- PVSM.RU - https://www.pvsm.ru -
На протяжении своей работы я периодически наблюдал ситуации, когда внедрение мониторинга в компании не приносило ожидаемых результатов. Мониторинг работал плохо или не работал вообще. Анализируя такие ситуации, я понимал, что их причины почти всегда были одними и теми же. Хотя все они лежат на поверхности, я встречался с ними постоянно и поэтому решил собрать их воедино, чтобы вы были предупреждены и вооружены.
Если ИТ-подразделения получат только инструмент мониторинга, эффективный и востребованный мониторинг не возникнет сам собой. Вместо того чтобы заниматься внедрением системы мониторинга, попытайтесь подойти к созданию мониторинга ИТ-инфраструктуры как к организации процесса.
Что я понимаю под процессом мониторинга? Процесс мониторинга — это совокупность человеческих ресурсов, технических средств и организационных мер, направленных на решение задач, которые компания ставит перед мониторингом в процессе эксплуатации ИТ-инфраструктуры. Особенно хочу отметить, что люди и правила в данном определении важны не меньше, а скорее даже больше, нежели технические средства.
Вот несколько типичных примеров названий проектов по мониторингу, в которых я когда-то участвовал. Название проекта в большинстве случаев точно отражает результат, который хотел получить заказчик:
Компании концентрируются на технических средствах и чаще всего приносят в жертву остальные две составляющие — человеческие ресурсы и организационные меры. В итоге инструмент появляется, а четкое понимание, кто и как этим инструментом должен пользоваться — нет.
Естественно, в любом проекте внедрения системы мониторинга в той или иной степени присутствует и ролевая модель, и сопроводительная документация. Но как правило, эта документация носит формальный характер и не помогает ИТ-подразделениям отвечать на вопросы, возникающие при работе с системой.
Обычно для проектов, связанных с мониторингом, крупные и средние компании привлекают специалистов из компаний-интеграторов. В процессе обследования инфраструктуры интеграторы полагаются на свой опыт знаний и решения проблем. Но далеко не факт, что это именно то, что требуется компании. Никто не знает тонкостей проблем, связанных с эксплуатацией ИТ-инфраструктуры, лучше, чем специалисты компании.
Поэтому я рекомендую перед привлечением стороннего подрядчика самостоятельно определить проблемы, которые компания хочет решить с помощью мониторинга. Например:
Также крайне полезно будет еще на первых этапах организации мониторинга зафиксировать метрики, которые будут оценивать проблемы в количественном выражении, и собрать статистику по этим метрикам. В результате мы получим информацию о состоянии функционирования ИТ-инфраструктуры до организации процесса мониторинга. А после внедрения мониторинга сможем контролировать, как организация повлияла на изменение этих показателей. Примерами таких метрик могут быть:
Чем лучше будут проработаны метрики, характеризующие основные проблемы эксплуатации ИТ-инфраструктуры, тем большего их улучшения удастся достичь в ходе мониторинга. Постоянное вычисление этих метрик должно стать неотъемлемой частью процесса. С определенной периодичностью необходимо пересматривать формулы их расчета. Так вы сможете своевременно реагировать на изменения в развитии ИТ-инфраструктуры, ее качественном и количественном составе. Целесообразно использовать эти метрики в качестве KPI при оценке эффективности работы подразделений сопровождения ИТ-инфраструктуры.
Квалифицированные специалисты — одна из трех ключевых составляющих эффективного процесса мониторинга. Иногда в целях экономии, особенно в процессе внедрения, компании пытаются возложить сопровождение и развитие системы мониторинга на системных администраторов, занимающихся эксплуатацией ИТ-инфраструктуры. А вот если для поддержки мониторинга выделить отдельную структуру (специалиста), это значительно повысит качество работы сервиса. Мониторинг будет для этих сотрудников основной, а не побочной деятельностью, так что они будут гораздо больше заинтересованы в его успешности и востребованности.
В обязанности подразделения (специалиста) по мониторингу, помимо прочих, должны входить следующие функции:
Даже если у вас конфигурированием мониторинга будет совместно заниматься несколько ИТ-подразделений, все равно должна быть отдельная структура — центр экспертизы в отношении всего, что касается мониторинга. Это поможет предотвратить дублирующие трудозатраты и оперативно разрешать любые конфликтные ситуации, которые при совместном администрировании рано или поздно возникнут.
