Бизнес лидеров: как устроена работа агентства Notamedia

Привет! В течение последних месяцев мы провели рейд по офисам ведущих digital-агентств и собрали серию максимально подробных интервью с руководителями этих компаний. Сегодня мы открываем серию «Бизнес лидеров digital-рынка» с рассказа об агентстве Notamedia ^[1].

Полную версию интервью Сергея Оселедько можно прочитать на Руварде ^[2], а специально для Хабра я подготовил ряд своих собственных комментариев по итогам беседы — для наиболее интересным вопросах организации жизни Ноты.

^[2]

Начнем с наиболее важных показателей/досье Нотамедии ^[1]:

• Год основания: 2004
• Штат: 80+ (Москва + продакшн в Краснодаре).
• Технологии: 1C-Битрикс, UMI.
• Оборот за 2013: 130 млн. руб.
• Количество проектов за 2013: 70 .
• Количество ключевых постоянных клиентов: 20.
• Количество входящих обращений в месяц: 100.
• Количество тикетов в поддержке за 2013: 5000.

Вобщем, довольно впечаталюящие показатели для агентства, которое стартовало на 6-7 лет позже «старожилов» рынка. Теперь перейдем, собственно, к вопросам организации бизнеса Ноты:

Сергей, привет! Давай для начала разговора краткую вводную о Notamedia, о текущей ситуации, что компания сейчас из себя представляет, как позиционируется, какие услуги оказывает – такой общий базис. – Андрей Терехов

Сергей Оселедько: Привет. На данный момент Notamedia – это агентство, в котором работает примерно 80 человек, основной офис находится в Москве плюс офис разработки в Краснодаре. В основном мы занимаемся двумя вещами. Первая – это бренд-дизайн, айдентика, разработка корпоративных стилей, полиграфии. Вторая и основная – разработка digital-media. Мы позиционируем себя как компания, которая разрабатывает медийные проекты в разных сегментах рынка – mass media, social media, personal media, corporate media, government media. Иными словами, всё, что так или иначе «медиа», – это наша работа.

Я считаю, что мы – одно из ведущих агентств, специализирующихся на этом сегменте. Мы понимаем саму суть медийных проектов, а именно – потребление пользователем контента. Вне зависимости от рода контента, это так или иначе наше позиционирование. Мы стараемся держаться в его рамках, и в нашем портфеле все меньше и меньше проектов, которые не укладываются в эти рамки.

Среди наших особенностей можно выделить то, что мы практически не задействуем внешних специалистов, почти все работы выполняются inhouse. Кроме того, у нас особая система менеджмента: в любом проекте есть менеджер, чья задача делать проект максимально рентабельным, и есть продюсер, чьим приоритетом является лояльность клиента.

Продолжая разговор про позиционирование, можешь сформулировать какую-то ключевую точку в стиле «Notamedia – это...»? – Андрей Терехов

Сергей Оселедько: Notamedia – это медиа. Если совсем коротко.

То есть, я правильно понимаю, что от простого продакшна сайтов вы постепенно перешли к неким более комплексным маркетинговым вещам? – Андрей Терехов

Сергей Оселедько: По-прежнему, больше половины наших работ – это продакшн. Сейчас мы стараемся снизить этот процент в пользу увеличения числа сервисов, в числе которых, например, мобильные разработки, стратегирование, аналитика, управление аудиторией, трафик и так далее.

Типичная задача, с которой к нам приходит клиент, – это «у нас есть хороший печатный журнал, например, про автомобили, и мы хотим двигаться в digital. Чем бы вы нам здесь помогли?» И мы от начала до конца прорабатываем всю стратегию позиционирования и выхода СМИ в цифре.

Мой комментарий: Если говорить про внешнее поле, то Нота — одна из немного компаний «классического» рынка веб-разработки, которая выстрелила в течение последних 2-3 лет. Как кажется лично мне, залогом успеха послужило изначально серьезное выстраивание процессов (об этом далее), и довольно четкое позиционирование — с широким его освещением в инфомационном поле. Явная нацеленность на «медиа» клиентов (даже в нейминге) сразу выделяет Ноту среди конкурентов. С одной стороны, реализуется отстройка от конкурентов, с другой — выбранный сегмент достаточно велик, чтобы оставить широту маневра (ну и потенциальную финансовую емкость, конечно).

Меня часто спрашивают, как оценивать капитализацию агентства (кейсов довольно мало на рынке). Может быть, вас оценивали, и есть какая-то формула? – Андрей Терехов

Сергей Оселедько: Да, есть формула, которую мы приняли внутри компании. Мы оцениваем капитализацию либо в 3 годовых оборота, либо в 10-15 чистых годовых прибылей (что в нашем случае примерно равные значения). При этом надо понимать, что многое зависит от специфики бизнеса инвестора, переговоров, поскольку стоимость агентства – вещь, во многом, умозрительная.

