- PVSM.RU - https://www.pvsm.ru -
Оригинальная статья [1]. Перевод — Interweb Pro [2].
***
Ничто не вечно , даже единороги. Но некоторые единороги живут долго.
Жизненный цикл потребительских товаров удручающе предсказуем. Продукт становится хитом, потому что находит отклик у поколения. Но с течением времени это поколение взрослеет и неизбежно заменяется новым рядом потребителей с иными вкусами и интересами. Товар, будучи жертвой собственного успеха, в итоге достигает критического порога популярности.
Автор изображения: Gaping Void [3]
В сфере технологий цикл постоянно повторяется. Как только потребительский товар начинает привлекать большую аудиторию, он рискует быть вытесненным с рынка другим новым решением, которое поднимает планку инноваций на новый уровень. Успех захватчика растет, и в итоге он сам вытесняется кем-либо другим. Это классический образец «подрыва» бизнеса — феномена, который Клейтон Кристенсен именует «Дилеммой инноватора».
Мне доводилось быть свидетелем этого цикла тысячи раз. После [4] создания и развития большого числа приложений для Facebook, игр и мобильных приложений я усвоил для себя следующее — как только продукт достигает или добивается большой исходной аудитории, существует два пути, позволяющих ему прийти к большим масштабам:
Однако, часто имеют место оба варианта. В результате, потребитель, наконец, привыкает к функциональным особенностям прекрасного нового продукта, и тот теряет свою привлекательность. Затем что-то новое и оригинальное приходит на рынок, и цикл «подрыва» начинается заново. Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, компания должна обладать любой «подрывной» вещью, возникающей на горизонте.
«Подрыв» как единственный выбор
Недавно, дизайнер Бен Барри обнародовал несколько страниц из корпоративной книги Facebook «Little Red Book [5]», в которой объяснил, как компании, ориентированные на потребителей, внедрили успешные инновации с целью не потерять свою актуальность.
Отрывок из книги Facebook «Little Red Book». Источник: Office [5] of [5] Ben [5] Barry [5].
«Если мы не создадим вещь, которая убьет Facebook, это сделает кто-то другой.»
«Принятия перемены» недостаточно. Она должно быть настолько сильно завязана на нас, чтобы даже обсуждать ее было излишне. Интернет — недружелюбное место. У неактуальных вещей даже нет привилегии оставить после себя руины. Они исчезают.
«Если мы не создадим вещь, которая убьет Facebook, это сделает кто-то другой»
Говоря простым языком (степени MBA не требуется), это утверждение объясняет, что именно необходимо внедрить и развить при имеющейся большой аудитории. Устойчивый рост достигается благодаря динамичному стремлению убить свою «дойную корову», прежде чем это сделает кто-либо другой. Компании стремятся сберечь то, что имеют вместо того, чтобы попытаться собственноручно разрушить имеющееся с помощью внедрения инноваций. Те потребительские компании, которые готовы каннибализировать имеющуюся аудиторию, способны выжить в долгосрочной перспективе.
Стив Джобс это понимал, и непрерывный рост компании Apple обязан именно стратегии каннибализации аудитории.
Почему успешные компании испытывают трудности с инновациями
Как только компании привлекают большую аудиторию, им неизбежно приходится вытеснять себя с рынка с помощью инноваций, дабы не стать жертвами собственного успеха.
Это классическая «Дилемма Инноватора [6]».
Работа Клейтона Кристенсена не является секретом. Тем не менее, время от времени потребительские компании подвергаются «подрыву» из-за значительного бездействия, царящего в коконе успеха. Внутри этого кокона живут три стандартных убеждения:
На первый взгляд эти убеждения кажутся безобидными; однако, они, так же отравляющи, как и яд кураре. Они заставляют компании думать, что их миссия заключается в защите имеющейся аудитории — а это смертельная ошибка. У каждого потребительского товара есть аудитория, которая выбрала его для определенной цели использования или обслуживания. Поэтому совершенно неэффективно пытаться перенаправить большой процент имеющейся аудитории к новому продукту или услуге, которая в свою очередь обладает иным предназначением.
Многие растущие компании теряют видение инноваций
Претерпевая рост, компании нанимают людей, чтобы справляться с требованиями этого роста, дабы вести дела и справляться с более крупной внутренней организацией. Так, культура масштабирования зачастую начинает превалировать над культурой инноваций. Вот, что обычно происходит:
Каждая команда начинает работать над отдельными частями продукта. Шаг за шагом, ответственность за приложение переходит от целой компании к разрозненным командам. В то время как это позволяет компании решать вопросы имеющейся аудитории, а происходящие изменения функционально помогают компании на пути масштабирования, это же в конечном итоге неминуемо приводит к менее инновационной среде.
