Кризис лишил нас работы — и мы запустили завод, который зарабатывает миллиарды

Мы с партнерами начали бизнес 14 лет назад. Случилось это почти вынужденно. В 2008-2009 году в стране и во всем мире был большой экономический кризис, который очень сильно сказался на строительной отрасли. Мы работали в компании, которая занималась детскими площадками, но из-за кризиса она перестала существовать.

Статья написана на основе интервью с Артемом Сорокиным — генеральным директором компании «Лебер Групп ^[1]».

Мы решили открывать свою компанию в той же сфере. Меня выбрали директором и по принципу «у кого есть деньги, чтобы оплатить офис на два месяца — тот и главный». Главный капитал, который пошел в расход — мои накопления в 100 тысяч рублей. Мы арендовали маленький офис, буквально одну комнату.

У нас появился дедлайн: если бы мы не генерировали выручку в течение двух месяцев, нас бы из офиса попросили уехать, и на этом попытка должна была закончиться. Но нам повезло — первые продажи появились, и мы продолжили работать.

В первые недели работы мы бегали по заказчикам и пытались продать что угодно. Иногда доходило до того, что мы отрывали странички от чужих каталогов, предлагали эти товары заказчикам, а если они интересовались, мы судорожно искали, где это взять. Я называю это «пиратским принципом» продаж — мы продавали то, что хотел заказчик, когда у нас этого еще не было. И представления о том, где это можно взять — тоже.

В 2012 году мы арендовали небольшой участок, по сути полугараж.

Тогда это было сложным решением — это были дополнительные расходы, которые могли не принести прибыли, но при этом от них нельзя просто взять и отказаться.

Мы поняли, что если товар у нас в наличии, мы получаем огромное преимущество перед конкурентами.

Теперь мы могли запасать товар в несезон, загружать наших поставщиков зимой, когда они не заняты другими. Так мы смогли предлагать заказчикам то, о чем они мечтали — к лету появляются детские площадки, которые подходят к их заданию и проектам.

Мы приходили к заказчику в начале лета и спрашивали: «Хотите наши детские площадки?» Нам говорили, что не хотят. А потом мы приходили в августе и снова спрашивали: «Хотите детские площадки?» И тут уже слышали: «Хочу. Меня подвели, сроки растянулись, я не успел. Что у вас есть?» И у нас забирали весь склад.

Склад был небольшой и сначала я сам решал, какие товары нужно оставить на складе.

А потом мы, еще тогда, в 2012, подключили инструменты МоегоСклада.

Больше всего пригодилось прогнозирование остатков, когда система сама смотрит какими темпами уходят товары и прогнозирует, на сколько их хватит.

Еще использовали неснижаемый остаток, то есть МойСклад предупреждал, когда остатки становились меньше лимита.

Я сам настраивал эти параметры, учил всех сотрудников с ними работать. Тут удобный интерфейс и простота использования были важнее, чем сложные функции. Мне надо было, чтобы все быстро освоились.

Из-за решения открыть склад, в 2012-2013 году мы очень сильно выросли и быстро вошли в топ-10 поставщиков в московском регионе. Наша выручка увеличилась в десятки раз за короткое время. А могли бы побояться рискнуть и остаться на дне.

Как производство помогает создать уникальный продукт, когда на рынке все продают похожие товары.

Когда наша выручка стала расти, встал вопрос — продолжать работать с контрактными производствами или создавать собственное.

Финансово работа с контрактным производством часто выгоднее. Никаких рисков с закупками, с сезонностью, с ростом расходов на все, что только можно. Просто ищи и продавай.

Но надо было выделяться и отстраиваться от конкурентов уникальностью предложения. И тут производство позволяет делать опытные сборки, тестовые модели, разрабатывать что-то новое и интересное. Я смотрю на компании, которые пытаются делать уникальные продукты без производства, и у них очень плохо получается.

Как мы создаем детскую площадку:

1. Получаем заказ — работаем с девелоперами или муниципальными заказчиками, часто по индивидуальным проектам

2. Проектируем — наше конструкторское бюро (больше 20 человек) разрабатывает модель, учитывая требования безопасности и пожелания клиента

3. Закупаем материалы — основу составляют клееный брус, металлические трубы и листы. Для дерева нам было сложно найти подходящих поставщиков, поэтому мы интегрировали компанию по обработке дерева. Они производят ровно то, что нам требуется

4. Обрабатываем дерево — сушим доски до нужной влажности, строгаем, вырезаем детали на ЧПУ-станках, шлифуем, наносим защитные составы и краску

5. Работаем с металлом — режем трубы и листы на лазерных станках, гнем на трубогибах и листогибах, сверлим отверстия, зачищаем заусенцы

6. Свариваем металлоконструкции — сварщиков у нас на производстве больше всего, несмотря на то, что у нас есть сварочный робот

7. Покрываем защитными составами — все металлические части обрабатываем антикоррозийными составами и красим порошковой краской

8. Собираем крупные узлы — объединяем деревянные и металлические элементы в готовые модули

9. Упаковываем и отправляем на склад — готовые элементы перевозим собственным транспортом на склад площадью 5000 кв. метров

Стоит такая площадка 5 миллионов рублей. После расходов на производство, зарплаты, логистику и налоги, с одной площадки мы получаем 500 000 рублей.

