Загрузка: система, экспорт проблем вниз, кризис и стратегия поведения

В кризис 2008 года была популярная шутка про новости по телевизору:
— Добрый вечер. Ну и хватит о добром...

Мы с вами в кризисе. Добро пожаловать.

Возможно, именно с вами страшного и необратимого еще ничего не случилось. Оно случается прямо сейчас. Вопрос только где вы: внутри мясорубки или над ней.

Мы решили сделать цикл материалов и ближайшие пару недель посвятить тому, как жить и чему уделять время сейчас.

Но сначала пару слов, чему вы нас научили за последние несколько лет.

Мы создаем и запускаем обучающие продукты и программы с 2008 года. С 2010 года мы делаем это как Школа менеджеров Стратоплан. Область обучения взрослых людей хорошо изучена. Со временем и мы научились это делать хорошо и в этом мы сильны.

А еще мы постоянно экспериментируем с информационным маркетингом и тем, как позиционировать и продавать наши продукты и услуги. И здесь нет устойчивых моделей и гарантированных рецептов. Медиа меняется постоянно. Формулы запуска новых проектов или продуктов устаревают быстрее чем за полгода.

Через 10 дней мы запустим нашу новую, большую обучающую программу, к которой пришли после двух лет непрерывной работы и экспериментов с форматами обучения. Мы знаем что она работает. Мы не знаем со 100% уверенностью как сработает запуск. и как сделать так, чтобы достучаться до тех, кому эта программа нужна и не задолбать пушечными выстрелами тех, кому сейчас не до этого.

Но мы знаем вас, потому что сами такие. Вы научили нас, что если мы объясним что мы делаем, расскажем, почему делаем это именно сейчас, вы нас поймете лучше, чем если мы будем делать как все и продавать как все. «Черная пятница», «Кибер пятница», «Белый понедельник» — накрутить стоимость и потом выдать накрутку как скидку… мы в это не играем.

В этот раз мы решили не играть по правилам информационного маркетинга, а рассказать вам сразу: что и как мы будем делать. Если вы с нами — ОК, если нет — мы дадим вам возможность не получать он нас писем про это этот, исключительный во всех отношениях, запуск Школы менеджеров Стратоплан.

Мы хотим рассказать вам, как проектировалась эта программа и почему мы решили запустить ее именно сейчас, когда на дворе кризис, гремят информационные войны и хаос, которого наше с вами поколение еще не видело.

В любом кризисе есть две логики поведения — та, которую вам навязывают масс-медиа и та, которую вы выбираете сами. Направленная наружу, которая толкает вас на необдуманные действия, и направленная внутрь, которая помогает вам быть сильнее и умнее и спокойно пережить кризис.

Наше понимание, как быть и что делать в кризис мы постараемся раскрыть в цикле статей, которые опубликуем в следующие 2 недели:

• (сегодня) Загрузка. Что такое система, что такое кризис, что делать во время войны
• Точки бифуркации. Как в предыдущий кризис мы вышли на новый уровень
• Поведение и реакции: 7 правильных вещей и 8 принципов роста в любых условиях
• Набор Школы менеджеров Стратоплан на 2015 год
• Презентация продукта: вебинар с ответами на вопросы по программе

Из этого цикла статей/размышлений вы:

• Узнаете, по каким принципам действует любая система (государство, политика, бизнес) и как большинство систем адресует проблемы
• Поймете, под каким тройным прессом оказались сейчас все, кто хорошо зарабатывает и дружит с мозгами
• Увидите, что нужно делать, чтобы не поддаваться влиянию систем и массовым психозам

Все это, конечно, только наше представление о мире. Но, если вам интересно посмотреть на мир нашими глазами — пойдем дальше. И сегодня мы поговорим о том, что такое система, как она адресует проблемы, почему на нас столько всего сваливается и на кого направлена в первую очередь информационная война в СМИ и интернете.

Мы с вами в кризисе

Кризис власти и экономики. Мы с вами пытаемся сохранить здравый смысл и продолжать работать в условиях новой войны. Для этого нужно понимать как устроена система и как она себя ведет, когда сталкивается с проблемами.

