- PVSM.RU - https://www.pvsm.ru -
В идеале дизайном нужно заниматься системно с запуска первых продуктов компании. Но так получается далеко не всегда по самым разным причинам — важно запуститься как можно раньше, не было денег на старте, требовался максимально быстрый рост, концепция постоянно менялась в поиске работающей бизнес-модели и т.п. Вспомните первые Windows, Android до версии 4.0 и уйму других продуктов. Почему так происходит?
1985: около 500 тыс. копий. 2013: более 90% рынка.
2009: около 2% рынка. 2013: более 80% рынка. Эволюция интерфейса [1].
Скорость роста аудитории продукта и глубина его проникновения на рынок в ранний период жизни компании оказываются важнее совершенства технических решений и качества дизайна. И это особенно характерно для lean-стартапов и концепции MVP (minimum viable product) — сначала необходимо подтвердить, что ты решаешь правильную проблему для правильной аудитории на правильном рынке. И только потом можно заниматься полировкой продукта.
В какой-то момент понимание важности дизайна для успеха продуктов все-таки приходит. Причины могут быть разными — усиливаются конкуренты, идет плохой фидбек от пользователей, есть негативное общественное мнение, происходит отток аудитории, это просто модно и т.п. Компания переходит от агрессивного накопления пользовательской базы к ее удержанию.
Много лет назад с похожими задачами столкнулась и наша компания Mail.Ru Group. У нас около 40 продуктов, причем многие из них имеют еще и пачку мобильных и планшетных версий — в сумме выходит пара сотен проектов. Значительная часть из них — лидеры в своих нишах. Суммарная аудитория — более сотни миллионов пользователей. Такой масштаб накладывает свои особенности на процесс переосмысления текущего дизайна.
В этой серии статей я расскажу о том, какие уровни развития проходит изменение UX в компании с большим портфелем продуктов. Исходя из нашего опыта, наблюдения за другими крупными организациями и изучая существующие модели зрелости UX, я выделил три уровня его развития:
Эти уровни развития соответствуют уровням проникновения в продуктовое и бизнес-управление. На каждом из них есть базовые составляющие, обязательные для его достижения. А также те, что обеспечивают устойчивое развитие. Устойчивое развитие критично для того, чтобы дизайн в компании развивался системно и с предсказуемым качеством. Вместе все это называется дизайн-стратегией. О ней я расскажу в своей серии статей — объемной и, надеюсь, полезной для вас.
Помимо зрелости UX зрелой должна быть и сама компания. Они находятся на разных уровнях развития в плане успешности бизнеса и внутренней организации. Это обуславливает подвижность в выборе целей, стабильность бизнес-модели и текущей позиции на рынке, наличие средств для инвестирования в продукты и процессы, квалификация и дальновидность сотрудников и руководства, общие приоритеты и т.п. Это та среда, в которой будет развиваться UX и ее особенности крайне важны для успешности реализации UX-стратегии. Для того чтобы внедрить ее, нужно глубоко понимать бизнес компании.
Для наших задач важно понимать состояние трех ключевых элементов компании — ресурсы, процессы, приоритеты.
Это базовые требования, обеспечивающие возможность выполнения UX-стратегии и вообще какого-либо внимания к дизайну. В самом простом понимании ресурсы — это:
Важно оценить их текущее состояние и сопоставить с тем, что нужно для успешной реализации вашей стратегии. Если их достаточно — отлично, на старт! Если каких-то ресурсов нет — можно ли получить их в ближайшее время и с кем нужно договариваться по этому поводу? Что если разбить реализацию стратегии на несколько этапов, с постепенным выделением новых? А вдруг нужные ресурсы и так доступны, просто никто еще не просил их?
Системная работа над UX — это в первую очередь выстраивание процесса создания и улучшения дизайна, а также его интеграция в общее производство. Хороший процесс работы над дизайном должен учитывать всю производственную цепочку. Причем помнить о ее реальном состоянии и стараться привести в идеальное:
Участие дизайнера критично на этапах разработки и обеспечения качества. Оно важно на этапе инициации, если дизайн-команда хочет быть больше чем просто исполнителем. А в рамках проектирования услуг оптимизация процессов поддержки и маркетинга может стать самостоятельной задачей проектировщика. В идеальной ситуации UX является важной составляющей каждого из этапов.
Не менее важно понимать базовые принципы работы конкретной компании:
На старте компании все продуктовые задачи может решать небольшая группа основателей и первых сотрудников. Это генералисты, которые закрывают все обязанности сами. Но со временем появляется потребность в специализации. Идет разделение ролей, найм новых людей и общий рост компании. А значит, меняется организационная структура и рабочий процесс от инициации до запуска продуктов. И если компания амбициозна — это будет происходить регулярно.
