4 причины, по которым проекты НАСА нарушают сроки и раздувают бюджет

Менеджеры считают, что их проекты «слишком большие, чтобы провалиться», и верят в то, что будущий научный прогресс послужит оправданием задержек и превышения сметы

Комитет по науке, космосу и технологиям при Палате представителей США ^[1] на прошлой неделе провёл слушания ^[2] по поводу превышения стоимости и сроков разработки проектов НАСА. Слушание состоялось по результатам отчёта Счётной палаты США (Government Accountability Office, GAO), вышедшего в мае, согласно которому стоимость и график портфолио из главных проектов НАСА (таких проектов, стоимость которых превышает $250 млн) за последний год «деградировала».

GAO сообщает, что рост стоимости текущих проектов, которых насчитывается 17 штук, увеличилась на 18,8% — в прошлом году этот показатель составил 15,6%. Более того, средняя задержка запуска проекта из этого списка достигла 12 месяцев – это самые большие задержки в НАСА, которые GAO наблюдала за последние десять лет.

Виновны в этом, по мнению GAO, «рискованные управленческие решения, непредвиденные технические проблемы – некоторых из которых можно было избежать, а некоторых – нет – и производственные огрехи». К примеру, запуск телескопа Джеймса Уэбба ^[3] за $8,8 млрд снова был отложен ^[4], с октября 2018 на май 2020 (и это как минимум). НАСА свалила проблемы с проектом на «ошибки, которых можно было бы избежать ^[5]» и планы тестирования, оказавшиеся "слишком оптимистичными ^[6]". Изначально телескоп планировалось запустить в 2011 году за $1,6 млрд.

GAO сообщает, что в основном в завышении стоимости проектов и задержке сроков запуска отличилось четыре миссии – "Система космических запусков ^[7]" (Space Launch System), «Системы наземноых исследований» (Exploration Ground Systems ^[8]), «Наземная система поддержки космической сети» (Space Network Ground Segment Sustainment ^[9]) и "Марс-2020 ^[10]". Эти четыре проекта, по мнению GAO, «испытывают технические проблемы, дополненные программными сложностями». В сумме эти четыре проекта отвечают за рост стоимости на $638 млн и 59 задержек запуска.

Дальше GAO пишет, что хотя стоимость и графики запуска портфолио НАСА, состоящего из важнейших проектов, деградировали, «степень деградации стоимости проектов неизвестна». Причиной тому служит текущее обсуждение стоимости проекта ^[11] "Орион ^[12]", которая, скорее всего, увеличится. Причём это увеличение, которое пока не учитывается в указанном росте стоимости проектов на 18,8%, может оказаться существенным, учитывая, что стоимость этого проекта составляет 22% от всех разрабатываемых в НАСА проектов, которые в сумме тянут на $30,1 млрд. Даже небольшое увеличение стоимости в процентном соотношении может сильно повлиять на рост стоимости. Насколько большей окажется стоимость «Ориона» и насколько дальше отодвинется дата запуска, станет известно в следующие несколько недель.

Также на слушании в Палате представителей выступал главный инспектор НАСА Пол Мартин ^[13]. В своём отчёте ^[14] он перечислил четыре причины проблем со стоимостью и графиком проектов НАСА, досаждающих агентству ^[15] много десятилетий. Первой была указана проблема культуры оптимизма менеджеров НАСА, известная, как "синдром Хаббла ^[16]".

Менеджеры НАСА привыкли считать – и обычно это так и есть, как утверждает Мартин – что «проекты, не сумевшие уложиться в первоначально указанную стоимость и сроки, получат дополнительное финансирование, а последующий научный и технологический успех затмит все проблемы с бюджетом и графиком». В связи с этим, даже если проект и будет испытывать задержки запуска или превышать стоимость, это никак не отразится на менеджерах НАСА, за исключением выговора-другого со стороны GAO, главного инспектора и Конгресса.

Такой подход «слишком большой, чтобы провалиться» сочетается с постоянной невозможностью предсказать техническую сложность проектов. В каком-то смысле это можно понять, учитывая, что проекты НАСА часто пытаются достичь беспрецедентных вещей, но складывается такое впечатление, что сложность интеграции и тестирования проектов недооценивается менеджерами и техническими командами на систематической основе. Такое поведение беспокоит GAO, особенно потому, что текущие основные проекты НАСА, которые уже служат главными причинами роста стоимости и задержек, ещё даже не дошли до этапа интеграции, на котором большинство проектов сталкиваются с проблемами.

Ещё одна причина, по которой НАСА занижает техническую сложность и риски проекта, заключается в желании «продать» этот проект во что бы то ни стало, отметил Мартин. А сразу после продажи проект становится слишком большим, чтобы провалиться. Поэтому, как признался однажды ^[17] бывший администратор НАСА Майкл Грффин (сейчас работающий заместителем министра обороны по исследованиям и инженерным проектам ^[18]), целью менеджера проекта НАСА становится «запуск проекта, вне зависимости от того, что для этого нужно будет сказать или сделать». Сходный подход работает ^[19] и в Министерстве обороны США, поэтому Гриффин должен чувствовать себя там, как дома.

Третья проблема, рассматриваемая главным инспектором, состоит в нестабильности финансирования, зависящая от решений как Конгресса, так и НАСА. Ассигнования НАСА были предметом политического футбола с 1959 года; за этот период агентство получало ежегодное финансирование в самом начале фискального года всего семь раз. Однако инспектор также отметил, что НАСА никак не облегчало собственную участь, занимаясь чрезмерно оптимистичным планированием и принятием решений.

Последней освещённой в отчёте проблемой было взращивание и сохранение опытных менеджеров проектов. Инженеры жалуются, что им не хватает непосредственной работы с управлением инженерными вопросами для получения опыта, поскольку они проводят слишком много времени за надзором за работой подрядчиков. В результате многим молодым инженерам уход в частные компании кажется более привлекательным, чем работа в НАСА на должности контролёров подрядчиков.

Однако GAO и главный инспектор Мартин также отметили, что НАСА предприняло множество шагов для улучшения управления проектами, и что превышение стоимости проектов уже не такое страшное ^[20], как было в прошлом. К примеру, Мартин отметил, что НАСА в 2006 году ввела такое понятие, как "уровень уверенности в стоимости и графике работ ^[21]", который обеспечивает «вероятность того, что проект будет разработан за определённую стоимость и за определённое время, в процентах, а также определяет необходимые страховочные резервы стоимости и длительности».

Наличие резервов помогает НАСА достаточно рано реагировать на риски, и не превращать их в дорогие проблемы. Уровень уверенности в стоимости и графике, полностью введённый в строй в 2009-м, помог усмирить некоторые причины увеличения стоимости и длительности разработки проектов.

Учитывая всё вышесказанное, GAO и главный инспектор ясно дают понять, что если стоимость проектов и дальше будет расти, НАСА не нужно удивляться, когда Конгресс примет положение ^[22] об ограничении финансирования агентства.

Автор: SLY_G

Источник ^[23]