Любая система, государство или корпорация состоит из основных 4 модулей:

1. Головной орган — правительство, состав совета директоров или основатель/директор/СЕО компании: часть системы, которая отвечает за цель существования системы и создает структуру элементов для достижения этой цели
2. Управляющий орган — следующий уровень государства или организации, на котором создаются и отслеживаются законы управления системой и механизмы реализации целей ее существования: законодательная и контролирующая ветки власти; производство, развитие и операционное управление в бизнесе; руководители департаментов, вице-президенты которые отвечают за то, какие продукты будет производить или услуги будет оказывать бизнес
3. Передаточный механизм — чиновники на местах, начальники отделов; менеджеры первого и (реже) второго уровней, руководители команд, менеджеры проектов, которые отвечают за выполнение оперативных задач: постановку и контроль задач непосредственным исполнителям
4. Рабочее тело — подсистема или группа элементов выполняющих работу: инженеры, специалисты, сотрудники непосредственно выполняющие рабочие операции для оказания услуги или создания продукта

Система функциональна в динамической среде и может развиваться, если выполняется ряд простых статических и динамических законов, один из которых говорит, что любая проблема в системе должна исправляться на том же уровне на котором она обнаружена или на уровень выше.

В теории это означает, что чиновник или менеджер, который нашел проблему, должен ее проанализировать, понять что он может сделать на своем уровне и если никаких решений в поле его полномочий нет, идти с ней на более высокий уровень.

На практике, когда в политике, экономике или бизнесе возникает кризис или проблема, одним из способов его решения является, так называемый «экспорт вниз» — перенос проблемы с уровня обнаружения проблемы, наоборот, на уровень ниже, потому что, эскалировать проблему или страшно из-за потенциальных последствий (уволят, потому что не справляешься и соотв. недостаточно компетентен для занимаемой должности) или просто некуда (если ты директор, знаний или опыта не хватает, а привлечь стороннюю экспертизу по каким-то причинам не получается).

Примеры, как это работает.

Упали продажи. Объективная реальность выраженная в цифрах.

Какое управленческое решение чаще всего предпринимается? Давайте стимулировать отдел продаж (решение директора по продажам) или наймем нового директора по продажам (решение генерального директора или владельцев).

Логично только на первый взгляд. Мы с вами и нашим продуктом или услугой на рынке, где есть другие игроки, где есть цена, где есть другие способы решить проблему, которую решает ваш продукт, где есть курс доллара и банковская ставка по вкладам, где есть ваша целевая аудитория и каналы продвижения информации о вашем продукте или услуге и также безусловно есть способ, которым вы продаете и сумма усилий (работа), которую свершает ваш отдел продаж.

Возможно, рынок изменился. Или ниша стала менее гибкой по отношению к «ценовое предложение — решаемая проблема», то есть не готова больше платить за ваш продукт или какая-то более глобальна проблема вытеснила проблему, которую решал ваш продукт. То есть проблема с продажами, вполне возможно находится не только в отделе/департамента продаж/сбыта, но является более системной проблемой продукта/маркетинга/рынка. И если человек отвечающий за продажи уверен с полноценном функционировании органа продаж (давайте для простоты дальше обобщим отдел/подразделение/группа до слова «орган»), то он может идти в соседние подразделения или выше и предлагать что-то делать с маркетингом, продуктом или услугой.

Или другой пример:

Люди стали увольняться, потому что курс доллара пошел/побежал/полетел вверх, а зарплата привязана к национальной валюте? Давайте дадим указание «удерживать и мотивировать» или «нанимать новых за те же деньги + бонусы за переход», вместо того, чтобы искать выход на внешние рынки, мультиплицировать схему доходов компании или оптимизировать бизнес-процессы и увеличивать прибыльность компании на одного сотрудника, что позволит платить другие зарплаты

То есть в большинстве случаев, проблема обнаруженная на определенном уровне системы не решается, а превращается в проблему более низкого уровня:

• Упали продажи — больше холодных звонков на менеджера и повысить процент для рук.отдела (стимульнем!), вместо комплексных усилий в маркетинг, привлечение клиентов и оптимизации воронки продаж
• Продукт не продается, потому что конкуренты занимают нишу — будем делать больше продукта и конкурировать по стоимости, перекладывая нагрузку на производство и продажи (снизим цены/качество и завалим количество — отличная стратегия, которую можно назвать проще «пусть те кто стоят ниже, работают больше»), вместо того, чтобы делать другой продукт и продавать его по другому
• Уходят люди — проведем единоразовые(!) курсы по мотивации и удержанию сотрудников для менеджеров вместо политики развития и обучения, с целью повышения прибыльности на человека и роста зарплаты

Есть 2 причины почему правильный шаг — убедиться что у тебя все в порядке и инициировать изменения в соседних участках системы — не случается.