Мой комментарий: На самом деле, это довольно важный вопрос, который мне часто задают небольшие студии. Как оценить капитализацию агентства, например, при продаже части доли? Если со стартаперским массовым рынком все более или менее понятно, то с агентствами другая история — бизнес не подразумевает быстрого взлета в десятки раз в течение года-двух, это B2B с не самой высокой маржинальностью. По этим причинам студии и агентства не входят в кругозор инвестиционных фондов и венчурных инвесторов. А раз нет экосистемы — не очень понятны критерии оценки. Мы задали аналогичный вопрос другим крупным компаниям (в том числе, прошедшим через процесс продажи) — и, надеюсь, скоро выпустим отдельный материал на этот счет.

Ты сказал, что сейчас в Notamedia более 80 человек, и еще появилось подразделение в Краснодаре. Как устроена компания, какова организационная структура, какие есть подразделения? – Андрей Терехов

Сергей Оселедько: Notamedia – холдинг, в его структуру входит несколько компаний. В данный момент это три юрлица: две продакшн-структуры и сервисная компания, которая занимается поддержкой и продвижением.

Глобально компания делится на два подразделения – производство и проектный офис.

Проектный офис состоит из продюсеров, под управлением каждого из которых находится от двух до четырех менеджеров проектов и аккаунт-менеджеров. Под ролью аккаунт-менеджера мы понимаем скорее американскую трактовку – не продажи и не взаимодействие с клиентом, а обеспечение документарного сопровождения проектов. Менеджер проекта выполняет традиционные функции, а над всеми ними стоит продюсер, про функции которого я уже говорил.

Второе большое подразделение – производство. Наверное, оно устроено, как и везде – это отделы: дизайн, front-end-разработка, back-end-разработка и пр. Причем, производственных частей у нас две: одна работает по традиционной водопадной модели (с условно «нормальными» проектами), вторая – команда «испытателей», которые реализуют проекты по нетрадиционным схемам (типичный пример – серьезные госзаказчики).

Есть отдельное сервисное подразделение «Digital-сектор» – это услуги по поддержке и продвижению.Кроме того, в агентстве есть HR, юрист, бухгалтер – полноценный административный блок.

Где вы берете стратегов? Это одна из проблем на рынке – их категорически не хватает. – Андрей Терехов

Сергей Оселедько: Когда мы решили, что интересы клиента в нашей компании отстаивает продюсер, обязанности по широте экспертизы, по визионерству и прочим аспектам мы возложили именно на него. Продюсеры – это команда топов агентства, у которых накоплен серьезный опыт: Александр Макарчук, Татьяна Грешнова, Максим Малышев, Иван Бормотов, Сергей Адонин. Они освобождены от менеджмента проекта, поэтому всецело занимаются менеджментом клиента – с точки зрения стратегии, с точки зрения его задач.

То есть у каждого проекта есть такой продюсер/ментор? – Андрей Терехов

Сергей Оселедько: Если говорить точнее, не у каждого проекта, а у каждого клиента, и его задачи – находиться над проектами, обеспечивать их нормальную взаимосвязь и эффективное решение клиентских задач.

Основной KPI продюсера – это некий показатель «лояльности», который мы измеряем по 12 различным критериям.

Мой комментарий: Руководство Ноты очень сильно гордится своей выстроенной системой KPI. Да и сам Сергей — именно управленец, который изначально приходил в компанию в качестве наемного сотрудника. Во многом поэтому у компании изначально выстроена довольно гибкая и эффективная схема организации процессов. В некоторым смысле, и это считывается в рамках беседы, — такой «пунктик» агентства.

Таким образом, мы имеем схему: Sales/Accout — руководство, PM — выделенная роль в подчинении клиентских менеджеров.

А кто занимается продажами? – Андрей Терехов

Сергей Оселедько: Продажами занимаются продюсеры. Коммерческое предложение готовят аккаунт с проджектом, но выработка общего направления, представление нас клиенту – задача продюсера.

А как организовано планирование ресурсов? Как вы определяете, когда что кто и по какому проекту делает? – Андрей Терехов

Сергей Оселедько: Планирование ресурсов осуществляется с помощью Redmine и CRM. У нас есть план продаж, мы видим с помощью воронки продаж сделки на разных стадиях, и если в какой-то момент воронка начинает «набухать», у нас есть запас времени, что привлечь нужны ресурсы. То есть, исключена ситуация, когда «завтра надо запустить проект на 50 миллионов, а где же взять людей?».

Есть ли какое-то общее табло загруженности ресурсов? Что бывает, если два проджекта с одной стадией проектов, например, хотят одного и того же дизайнера? – Андрей Терехов

Сергей Оселедько: Такие моменты в ведении продюсеров. У нас есть еженедельные совещания, на которых они разбирают задачи по ключевым проектам. Здесь и решаются конфликты распределения ресурсов.

