- PVSM.RU - https://www.pvsm.ru -
Предыдущая статья «Обнуление экспертизы программиста при повышении в менеджеры» [1], несмотря на бухтение в коментариях по поводу терминологии «экспертиза» и «опыт», все-таки получила свою долю внимания и обсуждений по делу: тогда продолжаем.
Сегодня давайте посмотрим как мы принимаем решения, как наш
И говорим мы не о чем-то простом и легком в плане решений: блинчики или бутерброд на завтрак, кофе с молоком или без на работе. Мы говорим о решениях, за которыми стоят, кроме существенных изменений в жизни еще достаточно существенные усилия, которые нужно приложить.
С этой точки зрения решения, которые касаются выбора профессии и направления, в котором мы строим карьеру — достаточно существенные: как минимум на несколько лет, а то и на десятки лет, мы определяем чем будем заниматься большую часть рабочего времени, с какими задачами будем сталкиваться, с какими проблемами будем иметь дело и вообще будет ли приносить удовольствие то, что вы выберете делать.
Можно выделить ряд чисто «технических» или даже «механических» проблем с принятием решений: это, так сказать, особенности устройства нашего
Так вот, «механические проблемы» с принятием решений можно разделить на три части:
Пойдем по порядку.
«Ну ты там давай, это… расти! А мы тут потом тебя как-то оценим и… если все сложится, ты вдруг станешь целым менеджером!»
или
«В проекте должны случиться какие-то качественные/системные изменения, чтобы сразу стало понятно, что это идет тебе в зачет и у нас появилось обоснование для твоего повышения...»
Так, или почти так, с учетом свойственного нам цинизма или имеющегося опыта, мы часто воспринимаем ответ руководства или HR-ов, на вопрос: Что мне надо сделать, чтобы стать руководителем?
Неконкретно; непонятно как померить «Дорос я уже или нет еще?»; непонятно что именно надо делать; как это показывать, чтобы те, кто оценивают поняли, что это случилось благодаря тому, что я вырос, а не благодаря усидчивости на пятой точке или стечению обстоятельств.
С любым проектом можно экспериментировать в плане процессов, технологий, методологий, найма/увольнения людей и самих менеджеров и что самое интересное — никто, даже особый вид очень умных консультантов выведенных в секретных лабораториях ТОР4 мировых консалтинговых компаний, не скажет точно, что приведет к качественным/системным изменениям.
Чинить то, что явно не работает — это понятно. Если в проекте есть определенный список проблем и у товарища, который хочет расти, есть харизма и напор, чтобы хоть что-то изменить, разумно начать именно с этого: брать и чинить. Причем НЕ СПРАШИВАТЬ: «А если я потушу вот этот конкретный пожар, то что мне за это будет?», а просто брать и тушить, потому как горит, и всем от этого больно. Если в этот момент спрашивать, скорее всего ни начальство, ни заказчики рады не будут: тут полная… проблема с проектом, а он ходит спрашивает!
В проблемных проектах люди растут очень редко. Легенды, про Спасителей Проектов ходят, но я лично знаю одного такого: работает кризис менеджером, как самурай кочует из компании в компанию, из портала в портал и в общем счастлив своей самурайской судьбой. Но его вопросы повышения не волнуют: пришел — рубанул мечом, кого-то за борт, что-то выбросить из объема поставки, запустить регулярные отгрузки версий Заказчику и поехали-поехали, а потом в сторонку — пусть проектом руководит тот, кого уважают, а не тот, кого боятся. А нет, вру — двоих! Второй недавно опять сменил директорскую позицию в одном крупном банке на аналогичную в соседнем. До 1 года на позиции, не больше. Не для всех сценарий.
Как говорить с шефом; какие слова и конструкции приводят к договоренностям, а какие нет; как проверять договоренности на устойчивость и другие вопросы остаются за бортом этой статьи. Мы сейчас о механике, которая мешает нам принимать решения и обстоятельствах, которые этой механике помогают нас оттормаживать перед поворотом.
