Первый шаг в новом направлении для PM в России

Вечером в среду, 28 мая, в Москве состоялось событие, которое, если и не перевернёт управление проектами в России, то точно встряхнёт — встреча участников группы «Управление проектами» сайта Linkedin. Это был не обучающий семинар. Это была не конференция. Формат встречи был уникальный — создатель группы, он же спикер — Дмитрий Джафаров разбирал книгу «Цель. Процесс непрерывного самосовершенствования» Э. Голдрата. Почему формат события был уникальный? Всё просто — разбиралась реальная методология, которая стала популярной на западе, но не только с проецированием на процессы России, но и с разбором реальных кейсов участников.

Но лучше я расскажу всё по порядку. Заранее оговорюсь, что ссылок не будет — мой пост создан не для рекламы и привлечения участников, а для того, чтобы поделиться впечатлениями. Думаю, любой, кому эта тема будет интересна, без труда найдёт и группу, и контакты организаторов в поисковиках. Участие было бесплатным. Встреча проходила в конференц-зале компании «Скрамтрек». Зарегистрированных участников было около 50, плюс те, кто пришёл со своими друзьями и коллегами. С помощью проектора обозревалась презентация, так же транслировался вебинар в онлайне для тех, кто живёт не в столице, их было больше 40. Скажу честно, расположились весьма комфортно — удобные стулья, хороший обзор, чай, кофе, печенье, конфеты. У каждого участника был бейджик.

В самом начале Дмитрий рассказал о целях встречи, о группе и перспективах. На управление проектами есть разные точки зрения и методики. На одни и те же вопросы есть разные ответы, не всегда верный из них только один. А бывает, что верного ответа вообще не может быть. Встреча была для тех, кто хочет разбираться в тонкостях, обсуждать, и, главное, развиваться. Для тех, кто считает, что ещё не всё знает и умеет. Участников в нашей группе «Управление проектами» более 4500. В дальнейшем Дмитрий создаст большой ресурс «PMPeople» потому, что формат общения на Linkedin уже не позволяет актуализировать имеющуюся информацию, а ведь по многим вопросам менеджмента нами уже накоплена огромная база знаний. PMPeople будет инструментом, который поможет систематизировать и более гибко создать результат наших обсуждений.

Затем начался разбор основных моментов книги Элии Голдрата о теории ограничений системы (ТОС). Думаю, что нет смысла передавать её краткое содержание, всю суть можно описать одной фразой — завод перестал приносить доход, были найдены и усилены слабые места производственной цепи, а так же непрерывно проводился глубокий анализ причинно-следственных связей, который в итоге разбил многие стереотипы. Завод вырвался в лидеры. Что же именно мы выяснили?

— Если мощности организации равны рыночному спросу — это плохо, а не хорошо;
— Если есть простои оборудования и сотрудников — это далеко не всегда плохо;
— Узкое место (слабое звено) — это нормально;
— Оценка простоя оценивается оценкой простого ресурса — это так же заблуждение;
— Большие запасы — это плохо, а не хорошо.

На протяжении всей встречи разбирались не только ситуации из книги, но и те, которые происходили у участников, делались выводы, давались советы. Перед тем, как озвучить, какие автор книги давал ответы на вопросы, спикер задавал те же вопросы нам. Каждый старался ответить, дополнить. В итоге, мы приходили к тому, что книга, как правило, даёт наиболее полный и верный ответ. Но иногда даются не ответы, а стимул к тому, чтобы думать самому и как думать самому. Что же касается самой книги, то она ещё и дала понять нам несколько важных моментов. Во-первых, сам процесс непрерывного самосовершенствования:

1. Проблем нет;
2. Проблема выявлена;
3. Проблема решена;
4. Анализ;
5. Последующие улучшения.

Пусть тезисы и звучат тривиально, но неужели это на практике даётся легко?

Кроме презентации, записей и построения графиков и диаграмм на доске, общения со слушателями, Дмитрий предложил нам поиграть в игру — было выбрано 4 человека, был взят игральный кубик (он же игральная кость), коробок спичек, и 4 тарелки. Суть игры была следующая: первому игроку нужно было взять столько спичек, сколько выпало, когда он кинул кости. Второй игрок тоже кидал кости, тоже брал столько спичек, сколько выпало, но уже не из коробка, а из первой тарелки. Третий брал спички из тарелки второго, а четвёртый из тарелки третьего. Вся суть в том, что нельзя взять спичек больше, чем есть в тарелке. Например, игрок 1 выкинул тройку, взял 3 спички, игрок 2 выкинул шестёрку. Может взять шесть спичек, но в тарелке только 3. Если взять размер отклонений от 1 до 6, то среднее значение должно было быть 3,5. В итоге, после нескольких кругов, стало ясно, что средний результат достигнуть не получится. Думаю, читатели уже догадались, что эта игра служила для того, чтобы упрощённо показать производственный процесс. Игроки и тарелки были производственными мощностями, кубик был показателем отклонений от нормы. Именно на таком тривиальном примере мы выяснили, что если все производственные мощности равны, то постоянно будут происходить задержки, не выдавая средней нормы.

Было разобрано множество других примеров и кейсов (как из книги, так и реальных), построено множество таблиц и графиков, которые наглядно демонстрировали то, чему мы научились у Димы и друг у друга. А главное, сделаны важные выводы. Например, менеджер проекта должен быть не реактивным, а проактивным. Главные вопросы для усовершенствования всего процесса «что необходимо изменить?», «на что менять?», «как менять?» и метод поиска правильных ответов. Приятным бонусом было знакомство друг с другом. Все единогласно заявили, что на следующую встречу придут обязательно. Надеюсь, к нам будет присоединяться всё больше и больше людей, среди которых будете и Вы, уважаемые читатели!

Автор: 1Padre

Источник ^[1]