1. Потому что никто не уверен, что он делает все на 100% правильно и у него на 100% порядок в процессах и подразделение работает на оптимуме возможностей/ресурсов. Никто не знает как надо, чтобы 100% сработало. Ни в бизнесе, ни в государстве. А как идти к генеральному и предлагать изменить позиционирование продукта или изменить политику маркетинга, если тебе в большинстве случаев тут же посоветуют сначала навести порядок у себя, а потом «перевоспитывать» или «улучшать» других?
2. Изменения вверх производить в разы сложнее, чем изменения вниз. Изменение вверх — это всегда изменение, которое приходится согласовывать, вырабатывать, строить и делать это все без административных полномочий (рук.соседнего департамента, генеральный директор или владельцы вам не подчиняются) и при этом оперируя предложением в среде, где у вас может не быть экспертных знаний: вице-президент по маркетингу, вряд ли, является экспертом в процессах производства или управления персоналом. И чем выше человек забирается по системе, тем более узкоспециализированными являются его навыки и экспертиза.

Исключения есть — кто-то разобрался с продажами или производством, все наладил и пошел дальше — налаживать маркетинг или развивать партнерскую сеть или вовсе занял управляющую позицию в компании. Исключения потому так и называются, потому что исключений в разы/порядки меньше, чем не исключений.

Описанные выше проблемы характерны не только для отечественной политики или экономики и нашего родного стиля управления. Лу Герстнер, который спасал IBM с 1993 по 2002 или Эрик Шмидт, который в свое время вытаскивал компанию Новел из очередной задницы, писали одно и тоже буквально слово в слово: когда у компании системные проблемы, у всех вице-президентов все хорошо — проблемы или непосредственно с персоналом (инженеры инженерят все хуже и хуже и не создают более, понимаешь, прорывных продуктов: проблема НИЖЕ) или в соседних подразделениях (им точняк там нужна оптимизация: проблема СБОКУ). То есть даже вице-президенты крупных западных и мировых корпораций, люди специально обученные управлять, ведут себя точно также: решают свою проблему переносом ее вниз — выжимая из сотрудников больше или сваливая проблемы в сторону на «смежников» или соседние органы/подразделения/части системы.

Если вы находитесь не на высокой управляющей позиции в самодостаточной системе, то вы — рабочее тело системы, передаточный механизм или управляющий элемент системы. Другими словами, если вы не владелец устойчивого бизнеса или не глава государства, скорее всего на вас уже спустили или прямо сейчас спускают какую-то системную проблему.

Ситуация становится хуже для вас, как только вы оказываетесь частью большой системы: страны или корпорации.

Обманывать лицом к лицу или манипулировать одним человеком — это плохо, потому что если он поймает вас за руку, с ним будет очень сложно договариваться в будущем и придется в чем-то ему уступить.

Манипулировать коллективом, постепенно завышая планы, выкручивая ручку конвейера на 0.5% в месяц уже легче: всегда можно найти или придумать стратегию/модель/теорию, которая будет пояснять, что работать завтра еще больше, чем вчера — не просто правильный подход к делу и жизни, но и заставляет нас всех развиваться чуть-ли не духовно.

Манипулировать организацией, партией или народом — называется делать политику, управлять отношениями с общественностью, формировать общественное мнение или, если наморщить лоб на минутку, то вспомним, что это называется попросту… «пропагандой» в том или ином виде.

Ситуация также осложняется для вас, если у вас есть голова на плечах и вы умеете анализировать факты/ситуацию во времени или просто обладаете банальной логикой.

Сложно управлять и манипулировать человек мыслящим.

Сложно спустить новый план в 2 раза выше предыдущего и при этом ловко снизить % ровно в два раза, чтобы платить по факту столько же, а менеджер по продажам, которого мы теперь назовем «менеджером региона» и вручим ему не подчиненных, а просто в 5 раз большую базу холодных контактов, это легко принял и согласился.

Тяжеловато продать программисту идею «зато теперь у нас супер-гипер-новая-модная методология в которой у тебя больше ответственности за твой код и больше полномочий для его починки в любое время дня и ночи + вот тебе 2-ух дневные курсы и сертификат, потому что мы пообещали в следующем году заказчику двойной объем функционала за те же деньги». Он просто умеет считать: свое время, выработку, создаваемый им продукт и понимает сколько стоит его голова на рынке.

Совсем туго идет, если мы пытаемся через телевизор продавать идеи «светлого будущего» людям, у которых есть навыки критического мышления ^[1] и анализа информации.

Так что же делать, чтобы еще и этих ребят: да-да, нас с вами, людей с деньгами выше среднего и мозгами выше среднего, заставить верить в то, что нужно людям, которые управляют оооооочень большими системами?

«Экспорт вниз», как мы помним, по прежнему никто не отменял. То есть свалить проблему, заставить работать и платить еще больше кого-то ниже в системе все равно как-то хочется.