Кроме того, в любой организации есть политика. Не всегда в плохом смысле — интриги и подсиживания, о которых рассказывают в кино и новостях. В первую очередь это учет интересов других участников рабочего процесса. Это поможет получать их поддержку и в целом действовать эффективнее как команда, избегая внутренних конфликтов и противоречий.
Текущие процессы в компании не всегда эффективны. Где-то это обусловлено молодостью организации, где-то — тяжелым наследием или текущим кризисом, а может быть и косностью руководства. И вначале придется интегрироваться в эту структуру на условиях компании. Но если вы хотите что-то всерьез поменять — заниматься нужно будет и перестройкой процессов помимо дизайна. И если быть честными, то успешная компания всегда меняется, так что эффективность процессов обычно не успевает за ростом. Это значит, что вам нужно быть начеку и после построения оптимального дизайн-процесса.
У компании и ее продуктов всегда есть масса путей развития. Приоритеты говорят о том, какие из них и почему именно она выбирает. На этот выбор влияет общее состояние рынка и его ниши, которые хотелось бы занять или усилить; позиции и поведение конкурентов; общетехнологические тренды; текущее состояние самих продуктов и бизнеса компании и т.п. UX-стратег должен не только знать, куда идет компания, но и понимать почему именно — какие проблемы стоят перед бизнесом прямо сейчас и будут важны в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Ведь именно эти проблемы необходимо будет решать с помощью дизайна.
Сами приоритеты бывают разными:
Компания может иметь сразу несколько приоритетов. Более того — разные продукты компании могут иметь разные наборы приоритетов. И UX-специалистам нужно понимать, чем именно они могут помочь. На первых порах важно научиться эффективно обслуживать текущие дизайн-запросы, причем зачастую они совсем простые и требуют просто хорошей техники исполнения. А вот дальше можно задуматься о влиянии на постановку проблем и выбор приоритетов. Тут пригодится метод провязки бизнес-задач с теми артефактами и активностями, которые делает дизайн-команда.
Adaptive Path [4] рассказывают на своем тренинге Design Strategy в рамках UX Intensive [5] о пяти этапах эволюции дизайн-команды:
А еще важно, чтобы ценность хорошего дизайна понимало высшее руководство компании. Тогда вы будете застрахованы от резкой смены настроения и курса, которые угробят все ваши достижения в построении процесса и обновлении продуктов. Такое, к сожалению, случается регулярно и с печальными последствиями для UX. Классик дизайна айдентики Пол Рэнд всегда стремился работать с топ-менеджментом компании напрямую — так он мог быть уверен, что его работа не ляжет в стол и не будет искажена.
Эти параметры ресурсов, процессов и приоритетов можно использовать как чек-лист при изучении компании, для которой вы будете продумывать UX-стратегию. Они составляют ее «портрет». И у большинства организаций есть свои особенности, так что хотя цели внедрения UX у большинства похожи или одинаковы, реализация стратегии почти всегда уникальна в деталях.
Кому-то везет и компания изначально строится вокруг посыла о том что дизайн — это важное конкурентное преимущество и способ дифференциации, он является настоящим бизнес-драйвером. Где-то основатели или кто-то из первых сотрудников — дизайнеры, так что интерфейс изначально делается правильным. Но большинство организаций задумываются о системном подходе к UX уже после того как сформировались как бизнес, поэтому изучить его текущее состояние — одна из главных задач UX-стратега. Помимо чек-листа в этом анализе могут помочь модели зрелости компаний и продуктов.
Raw Iron | The basic capability | The product works | Technical issues and delivery |
Checklist Battles | The best set of features | Having the right functions | Adding features and fixing bugs |
Productivity Wars | To get their work done better and faster | Easy to learn, fast, powerful | Performance support, reducing technical support costs |
Transparency | Lowest cost | The product is invisible | Reducing costs or seeking new markets |
И чтобы усложнить задачу — помните, что компании и конкурентная среда постоянно меняются. Так что ваша стратегия должна адаптироваться к этим изменениям, позволяя получать максимум пользы от дизайна как способа решения текущих задач и проблем.
Как я уже говорил в начале статьи, исходя из нашего опыта, наблюдения за другими крупными организациями и изучая существующие модели зрелости UX, я выделил три уровня его развития — оперативный, тактический и стратегический. Чтобы продвигаться вверх по ним, необходимо хорошо понимать, как работает ваша компания и ее бизнес — есть ли все необходимые условия, нет ли текущих ограничений и проблем. В этой вводной статье я кратко опишу эти уровни, а в последующих частях раскрою в деталях.
UX-команда действует как конечный исполнитель — обеспечивает выполнение задач по созданию дизайн-артефактов.
Качество дизайна — как повезет.
Первый шаг к системной работе над дизайном; первые успехи и перезапуски продуктов.
Налажен рабочий процесс; есть краткосрочное и среднесрочное планирование; имеются понятные критерии постановки и приемки задач.
Дизайнеры становятся частью продуктовой команды — тесно интегрируют работу над дизайном с другими продуктовыми задачами.