Все что непонятно, неконкретно, не раскладывается в план действий, может восприниматься нами как обман (особенно если на предыдущем месте работы вам уже что-то такое же озвучивали и ничего не случилось), напускание плотного вида атмосферных осадков, наведение тени на особый вид оградительных сооружений.
Какое тут может быть решение? Только прояснять, задавая уточняющие вопросы:
Думайте, прописывайте вопросы, выводите на конкретику, которую можно пощупать и померить.
И здесь часто звучит закономерный контрольный вопрос в голову: «А если начальство не дает ответов на эти вопросы? Дат четких — не называет. Что делать — четко не говорит. Советует действовать исходя из ситуации на проекте или другими способом уходит от ответа?!»
Часто тут еще следует вывод о том, что предложенные советы не работают, автор оных — шарлатан (естественно), а носитель проблемы и автор этого «разгромного» вопроса — уникум от природы с уникальной и не повторяющейся ситуацией по жизни.
Очень не хочется тут и сейчас углубляться в подробности мироустройства людей, которым больше нравится иметь «не разрешаемую» проблему, чем прислушаться к совету как ее решить или просто посмотреть по сторонам и понять, что другие-то как-то растут и двигаются. Хотя, кого я обманываю, конечно хочется, но я себя сдерживаю :)
Давайте посмотрим на это вопрос внимательнее, потому что он на самом деле далеко не праздный. Вы пришли, спросили что делать, чтобы стать менеджером, а начальство «ни мычит, ни телится».
Если начальство чего-то не делает или делает не так, как вы от него ожидаете, всегда есть 4-ре причины [3], о которых мы уже писали:
1. Не понимает цели: зачем ему, начальнику, вы на позиции менеджера, особенно, если позиции такой сейчас нет, и ее придется открывать — какие проблемы и задачи вы решите? Какой головняк с шефа снимете? Вы сейчас пришли попросить инвестицию в виде времени вашего шефа на какое-то свое решение — зачем оно миру, то есть вашей компании и вашему шефу?
2. Не умеет: казалось бы, что за...?! Как так, не умеет повышать людей? Взял да и повысил, че тут думать. А на самом деле «не умеет» это как раз запросто. Если ваш руководитель в этой компании еще никого не повышал, то сейчас вы ему принесли новую задачу: обоснования писать; отстаивать вашу кандидатуру на HR-совете, если он есть; доказывать уже его шефу или заказчику, что проекту нужны орг.изменения в вашем лице; продумывать план отступления, если вы не потянете или в проекте начнется аллергия, связанная с вашим назначением.
Повышение человека — непростой процесс не только для человека, но и для организации. И если ваш шеф раньше никого не повышал, то ему будет нужна и ваша помощь, и ваша энергия, и ваши пинания и напоминалки — вообщем всё, что вы сможете предложить со своей стороны.
3. Не может: это когда нет какого-то ресурса. Чаще всего банального времени. См. предыдущий пункт. Прикидываем временные затраты? Много. Много времени вашего шефа. Выделение времени на ту или иную задачу практически всегда вопрос приоритетов и понимания, что даст вашему шефу решение того или иного вопроса. Решение вопроса с вашим повышением должно быть ему выгодно: думайте, какие головняки вы создаете своим перемещением вверх, и какие головняки наоборот готовы решить для своего шефа, чтобы вернуть ему вложенный в ваш переход временной ресурс.
Мы с вами простые существа: если для нас что-то важно сейчас или точно выгодно в перспективе — вы это делаете. А если вы пришли поныть «Хочу быть менеджером — развивайте меня, я вам потом пригожусь, может быть»..., то вы принесли головняк, которым и заниматься нет никакого желания. И болтаетесь вы со своим повышением в стеке задач где-то на 15-ой строчке, весь такой умный [4] :)
4. Не хочет: это уже интереснее. Если все 3 предыдущих пункта закрыты, то есть ваш шеф в явной и недвусмысленной форме сказал — СКАЗАЛ, а не вы так додумали и решили — что он может вас повысить, потому что понимает, какую пользу вы нанесете ему и проекту, а возможно и всей компании; если вы знаете, что ваш шеф уже повышал кого-то работая именно в этой компании — то есть вы ВИДЕЛИ как это происходило; если он ставит в календарь какие-то активности, но они не приводят к результату; вы со своей стороны делаете то, о чем договорились, а он нет: есть повод задуматься — а хочет ли он этого повышения. Задуматься и спокойно озвучить: шеф, смотри, как-то оно не работает так как мы с тобой наметили.
