Команда стартапа: сотрудников надо подбирать как жену

Как я подбирал и мотивировал команду для стартапа: советы, проверенные практикой

За четыре с половиной года в CDNvideo успели поработать менеджеры из больших корпораций и специалисты из небольших компаний, одаренные студенты и бывшие дауншифтеры с большим стажем. Большую часть из них я или мои коллеги знали лично — например, с одним из сотрудников мы работали вместе еще 10 лет назад, и все это время поддерживал с ним связь, чтобы, наконец, в прошлом году принять его к нам в штат. Так что команду мы собирали тщательно, по крупицам — каждый новый сотрудник важен, и с каждым связана своя история.

Надеюсь, вам помогут наблюдения и советы, основанные на опыте нашей компании. Но главный, наверное, такой: не бери на работу людей, если есть хоть небольшое сомнение в правильности выбора — даже если кажется, что на 99% они состоят из достоинств. Сотрудников надо подбирать как жену, даже более тщательно — при выборе сотрудника надо учитывать не только твое личное к нему отношение, но и то, как он впишется в коллектив.

Перекупать людей — провальная стратегия

Самое худшее, что можно сделать при наборе команды — перекупать чужих сотрудников. Стартап может немножко переплатить за отсутствие известного бренда и стабильности, но только при условии, что у кандидата горят глаза, и ты предлагаешь ему дело, которое он точно умеет делать. Если на прежнем месте работы сотрудник занимался чем-то другим, то брать его не стоит. Шансы, что он научится, в лучшем случае составляют 50 на 50. Но если тебе не повезет, ты получишь среднего сотрудника, который одни задачи в рамках своей должности закрывает, а другие — не может. При этом он получает неоправданно высокую зарплату и жалуется на невыполнимые планы.

Студенты — это будущие звезды

Нанимать студентов — это более благодарная стратегия, чем нанимать готовых специалистов с профессиональными навыками, к которым прилагаются тараканы в голове и устоявшимися привычки (часто не самые полезные). Если ты тратишь на студента время, то ты своими руками делаешь сотрудника, подходящего для работы именно в твоей компании. Рабочие качества у него будут примерно такие же, как у тебя, он будет думать в тех же терминах и примерно так же себя вести. При этом, студенты обычно более позитивны и хотят много работать, чтобы вырасти в профессионалов.

Многие состоявшиеся «звезды», которых мы нанимали на рынке, у нас горели далеко не так ярко, как мы надеялись. В то время как студенты становились теми самыми «звездами». Например, начальник отдела техподдержки у нас как раз бывший студент, которого мы наняли четыре года назад, и с тех пор он уже сам вырастил нескольких студентов, которые работают у него в команде. Кстати, и я на свое первое место работы в Orange я попал по приглашению технического директора этой компании, который читал лекции у нас на Физтехе.

Помимо прочего, студентов можно воспринимать и как крайне эффективную рабочую силу с точки соотношения цены и качества. Например, один раз я взял на работу студентку, которая, получая 6 тыс. рублей в месяц, за четыре месяца подготовила бумаги для получения субсидии от Правительства Москвы размером в 2,5 млн рублей. Конечно, кое-что пришлось за ней доделывать, но это было эффективнее, чем если бы то же самое делал менеджер с зарплатой 100 тыс. рублей. Да мы просто и не могли бы себе такого менеджера позволить.

Разрушить компанию можно в одиночку

В моем списке критериев при найме заинтересованность в работе именно у нас занимает первое место. Профессионализм, конечно, важен, но он идет даже не на втором, а на третьем месте. Важнее профессионализма приеме на работу моральные ценности — ответственность, желание созидать, а не разрушать, лояльность. Ну и конечно — не воровать, не подставлять своих, не провоцировать конфликты. Даже один «неправильный» человек может сильно изменить микроклимат компании.

Я знаю людей, которые очень хорошо «раскалывают» нелояльных кандидатов уже не этапе собеседования. Недавно мы с  соучредителем нашей компании общались с одним потенциальным руководителем дочернего проекта. В какой-то момент человек эмоционально раскрылся, и мой партнер задал ему вопрос, платил ли он на предыдущем месте работы своим сотрудникам «черную» зарплату. Ответ был такой: «Сколько у Родины не кради, все равно своего не вернешь». После этого и еще нескольких вопросов мы пришли к выводу, что он и у нас украдет, если вдруг в чем-то посчитает себя ущемленным.

Считаю, что очень важно охранять внутренний микроклимат компании. Недавно я не стал брать на работу в московский офис одного слишком целеустремленного продавца. Кажется, он был знаком с НЛП и пытался меня запрограммировать, чтобы я взял его на работу. Я представил, как он будет превращать меня и моих коллег в зомби, а хотелось все-таки оставаться людьми.

Люди часто занимаются тем, что не любят

Многие говорят, что рынок перегрет, и существует большой дефицит кадров. Но если копнуть глубже, то обнаружится огромное количество людей, которые несчастны, потому что занимаются совсем не тем, чем хотят. Их можно делать счастливее, давая интересную работу. И для того, чтобы заниматься любимым делом, многие люди готовы на время существенно потерять в доходе. В 2010 году, когда мы только начинали бизнес и не могли платить людям большую зарплату, я сам нанял пару сотрудников с зарплатой в несколько раз меньше той, что они получали на предыдущем месте работы.

Причин работать гораздо больше, чем кажется

Людей надо ценить, и я считаю, если ты знаешь отрицательные стороны человека — это лучше, чем совсем ничего о нем не знаешь. Я не боюсь брать на работу людей, которые имеют недостатки, и прощать ошибки, если считаю сотрудника способным на них учиться. Главное — знать, что сотрудник ценный, и он всех порвет, если его хорошо мотивировать.

Кстати, про мотивацию у меня есть целая теория. Я проанализировал мотивации людей, которые в разное время приходили к нам на собеседования и расположил в порядке ценности с точки зрения работодателя:

1. Созидание, создание ценностей.
2. Желание приносить пользу, быть востребованным.
3. Желание чувствовать ответственность, самореализация.
4. Учеба, приобретение опыта.
5. Общение в коллективе, с клиентами и поставщиками.
6. Желание быть причастным к важному проекту.
7. Получение денег за работу.
8. Желание проводить время за любимым занятием.
9. Работа на резюме.

Поддерживайте в людях энтузиазм

Если нарисовать график удовлетворенности от работы нового сотрудника, то он будет очень похож на кривую цикла зрелости технологий Гартнера ^[1]. Сначала ты очень доволен, что ты взял нового сотрудника, он тебе нравится все больше и больше, ты начинаешь считать его приход большой удачей (это похоже на романтический период в отношении с девушкой). Пик позитивного отношения приходит на первые три месяца работы и совпадает с концом испытательного срока. Это объяснимо: переход на новую работу — хороший стимул. Происходит вброс адреналина, сотрудник хочет отличиться и работает быстро, ему нравится знакомиться с новыми людьми и выполнять новые задачи. А потом начинается рутина, к концу шестого месяца работы впечатление ухудшается и может совсем пойти на спад, вплоть до желания немедленно уволить нового сотрудника.

В связи с этим, важно дать сотруднику такую первую задачу, чтобы он смог ее выполнить за время испытательного срока — для руководителя это будет объективным показателем ценности сотрудника и позволит избежать завышенных ожиданий. А для сотрудника это будет ступенькой в развитии, он получит обратную связь от компании, подумает «Я смог!», и его инициативность не снизится.

Автор: gorod

Источник ^[2]