Сейчас у нас есть свой завод в Мытищах площадью почти гектар. На производстве трудится примерно 150 человек: рабочие, сварщики, сборщики, столяры, такелажники, разнорабочие, наладчики станков, инженерная служба. Самая популярная профессия — сварщик. У нас полностью выстроена цепочка поставок: мы имеем транспортный парк — фуры, газели, которыми доставляем материалы и перемещаем продукцию.

В 2023 году общая выручка компании составила 3,4 миллиарда рублей. Операционная рентабельность обычно выходит на уровне 20-30%. Рентабельность по чистой прибыли в 2023 году была 17%, а в 2024 году снизилась до примерно 10%

Как войти на рынок, где тебя никто не знает?

На рынке детских площадок два основных типа клиентов: муниципальные заказчики и застройщики. Сейчас у нас и тех и других примерно поровну, но мы стараемся увеличивать долю коммерческих заказчиков и меньше зависеть от госконтрактов.

Работа с государственными заказчиками имеет свою специфику. Когда мы только начинали, мы слышали стандартное: «Чтобы вы с нами работали, вы должны у нас поработать». Получается замкнутый круг.

Причина у такого подхода понятная — муниципальный заказчик не хочет рисковать. Его главный KPI — это реализация программ в срок. Поэтому он неохотно идет на эксперименты с новыми поставщиками.

Мы поняли, что нужно быть готовым в момент, когда у заказчика возникнет проблема. Наша стратегия была такой: мы говорили, что мы рядом, понимаем, что на нас сразу не переключат все заказы, но мы готовы помогать. Рано или поздно наступает момент, когда нужно кого-то заменить, и тогда спрашивают: «Кто там ждет?»

Сейчас средний чек в московском регионе составляет около 5 миллионов рублей, а если брать всю Россию, то чуть ниже — около 3 миллионов. Операционная рентабельность от средней площадки в 5 миллионов — это примерно 1 миллион рублей, но надо понимать, что это не чистая прибыль. Из маржинальной прибыли компенсируется большая часть накладных расходов, делаются инвестпроекты, покрываются банковские проценты.

Как управлять компанией, когда уже невозможно решать все самому?

Изначально я был единственным собственником и учредителем. Но в 2014-2015 году я понял, что фактически есть еще два человека, с которыми мы начинали компанию. Они всегда поддерживали в сложные моменты и морально, и материально, закладывали собственное имущество под кредиты. Я предложил зафиксировать их роли и выделить им доли. Так появились три участника.

Следующий этап размытия долей произошел в 2020 году, когда из-за пандемии мы лишились большой доли выручки — около 60%. Мы оказались в критической ситуации: не могли возвращать банку оборотный кредит. Нужно было реструктуризировать его и сильно сократить расходы.

За это взялась команда топ-менеджеров из восьми человек. Все руководители согласились работать весь год, отказавшись от премий и зарплат. Я очень благодарен им за это. Нам удалось реструктуризировать кредит, оптимизировать штат, сохранить имущественные активы, не попасть в черные списки и выдержать договоренности с банком.

За это сотрудникам, участвовавшим в управлении в тяжелый период, я предложил варианты: после двух лет они могли получить либо процент от чистой прибыли, либо долю в компании. Все выбрали долю, и у нас стало 8 акционеров.

Разделение собственности между менеджерами — это инструмент, который повышает лояльность и вовлеченность. Конечно, когда кто-то получает процент компании, кто-то его теряет, и это всегда жалко. Но лучше владеть меньшей частью большой компании, чем всем в маленькой.

Параллельно с этим мы внедрили совет директоров. Идея пришла неожиданно — я познакомился на детской площадке в Бостоне с выпускником Гарварда, который работал в McKinsey. Я рассказал ему, как сложно управлять бизнесом и много путешествовать, как я передаю операционное управление партнерам. Он посоветовал посмотреть в сторону совета директоров и подарил книгу «Back to The Drawing Board», где описывается как это работает.

Акционеры выбирают совет директоров, а совет выбирает генерального директора на два года. Совет директоров состоит из специалистов, каждый из которых курирует ключевые направления: продажи, финансы, инвестиции, продуктовую стратегию, цифровую трансформацию, бухгалтерию, логистику и операционную эффективность. Они формируют стратегию компании и контролируют её исполнение.

Генеральный директор должен выполнять стратегии совета директоров в течение года и отчитываться по ним.

Эта идея решает проблему сохранения контроля: в такой большой компанией сложно одному быть в курсе всего и принимать все решения.

Я в такой конструкции стал себя лучше чувствовать, перемещаясь, ставя стратегические цели и меньше занимаясь операционной работой. В роли председателя совета директоров я проработал три-четыре года и только в феврале вернулся на должность генерального директора.

Как снизить зависимость от одного рынка и одного типа продукта

Я всегда пытаюсь искать новые возможности, и главная цель этого — диверсификация выручки. То, с чем мы боремся, это зависимость от одного бюджета, от одного источника выручки.