Все очень просто: нужно забить входные каналы информацией, перегрузить орган анализа противоречивыми данными, создавать и вбрасывать парализующие логику ситуации и вырубить хотя бы частично функции головного мозга ^[1], которые можно назвать здравым смыслом.

Это цели и задачи любой информационной войны. Кризис — это, кстати, еще один результат этой войны.

И больше других, от этой войны страдаем именно мы с вами: те кто привык обрабатывать огромные объемы информации, кто умеет быстро строить выводы (только это работает в среде, где вы контролируете качество и достоверность информации на входе), кто живет в мире информации. В мире интернета, который давно стал таким же плацдармом для применения технологий влияния, какими раньше были радио и телевидение. Мы спрятались от телевизора с его сотней каналов? И сами нырнули в интернет с его миллионом каналов входящей информации.

Нас с вами будут «бомбить» в этой информационной войне первыми: много знаете — БУМ, быстро читаете — БУМ, пытаетесь анализировать — БУМ-БУМ-БУМ, захлебнитесь информацией в перемешку с разрывными снарядами противоречивых фактов и простой лжи.

Политика — это всегда не только проявление власти, это еще и прослойка между бизнесом и людьми. Экономике тоже не нужен ваш здравый смысл. Зачем? Потому что вы хорошо зарабатываете и вообще основа общества? Наоборот. Работайте больше, думайте меньше, платите непрозрачные налоги, берите странные кредиты и заткнитесь, пожалуйста.

Сейчас мы с вами оказались под тройным давлением:

1. Бизнес в большинстве наемных менеджеров не умеет решать свои проблемы на своем уровне и скидывает их вниз: это было всегда, сейчас просто усиливается
2. Политики не хотят, чтобы какой-то непонятный «класс очкариков» рассказывал как связаны цены на нефть, курс доллара и стоимость бензина
3. Экономика хочет, чтобы вы и дальше брали кредиты на то, что вам не нужно: а вы очень ценный товар для рекламщиков и технологов

Как можно бороться с тем, что внешняя политика или экономическая ситуация приводит к тому, что ваши доходы обесцениваются прямо сейчас? Как можно минимизировать последствия того, что в подавляющем большинстве иерархических систем проблемы более высокого уровня переносятся на более низкий уровень, где находится 80-90% всех занятых людей в любом бизнесе?

Стратегия выхода: инвестировать время и деньги только в себя

1. Двигаться по системе вверх, минимизируя количество спускаемых сверху проблем и учиться другим способам решения проблем, кроме «экспорта вниз»
2. Увеличивать зону своих полномочий, чтобы приобрести больше степеней свободы в принимаемых решениях и соотв. увеличить свое влияние на получаемый результат
3. Включить голову в режим потребления только той информации, которая делает вас более гибким, более умным и более функциональным
4. Учиться новым знаниям и учиться конвертировать знания в новые модели поведения и принятия решений
5. Тратить время на получение, анализ и переваривание только той информации, которая усиливает ваши жизненные и профессиональные позиции
6. Приучить мозг ^[1] к «здоровой и полезной пище», а для этого направить свободное время не на новости и интернет, а на обучение
7. Максимально сфокусироваться сейчас на прокачивании себя и движении к собственным долгосрочным целям — это одновременно снижает ситуационную тревожность и работает как устойчивая защитная стратегия для вашего информационного пространства

Мы видим, как многие компании тратят огромное количество времени, чтобы вернуть людей в ресурсное состояние и направить их энергию на работу. Мы видим насколько активизировались всевозможные группы влияния, которые втягивают людей в пустопорожние склоки уже даже не на политических форумах, а на сайтах развлекательной или профессиональной тематики.

И мы хотим пригласить вас в защищенное место. В годовую программу профессионального обучения, которую мы спроектировали и наполнили полезными и практическими материалами за последние 2 года работы Школы менеджеров Стратоплан.

Сегодня у нас с вами была первая встреча, первое «касание» с темой поведения в кризис. Как мы и сказали в самом начале — мы решили сделать этот запуск совершенно особенным: последовательно рассказать вам почему мы запускаем программу именно сейчас (потому что мало делать правильные вещи, надо еще запускать их вовремя: мы считаем, что сейчас это время настало) и почему программа качественных изменений актуальна сейчас как никогда. Об этом и о том, что такое «точка бифуркации», каких результатов мы добились в прошлый кризис 2008 года и что говорят о «кризисе возможностей» наши коллеги и студенты, мы расскажем в следующей статье. Убедитесь, что вы подписаны на наш блог. До связи в понедельник, 8-го декабря.

Удачи нам,
Слава Панкратов
Управляющий партнер и бизнес-тренер,
Школа менеджеров Стратоплан

Автор: SlavaPankratov

Источник ^[2]