Самая сложная штука во всех 4-ех причинах, это понять чего хочет ваш шеф. И тут вам в помощь может прийти товарищ М.Е.Литвак с его типологией начальников («Командовать или подчиняться») и, например, типология DISC, которая подсказывает, к каким словам и доводам прислушиваются начальники. Если вы работаете с шефом, который сам вышел из инженеров, скорее всего у вас начальник, который прислушивается к фактам и аргументам, чем к вашим «внутренним метаниям» и разговорам о том, что вы «устали на текущей позиции». Копайте, готовьте разговоры заранее.
Если вы закрыли в разговоре с начальством все 4-ре причины, а ответа «Что делать, чтобы я стал менеджером» все равно не получили — вывод, скорее, неутешительный: компания, где вы сейчас находитесь или шеф, с которым вы сейчас работаете, скорее всего, не позволит вам сменить позицию. ОК, в вашей компании не единственный отдел и не один проект, скорее всего. А если компания небольшая, то скорее всего она не одна на рынке. Кроме того, это уже отмечалось в комментариях, есть компании, где технологическая лестница роста ничуть не уступает управленческой — вопрос выбора.
Некоторое частное решение мы рассмотрели в предыдущей статье «Обнуление экспертизы программиста при повышении в менеджеры». [1]
Решение вполне может применяться и к другим ситуациям: успешность зависит от того, как сформулировать перед шефом; понимает ли он, что проекту от этого решения станет лучше; готов ли он вообще что-то делать для вас лично; готовы ли вы что-то делать, чтобы помочь своему шефу и дать ему обоснования для вашего повышения и поддержку в будущем, если он остается вашим шефом и т.д.
А для того, чтобы подвести короткий итог, повторимся: разбивайте задачу на две — сначала берите ответственность, принимайте полномочия и решайте головняки де-факто, а потом подкрепляйте изменения де-юре (новая должность, новая позиция), если все получилось.
Самые умные мешкают дольше остальных. Это понял и описал еще Дэвид Аллен, тот самый, который подарил нам джедайскую технику GTD.
«Кто будет мешкать с делами дольше всех? Естественно, самые творческие, чувствительные и интеллигентные люди! Их впечатлительное сознание позволяет им явственно создавать кошмарные сценарии деятельности по внедрению проекта и четко представлять все отрицательные последствия его неполного осуществления! Они сразу начинают волноваться и опускают руки.
Кто не опускает рук? Часто это — толстокожие увальни, которые берутся за дело и упорно продвигаются вперед, не подозревая о всевозможных опасностях. А все остальные склонны вешать нос по любому поводу».
Построение профессиональной карьеры — вопрос, часто, уникальный. Карьера инженера, так же как карьера спортсмена, художника, биржевого брокера или предпринимателя, практически всегда — уникальна, как отпечатки пальцев. Это сочетание возможностей, которые подбрасывает нам профессиональная жизнь; знакомств или нетворкинга; личных целей/планов/хотелок; примеров, которые есть перед глазами; прочитанного и услышанного; порой, просто вовремя сказанных слов тем, кому вы доверяете.
…………………
Короткое лирическое, если позволите
Я за 7 лет вырос из администратора баз данных и инженера по тестированию, до руководителя регионального офиса и директора по технологиям в Яндексе.
Вмешался ли случай? Однозначно. Неоднократно. Мне уникально везло с начальниками и возможностями, которые открывал рынок. Я еще и родился очень вовремя, да.
