slideshare.net/andreasklinger/engineering-management-for-early-stage-startups-97402850 [4]
Если лень читать много букв: в идеале разработчик должен сам понимать, все ли у него в порядке и когда ему нужны обзорные отзывы от коллег. А детали пусть проверяются автоматически. И главное — относитесь к ним как к взрослым людям.
Все эти проблемы касаются не только удаленных команд, и решения можно использовать те же, что в офисе. Просто офисным командам не нужны такие строгие правила — они всегда могут что-то поправить по ходу дела. Может, разработчики и не в восторге от собраний и болтовни, но это работает и все это делают.
В офисе проблемы с процессами решаются частыми встречами и постоянным вмешательством в работу членов команды.
Удаленные команды требовательнее к процессам, поэтому проблемы с управлением сотрудниками просто возникают раньше и больше бросаются в глаза.
— Правило №1: не трепаться.
Раз встречаться дорого, нужно продумать систематизацию процессов.
Раз нельзя стоять у сотрудников над душой, нужно понимать, в чем им можно полностью довериться.
Раз нельзя следить за каждым шагом, нужно определить стратегию и цели и относиться к разработчикам как к взрослым людям, способным принимать решения.
Можно, конечно, обсуждать все плюсы и минусы удаленной работы, но давайте говорить честно.
Мы уже так работаем. Проверяем почту по выходным, читаем бумаги по дороге на работу и доделываем проекты дома по вечерам. Вы уже работаете удаленно, вопрос только — как часто и сколько у вас нужных инструментов.
Работаешь на удаленке или нет — уже не вопрос. Вопрос — как много.
Удаленная работа — это логическое развитие работы с цифровыми технологиями. И методы работы удаленных команд можно применять ко всем, кто работает в цифровом пространстве.
Дайте знать, если я не зря старался. А если у вас есть опыт работы с удаленными командами, расскажите [7], как можно улучшить статью!
PS. Я много лет ничего не писал в блог… Я здорово нервничал и попросил об отзывах еще в процессе написания. Больше ста человек предложили помощь, я даже не могу упомянуть здесь всех, и я просто в восторге от комментариев. Такая помощь много для меня значит. Всем спасибо.
Если вы хотите помочь мне с черновиками постов, подпишитесь [8]. Заранее спасибо.
Автор: nAbdullin
Источник [9]
Сайт-источник PVSM.RU: https://www.pvsm.ru
Путь до страницы источника: https://www.pvsm.ru/autsorsing/307616
Ссылки в тексте:
[1] Ну: https://t.umblr.com/redirect?z=http%3A%2F%2Fzapier.com%2Fjobs&t=MGQxZDI1MDJkODBmMjUyMjg5ZWJhOGI0ZTQzNTNiZTcwZjcxZWMzNCxIUDNFSktkSQ%3D%3D&b=t%3A8RARsnult7flEuRLgYoA1g&p=http%3A%2F%2Fklinger.io%2Fpost%2F180989912140%2Fmanaging-remote-teams-a-crash-course&m=1
[2] как: https://t.umblr.com/redirect?z=https%3A%2F%2Fclearbit.com%2Fjobs&t=MmQ4MzFjZGRkODQzMmEyYmJiMDRmOGI5OTI1MmJkNTZhMjJiYjk5NSxIUDNFSktkSQ%3D%3D&b=t%3A8RARsnult7flEuRLgYoA1g&p=http%3A%2F%2Fklinger.io%2Fpost%2F180989912140%2Fmanaging-remote-teams-a-crash-course&m=1
[3] обсудим: https://t.umblr.com/redirect?z=https%3A%2F%2Fzeit.co%2Fabout&t=NWExMjJkMDAwMjVlN2M2ZjhiMmQxN2FjOTcwNThiYWE2ZDliYjZkMyxIUDNFSktkSQ%3D%3D&b=t%3A8RARsnult7flEuRLgYoA1g&p=http%3A%2F%2Fklinger.io%2Fpost%2F180989912140%2Fmanaging-remote-teams-a-crash-course&m=1
[4] стратегия идет сверху вниз, а исполнение — снизу вверх: https://t.umblr.com/redirect?z=https%3A%2F%2Fwww.slideshare.net%2Fandreasklinger%2Fengineering-management-for-early-stage-startups-97402850&t=M2I1N2Q1OTIzYzA1YjAxMDkzZWQyMjk1NWJhZGJkYTU2MGU4MTc1NyxIUDNFSktkSQ%3D%3D&b=t%3A8RARsnult7flEuRLgYoA1g&p=http%3A%2F%2Fklinger.io%2Fpost%2F180989912140%2Fmanaging-remote-teams-a-crash-course&m=1
[5] danger.js: https://t.umblr.com/redirect?z=https%3A%2F%2Fdanger.systems%2Fjs%2F&t=ZTJmOWM4YjFjZDAwZWMwMTU1OTAwYzc0ODI2OGZmY2M0ZjYxM2E4NSxIUDNFSktkSQ%3D%3D&b=t%3A8RARsnult7flEuRLgYoA1g&p=http%3A%2F%2Fklinger.io%2Fpost%2F180989912140%2Fmanaging-remote-teams-a-crash-course&m=1
[6] почему, а не что: https://t.umblr.com/redirect?z=https%3A%2F%2Fdev.to%2Fandreasklinger%2Fcomments-explain-why-not-what-and-2-more-rules-on-writing-good-comments&t=NTE3NDE5YWJkNWVhZTBhYjJkMzAyNzlkMzYyZThlYzdiNzc5OWQyNSxIUDNFSktkSQ%3D%3D&b=t%3A8RARsnult7flEuRLgYoA1g&p=http%3A%2F%2Fklinger.io%2Fpost%2F180989912140%2Fmanaging-remote-teams-a-crash-course&m=1
[7] Напишите мне: https://twitter.com/andreasklinger
[8] подпишитесь: https://t.umblr.com/redirect?z=https%3A%2F%2Fwww.getrevue.co%2Fprofile%2Fandreasklinger&t=NmFiNzM2ZTBjNzE2MmFlOGRlNjM4NzJmMmQ2MjY2MDFiYTM4MzQ0YixIUDNFSktkSQ%3D%3D&b=t%3A8RARsnult7flEuRLgYoA1g&p=http%3A%2F%2Fklinger.io%2Fpost%2F180989912140%2Fmanaging-remote-teams-a-crash-course&m=1
[9] Источник: https://habr.com/ru/post/438824/?utm_campaign=438824
Нажмите здесь для печати.