Мы действуем в двух направлениях: пытаемся вывести существующие продукты на новые рынки и тестируем новые продукты на нашем основном рынке — в Московском регионе.

Пробуем заниматься не только площадками

В 2013 году мы запустили направление и строили каркасные дома и дома из клееного бруса. За несколько лет мы построили около 20 домов, инвестиции даже окупились. Но у меня тогда не было инвесторской хватки и подхода.

Мы пытались развивать новое направление теми же людьми, что работали надо основными проектами и постоянно возникал конфликт, куда направить ограниченные силы специалистов.

В итоге мы вернулись к детским площадкам, где получалось делать большую выручку, и закрыли направление домов. Сейчас я понимаю, что надо было собирать отдельную команду, вливать больше инвестиций, и все бы получилось.

Но с тех пор мы открыли направление офисной мебели, которое прекрасно работает и принесло около 50 миллионов рублей в прошлом году.

Из-за сезонности наш склад не всегда заполнен на 100%, и эту незаполненность мы решаем тем, что оказываем услуги по фулфилменту. Это направление тоже приносит примерно 50 миллионов в год и компенсирует высокую стоимость аренды.

Еще с открытия своего склада, мы отслеживали все через МойСклад ^[2] и когда запускали фулфилмент, через него мы смогли организовать это без лишних затрат на новые системы учета.

Менеджеры, которые работают с детскими площадками, часто смеются, когда видят, что у нас в МоемСкладе кроме сырья для площадок показывается куча всякого, что привез селлер для фулфилмента.

В МойСклад мы создали отдельные виртуальные склады для каждого клиента фулфилмента. Это позволяет четко видеть, где чьи товары, и не путаться при инвентаризации.

Система помогает работать с комплектами товаров — когда клиенту нужно объединить несколько позиций в набор. МойСклад формирует задания на сборку в нужной последовательности.

Мы настроили интеграцию с популярными маркетплейсами, и теперь заказы из Wildberries или Ozon автоматически попадают в систему. Кладовщики получают задания на сборку прямо на терминалы сбора данных через мобильное приложение МойСклад.

Выходим на международный рынок.

В глобальной экономике нельзя работать только на одном рынке. Диверсификация рынков — это то, что сейчас стало нашей стратегией.

Мы нашли дилеров в Армении, в Казахстане и Узбекистане. Дальше мы поняли, что на российский продукт очень хорошо реагируют партнеры в Саудовской Аравии, в Арабских Эмиратах, в Иордании.

Мы поняли, что в арабском мире все привыкли медленнее рассуждать, меньше спешить.

Но в этом есть и своя логика — они как бы проверяют, доживет ли твой бизнес до момента сотрудничества. Когда ты приходишь, тебе говорят: «Через пять месяцев». За это время кто-то уже разорился или бросил бизнес. Они не хотят работать с тем, кто только приехал, что-то пообещал, а потом передумал.

Наши продажи пошли только на второй год. Всего у нас около 40 международных проектов, что составляет примерно 1% от общего количества (при том, что в год мы делаем более 2000 площадок).

Когда мы начали выходить на международный рынок, мы боялись, что придется менять подход. Но оказалось, что фактор национальной идентичности и ментальности в бизнесе сильно переоценен. Да, в ОАЭ, Узбекистане и Марокко совершенно по-другому знакомятся, договариваются, пьют чай или кофе. Но бизнес-процесс выстроен очень похоже.

Как перестроить производство на выпуск уникальной продукции под каждого клиента?

Сейчас главное — научиться делать уникальные проекты, не теряя преимущества серийного производства. Кастомизация стала трендом не только в детских площадках, но и в экономике в целом. Потребители хотят индивидуальности, и если ты не готов это предложить, они найдут тех, кто готов.

Особенно это важно в благоустройстве, застройщики часто сами придумывают дизайн и хотят, чтобы их идеи точно воплотились. Мы должны уметь быстро разрабатывать такие проекты, сертифицировать их и доставлять в срок.

Последние годы мы развиваем свое конструкторское бюро — у нас уже более 20 человек в отделе разработки продукта. Есть отдел ассортимента, свои продуктологи. Мы построили дивизионную структуру с тимлидами — это распределенные команды, которые применяют разные подходы и работают в разных программах.

Выводы

Главное — меняться раньше, чем это делают другие. В 2012 году, когда многие конкуренты боялись дополнительных расходов, мы арендовали склад и сделали это преимуществом.

Потом рискнули открыть свое производства, чтобы взять под контроль качество и начать разрабатывать собственные решения. То, что мы начали вовремя, помогло выделиться на фоне других.

Теперь мы могли бы остановиться на достигнутом и просто работать как есть. Но мы выходим на международные рынки, пробуем новые направления и продолжаем меняться. Иначе нас догонят и обойдут.

---

В тг‑канале ^[3] МоегоСклада публикуем новости для предпринимателей, реальные кейсы, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса (учет товаров и услуг, опт, розница, производство, e‑commerce).