Как устроено ценообразование и процесс осмечивания работ? – Андрей Терехов

Сергей Оселедько: Есть сметный калькулятор, в который занесены ставки сотрудников, есть базовая цена, которая представляет собой нормированную ставку (включая зарплатные налоги), умноженную на коэффициент, равный 3,3. Этот коэффициент мы получаем, исходя из количества людей, занятых в проектном офисе, в производстве, доли ФОТ, налогов и других статей расхода.

Причем, мы достаточно хорошо попадаем в оценки. У нас два десятка KPI, которые мы регулярно отслеживаем, включая «точность попадания в оценку». Сейчас этот показатель в среднем равен 125% – то есть мы в среднем оцениваем проект всего на 25% выше, чем по факту тратим ресурсов.

Мой комментарий: Используемый коэффициент overhead =3,3 является не очень высоким показателем по рынку. Многие крупные агентства работают с k=5, k=6. Сохранить маржинальность при таком коэффициенте можно только за счет оптимизации производственнго процесса (не забываем про продакшн-офис в Краснодаре), и высокого уровня «дозаказов» по текущим клиентам (снижает издержки на привлечение новых). Ну а целом схема ценообразования Ноты похожа на большую часть других крупных агентств.

На нашем рынке традиционно проблемным местом является саппорт. Как у вас устроено подразделение поддержки? – Андрей Терехов

Сергей Оселедько: У нас это вообще отдельная компания. Более того, она отвечает не только за поддержку, но и за тестирование. В смету мы включаем пункт «тестирование и внедрение», и эти деньги направляются из производства в саппортное подразделение. У него, кстати, собственный баланс, своя жизнь, свой генеральный директор, свои менеджеры и свои ресурсы. Единственный момент – у него может не быть, например, своих дизайнеров (их лучше держать под один арт-директором), но менеджеры и программисты – свои на 100%.

В этом подразделении другие KPI, иначе обученные менеджеры. Один из показателей проекта – стоимость гарантийной поддержки. В течение года мы оцениваем, какой бюджет мы потратили на гарантийную поддержку и насколько это уменьшило нашу рентабельность. Понятно, что пост-фактум мы уже не можем повлиять на бонусы – зато можем сделать выводы о работе тех или иных людей.

А если говорить не про гарантийную поддержку, а про обычные новые некрупные задачи? – Андрей Терехов

Сергей Оселедько: Задача в любом случае сначала попадает в поддержку, в «Digital-сектор». Оттуда она либо отправляется в продакшн (в случае, если она крупная, – больше миллиона рублей) и дальше ведется по стандартной схеме, либо решается на месте.

Мой комментарий: Поддержка — ахиллесова пята нашего рынка. Нота решила ее радикально, выделив подразделение в самостоятельную компанию. Это довольно необычное решение (лично я вижу здесь довольно много потенциальных издержек), но, безусловно, позволяет выстроить процессы, которые идеально заточены под процесс саппорта и мелких работ.

Ты уже называл госов, медиа-клиентов – кого еще можно выделить из клиентской ЦА? – Андрей Терехов

Сергей Оселедько: Корпоративные медиа. Типичный пример – «Евраз». B2B, акционеры, раскрытие информации, социальная ответственность.

С корпоративными медиа часто возникает вопрос оценки качества произведенного продукта. Если с e-commerce все понятно, можно измерить конверсии и воронку, то в случае с корпоративными сайтами это имиджевый эффект и коммуникация, как оценивать эффективность? – Андрей Терехов

Сергей Оселедько: Мы не пытаемся изобрести нечто принципиально новое для решения этой задачи – у нас есть 12 параметров лояльности, и мы интервьюируем клиента по каждому из них. Простые и понятные критерии, как правило, дают самые верные показатели.

Мой комментарий: Большая часть моих комментариев весьма позитивна, и, не буду скрывать, лично мне подход к организации бизнеса Ноты очень импонирует. Но, наверное, надо сказать о тонких местах, которые лично я увидел в ходе беседы.

Озвученная модель с продюсерами — топ-менеджерами агентства не очень укладывается даже в матричную структуру (слегка путаются линейные руководители и проектные группы) — поэтому тут виден подводный камень при дальнейшем масштабировании компании. Второе — определенный риск дистанцирования поддержки от основного агентства (впрочем, сейчас эта проблема успешно решается за счет процессов и автоматизации). Третий момент — пока слишком велика доля «стандартного» продакшена, но в рамках выбранного позиционирования, думаю, диверсификация наступит довольно быстро.

На этом, наверное, у нас все — можете задавать вопросы в комментариях, транслируем их Сергею. И успехов Ноте в развитии! Скоро — выход новых материалов нашей серии ^[2].

Автор: Terekhov

Источник ^[3]