Всегда ли я был готов к тем возможностям, которые мне подбрасывала жизнь — нет, я же тоже умный, я тоже был уверен, что одного этого уже достаточно, чтобы меня заметили, повысили, отметили, я и сейчас уверен, что работаю ЛУЧШЕ, чем мой среднестатистический коллега [5] — я смотрю на рынок тренеров и ставлю за свою работу достаточно высокий ценник :)
Но я заметил, что когда я был готов: то есть знал и умел больше чем 75% специалистов моего профиля на рынке плюс шевелил задницей в сторону роста (копал, читал, писал, выступал, учился, советовался, пробовал, ходил по собеседованиям) возможности попадались в 3-5 раз чаще.
Или может, я просто их мог увидеть? Может просто «рамочка» становилась шире.
…………………
Вернемся к тому, что помогает определиться с выбором стратегии, образа действий, если вы решили строить свою профессиональную карьеру — и не суть в менеджеры вы решили двигаться или в инженерной линейке будете расти и развиваться.
Нужна какая-то внятная, понятная, пошаговая формула, или алгоритм, по которому уже ходили люди и — самое главное — ходили и достигли цели.
Я сам долго искал какой-то ОДИН рецепт для себя. Ту самую «пулю», которая точно в цель и еще трассирующая, чтобы было видно как летит. Но опыт, то есть то, что происходило вокруг (пример того же Димы, про которого я вам рассказывал ранее [1]) подсказывал, что в этом месте, однозначного ответа нет и быть не может:
Мама Шелдона Купера, когда его очередной раз уволили, как-то сказала: «Да, ты умный. И я тебе сто раз говорила, чтобы ты не показывал это при каждом удобном и неудобном случае!» (кстати, новая серия TBBT ожидается 22-го сентября)
Еще одна байка, которая, возможно, натолкнет нас не мысли, что решение для роста надо искать в другой плоскости.
…………………
Водителям на механике пример будет более понятен.
Что делаю я, водитель-чайник, когда еду по грунтовой дороге перед поворотом направо?
Что делает пилот раллийной машины, чтобы пройти поворот на грунтовой дороге?
Мы с ним вообще делаем диаметрально противоположные вещи: я торможу и руль вправо, а он газует и руль влево. У него результаты по скорости, да и по управляемости, чего уж скрывать, выше.
Контринтуитивное решение.
…………………
Вполне может быть, что ваши подозрения в том, что способы роста «Бери больше, кидай дальше, отдыхай пока летит» не работают, не такие уж беспочвенные.
Ответ на вопрос «Что мне делать, чтобы стать руководителем» лежит не в этой плоскости.
Что тогда делать? Как люди растут?
Посмотрев критически на объем этой статьи, я решил не сваливать все в кучу и вынести вопрос «Как люди растут» в отдельную публикацию. Впрочем, если у вас есть свои мысли и наблюдения по этому поводу — поделитесь ими комментариях, постараюсь ответить либо тут же, либо в следующей статье.
Спасибо, что были все это время в буквальном смысле слова «на одной странице» (on the same page, думали об одном и том же) как говорят нелюбимые многими американцы :)
Удачи нам и до следующих встреч!
—
С уважением,
Слава Панкратов
Школа менеджеров Стратоплан
Автор: SlavaPankratov
Источник [6]
Сайт-источник PVSM.RU: https://www.pvsm.ru
Путь до страницы источника: https://www.pvsm.ru/kar-era/69907
Ссылки в тексте:
[1] «Обнуление экспертизы программиста при повышении в менеджеры»: http://habrahabr.ru/company/stratoplan/blog/237047/
[2] мозг: http://www.braintools.ru
[3] всегда есть 4-ре причины: http://habrahabr.ru/company/stratoplan/blog/220793/
[4] весь такой умный: http://habrahabr.ru/company/stratoplan/blog/236887/
[5] работаю ЛУЧШЕ, чем мой среднестатистический коллега: http://habrahabr.ru/company/stratoplan/blog/236565/
[6] Источник: http://habrahabr.ru/post/237233/
Нажмите здесь для печати.