Эффективная работа в связке со всей продуктовой командой; дизайнеры понимают разработчиков и менеджеров, а они — дизайнеров.
Поддерживать текущие и запускать новые сервисы становится проще; у портфеля продуктов появляется свое лицо.
Команда становится визионером и где-то даже продукт-менеджером — влияет на принятие стратегических решений по развитию продуктов.
Все полученные знания о пользователях и их работе с интерфейсом помогают улучшать весь портфель продуктов; компания не повторяет ошибок.
У компании есть свой визуальный язык и язык взаимодействия, который влияет на отрасль в целом.
Существует несколько моделей, описывающих развитие UX в компании. Полезно будет изучить их, для того чтобы иметь более широкое понимание возможных подходов.
Timing of Initial UX Activities | End of development (if at all) | After most of the coding is done | Mixed. Sometimes prior to coding, sometimes in parallel, sometimes before | Prior to code being written | As part of business and market requirements |
Availability of Skilled/Knowledgeable Resources | — | Visual Design | Visual, Interaction, Research, Lower Level Management | Visual, Interaction, Research, Lower and Upper Management | Visual, Interaction, Research, Management, Executive |
Sophistication of Techniques Used to Incorporate User Input | Non-existent | — | Often usability testing, but not user needs | User needs and usability, sometimes integrated with marketing | Integrated with marketing and other research activities |
Leadership | — | — | No clear owner, shared amongst functions | Clear owner in upper management | Clear owner and well understood, represented at executive levels |
Adoption and Integration of Processes | Unaware | Awareness | Organization learning, adopting, integrating | Well Integrated in product creation | Well integrated into all aspects of company culture |
Perspective on Business Impact | — | Minimal | Mixed. Significant on some products | Significant on products or across products | Significant across entire customer experience |
У нее есть масса альтернативных вариантов — например, от Normal Modes [15] и Renato Feijo [16].
Наверняка вы будете в чем-то не согласны с каждой из них, но это нормально — нет и не будет «универсальной теории всего». Но они станут хорошей отправной точкой для того чтобы описать UX-стратегию для вашей компании.
Чем выше вы продвинулись по уровням зрелости UX — тем более качественный продукт компания будет получать выходе. И тем легче станет поддерживать этот уровень качества. Через уровни можно перепрыгивать, но это краткосрочный успех и его будет сложнее поддержать. Вы ведь не хотите, чтобы в момент вашего отпуска или ухода из компании все развалилось? Старайтесь ориентироваться на долгосрочные цели. В следующих частях статьи я расскажу, как делать это на каждом из уровней.
Автор: jvetrau
Источник [18]
Сайт-источник PVSM.RU: https://www.pvsm.ru
Путь до страницы источника: https://www.pvsm.ru/interfejsy/53784
Ссылки в тексте:
[1] Эволюция интерфейса: http://www.theverge.com/2011/12/7/2585779/android-history
[2] Провязка бизнес-задач с артефактами и активностями от Lis Hubert: http://www.uxmatters.com/mt/archives/2013/11/mapping-business-value-to-ux-part-2.php
[3] Фреймворк Human Factors International: http://www.humanfactors.com/services/framework.asp
[4] Adaptive Path: http://adaptivepath.com/
[5] UX Intensive: http://ux-intensive.com/sessions/
[6] Жизненные циклы Ицхака Адизеса: http://www.adizes.com/corporate_lifecycle.html
[7] Модель проникновения продукта Geoffrey Moore: http://en.wikipedia.org/wiki/Crossing_the_Chasm
[8] Модель зрелости технологических рынков Jared Spool: http://www.uie.com/articles/market_maturity/
[9] Danish Design Office: http://www.seeplatform.eu/casestudies/Design%20Ladder
[10] Jakob Nielsen: http://www.nngroup.com/articles/usability-maturity-stages-1-4/
[11] Stefan Klocek: http://uxdesign.smashingmagazine.com/2012/09/27/fixing-broken-user-experience/
[12] Thomer Sharon: http://uxmatters.com/mt/archives/2012/02/dealing-with-difficult-people-teams-and-organizations-a-ux-research-maturity-model.php
[13] Macadamian Technologies: http://info.macadamian.com/rs/macadamian/images/MAC-UX-Competitive-Advantage.pdf
[14] Bruce Temkin для Forrester Research: http://experiencematters.wordpress.com/2008/09/18/the-customer-experience-journey/
[15] Normal Modes: http://www.normalmodes.com/blog/2012/07/16/ux-tips-ux-maturity-model/
[16] Renato Feijo: http://johnnyholland.org/2010/04/planning-your-ux-strategy/
[17] Andrea Vascellari: http://www.andreavascellari.com/2013/09/adaptive-digital-strategy-framework/
[18] Источник: http://habrahabr.ru/post/210576/
Нажмите здесь для печати.