Бывает, руководитель, затеявший внедрение мониторинга в компании, дает необходимые распоряжения, выделяет средства, заключает договор с интегратором и на этом заканчивает работу с мониторингом. И зря, ведь чтобы мониторинг был эффективным, он должен быть в том или ином виде востребован на всех уровнях корпоративной иерархии. Как только сервисом мониторинга станет пользоваться руководитель, это автоматически станет обязательным и для всех его подчиненных.
Рано или поздно внедрение системы мониторинга завершается, и начинается ее эксплуатация. Иногда это сопровождается распоряжением: всем ИТ-подразделениям начать работу с системой. Как правило, прямое принуждение не приносит положительных результатов. Максимум, чего можно добиться — формального исполнения в минимально необходимом объеме.
Мониторинг будет положительно воспринят в том случае, если он будет помогать каждому подразделению решать свои задачи. Если подразделения эксплуатации ИТ не начинают использовать мониторинг, это может говорить о том, что цели внедрения мониторинга были поставлены неверно. Или о том, что цели внедрения не совпадают с целями ИТ-подразделений.
Мотивируйте подразделения компании использовать результаты мониторинга, а не обязывайте это делать. Хорошим вариантом такой мотивации будет создание для каждого подразделения ключевых показателей на базе метрик, описывающих проблемы эксплуатации ИТ-инфраструктуры в количественном выражении. Их примеры я приводил выше.
После разработки системы мониторинга происходят ее испытания и затем — опытная эксплуатация. Здесь становится актуальным наше очередное «не». В той или иной степени я сталкивался с этой проблемой в каждом проекте.
Если внедрение инструмента мониторинга выполняет сторонняя организация, важно, чтобы специалисты компании активно участвовали в формировании методов тестирования системы на этапах приемочных испытаний и опытной эксплуатации. Во время испытаний необходимо сконцентрироваться именно на том, действительно ли инструмент помогает достичь поставленных перед мониторингом целей и задач.
Приведем примеры использования метрик для итоговых испытаний:
С одной стороны, проверить это все довольно сложно — нужно сначала определить способ вычисления этих метрик, а затем накопить по ним статистику. Но с другой стороны, эти метрики можно будет использовать не только в процессе испытаний мониторинга, но и заложить в будущем в системе мотивации ИТ-подразделений, занимающихся эксплуатацией.
Проверка же базовой функциональности — например, появления в системе мониторинга аларма в случае отключения питания у коммутатора — сама по себе не дает никакого представления о том, что система будет справляться с поставленными перед ней задачами. Такая проверка лишь покажет, что система в принципе работает.
Это «не» относится к этапу эксплуатации системы после завершения внедрения. Здесь крайне важно понимать, что без правильно выстроенного процесса мониторинга и его актуализации, данные в системе начнет устаревать сразу после завершения работ по его внедрению.
К моменту ввода в промышленную эксплуатацию должны быть по возможности решены все организационные вопросы, связанные с обслуживанием системы и функционированием мониторинга, правилами ее использования, разграничения ответственности и поддержки. Также должны быть определены правила и порядок разрешения проблем, которые будут возникать во время работы. Отсутствие этих правил — главная причина, по которой мониторинг перестает работать и начинает деградировать после завершения активной фазы работы интегратор.
Наконец, к началу промышленной эксплуатации системы мониторинга должны быть подготовлены регламенты, в которых будут сформулированы основные правила работы внутри процесса мониторинга:
Я очень надеюсь, что, прочитав мою статью, вы не найдете ситуаций, похожих на то, что происходит в вашей компании. В случае, если в вашей компании мониторинг только начинает свое развитие, информация об этих семи главных, на мой взгляд, ошибках в процессе внедрения мониторинга поможет вам создать эффективный процесс, который принесет стабильность в работу вашей ИТ-инфраструктуры.
Автор: sperr0w
Источник [1]
Сайт-источник PVSM.RU: https://www.pvsm.ru
Путь до страницы источника: https://www.pvsm.ru/blog-kompanii-sberbank/292221
Ссылки в тексте:
[1] Источник: https://habr.com/post/422829/?utm_campaign=422829
Нажмите здесь для печати.