Решение первое: Семья брендов
Трудно применять инновации в отношении одного, очень популярного товара. Поэтому успешные потребительские компании часто запускают новые товары в дополнение к уже имеющимся на рынке. Такой переход от одного продукта к семье продуктов происходит, когда компания по обслуживанию потребителей достигает точки насыщения своего рынка. Переход обычно происходит тогда, когда основной товар начинает достигать цифры в сотню миллионов человек, или в случае Facebook — 1,44 миллиарда активных пользователей ежемесячно (по состоянию на март 2015 года). Члены семьи могут возникать в результате поглощений (иногда «игра в защите», нацеленная положить конец угрозе от потенциального разрушителя) или от внутренних усилий. В любом случае, потребительские компании в конечном итоге запускают семью брендов, где каждый товар ориентирован на разные нужды аудитории.
Стратегию создания семьи брендов использовала для выживания компании P&G на протяжении 177 лет. И стратегия действительно работает. Доход компании в 2014 году составил $83,06 миллиарда.
Семья брендов P&G
У P&G 23 бренда имеют годовой объем продаж от $1 миллиарда до более чем $10 миллиардов, а 14 брендов имеют годовой объем продаж от $500 миллионов до $1 миллиарда — многие из которых, имеют потенциал достичь цифры в миллиард долларов.
Некоторые из этих товаров конкурируют друг с другом, и это нормально. Лучше (и дешевле) постоянно стараться каннибализировать свой существующий бизнес своими же новыми брендами, чем быть вытесненным с рынка другой компанией, более ловкой и быстрее растущей.
Взрыв брендов P&G не удивителен, ведь он конкурирует с соперниками, чтобы занять места на полках супермаркетов. Более неожиданным здесь является подход Facebook — он аналогичен. У компании огромная аудитория, но компания понимает, что бизнесы для потребителей, с их огромной существующей аудиторией, не могут так просто перенести эту аудиторию на новые продукты.
Поэтому Facebook не интегрировал Instagram после его покупки в 2012 году. Он также независимо управляет WhatsApp. Год до этого он сделал [7] Messenger отдельным приложением, а еще раньше — заставил пользователей мобильных устройств установить Messenger, убрав функцию сообщений из основного приложения Facebook. Теперь, более трех лет спустя, Messenger может начать [8] запуск своей собственной семьи приложений. На конференции F8 в 2015 году, Марк Цукерберг официально заявил о стратегии создания Семьи [9] приложений Facebook.
Семья приложений Facebook (конференция F8, 2015 год)
Каждый член семьи имеет потенциал превысить цифру в миллиард активных пользователей (человек) ежемесячно. Вместо одной платформы, подвергающейся постоянной атаке, у Facebook их пять, каждая из которых по-прежнему внедряет инновации.
Компания даже запустила семь продуктов как часть Креативных лабораторий [10] Facebook. Большинство из них — новые бренды! Эти новые продукты представляют собой агрессивные попытки компании найти next big thing.
Facebook’s Creative Labs Apps
Не все из этих приложений имеют успех — но этого и не требуется. Facebook использует их с целью протестировать новые инновации, которые смогут привести к разработке более масштабного продукта. Разработка этих приложений поддерживает передовые инновации в штаб-квартире Facebook.
P&G и Facebook — не единственные компании, идущие по пути каннибализации своих собственных продуктов через разработку новых брендов. Amazon, Apple и Netflix также следуют похожим стратегиям.
Решение второе: Не бойтесь «поглощать» свои собственные продукты
В своей биографии Стив Джобс напрямую заявил:
Если вы не съедите себя сами, кто-то другой сделает это.
А в оглашении финансового отчета [11] компании Apple за первый квартал 2013 года, генеральный директор Тим Кук пояснил по этому поводу следующее:
Наша основная философия — никогда не бояться каннибализации. Если мы ее не осуществим, то за нас это сделает кто-то другой. Мы знаем, что продажи iPhone уже каннибализировали продажи iPod. Это нас не беспокоит. Мы знаем, что продажи iPad будут «поглощать» продажи некоторых Mac. Но это нас не расстраивает. В частности, iPad, имеет большие перспективы, потому что рынок Windows гораздо, гораздо больше, чем рынок Mac. Бесспорно, каннибализация уже происходит. Я до сих пор считаю, что рынок планшетов в определенный момент станет масштабнее, чем рынок ПК. Вы можете видеть в подтверждение этому факт роста числа планшетов и давления, осуществляемого на ПК.
У Apple есть дополнительное преимущество: подавляющее большинство людей пользуется больше чем одним продуктом компании. Apple развивает бизнес, создавая новые инновационные продукты, которые замечательно сочетаются в работе с другими продуктами компании. Их стратегия — каннибализировать продажи собственных товаров, выводя на рынок новые продукты, удовлетворяющие аналогичным нуждам потребителей, что и уже существующие.
Другой технологический гигант, компания Amazon, каннибализировала свою аудиторию на протяжении долгого времени, начав со смены направления деятельности: уйдя от компании, ориентированной на физические товары к компании, направленной на цифровые продукты. Возьмем Kindle: устройство, которое стало причиной создания крупнейшего в мире книжного магазина и отговорило людей от покупки печатных книг. Если бы этого не сделал Amazon, кто-то другой сделал бы это за них. Компания стала успешна благодаря Kindle, обратив маниакальное внимание на снижение издержек и повышение скорости доставки. Это был хороший способ удержать инновации на центральной позиции, ведь создание новой категории товара принудительно ведет к инновациям.
Также компания Amazon долгое время придерживается подхода по созданию семьи брендов. Многие из ее сорока с лишним дочерних компаний являются отдельными брендами, где брендинг Amazon сведен к минимуму. Сюда входят Zappos.com, Diapers.cm, audible.com, IMDb.com, Woot.com, Fabric.com, Soap.com, Pets.com и другие.
Инновационная стратегия каннибализации в компании Amazon и создания ею семьи брендов действительно работает. В 2014 году доход компании составил $88,99 миллиардов — это на несколько миллиардов больше, чем доход P&G. Не плохо для компании, которой всего лишь 21 год!
Конечно, подобные стратегии рискованны. Netflix, возможно, наиболее яркий пример компании, которая уравновешивает свои риски и награды. Во-первых, Netflix, успешно сменил направленность бизнеса от компании, которая занималась доставкой DVD-дисков по почте к компании, превратившейся в потоковый медиа-сервис, способный работать на всех устройствах. Результатом послужила пустяковая продажа на аукционе компании Blockbuster.
К сентябрю 2011 года, переход был осуществлен, и компания Netflix начала стратегию по созданию семьи брендов. Она предприняла попытку разделить один бренд на два, поручив прокат [12] DVD-дисков своему новому бренду. Ему дали наименование Qwikster.
Это был провал, частично из-за завышенных цен и частично потому, что клиентам попросту не понравилась новая идея. Генеральный директор Netflix Рид Хастингс был достаточно умен, чтобы изменить курс; он не только изменил свое решение, но и принес публичные извинения [13] своим клиентам.
Настоящим провалом компании Netflix на тот момент было то, что ее новый бренд на самом деле не имел преимуществ: как старый, так и новый бренд были направлены на доставку контента. Но в бизнесе в сфере развлечений, где Netflix хотел присутствовать, контент — это главное. Голливудские студии и телевизионные сети считают механизмы доставки продуктами. Но, Netflix, уверен, что когда у вас есть хит, у вас есть на него монополия. Клиенты должны быть заинтересованы в вас. Netflix вытеснил с рынка свою индустрию путем создания самого простого способа смотреть телепередачи и фильмы онлайн, забрав у индустрии развлечений возможность создавать бренды вокруг контента и взаимодействовать с конкретными аудиториями посредством уникального ценностного предложения. Для этой сферы, семейная стратегия всегда исторически была завязана на контенте. Стратегия рассматривает механизм доставки (DVD-диски по почте или через Интернет) в качестве продукта.
Первоначально, компания Netflix не владела контентом, который распространяла. В то время как стратегия способствовала созданию успешной платформы бизнеса, выигрышной стратегией для Netflix являлось подражание тому, что действительно работало для каналов. Собственный развлекательный контент HBO [14], каннибализирует свежий контент. Результаты приносят успех, и стратегия хорошо работает для индустрии развлечений. Как и в игровой сфере, где задачей стоит создать популярную игру, здесь нужно постоянно искать новые ТВ сериалы, которые станут хитами. Каждый новый сериал становится членом семьи.
Так и поступила компания Netflix, медленно начав с релиза «Карточного домика» в феврале 2013 года и затем резко ускоряя темпы. С тех пор она выпустила около ста оригинальных программ и, кажется, их формула роста работает. Релиз 1-го сезона «Карточного домика» начал подъем котировок акций от $160 до $600. Пройдя через фазу нужды (want phase) жизненного цикла [15], в настоящее время, Netflix находится на фазе ощущения недостатка (need phase), где задачей стоит удерживать имеющихся клиентов и привлекать новых. Рискуя подорвать своих партнеров по контенту, компания развила бизнес до производства собственного контента и превратила существующий бизнес в двигатель каннибализации.
$NFLX
Netflix добился такого успеха, что любой способ просмотра видео их потребителями в конечном итоге тянет за собой просмотр новых сезонов. Важный урок, который можно вынести из опыта Netflix — это то, что стратегия по созданию семьи брендов должна быть адаптирована как для ваших потребителей, так и для вашей сферы бизнеса.
Кто будет следующий в ряду компаний, развивающих семьи брендов?
Умные создатели компаний и генеральные директора не пропустили важность этих уроков. Использование стратегии каннибализации и создания семей брендов стало обыденным шагом для предотвращения Дилеммы инноватора. Доказательства представлены ниже на схеме, включающей 26 крупных компаний, многие из которых используют тактику создания семейных брендов. Логика подсказывает, что и остальные компании скоро последуют их примеру.
Топовые потребительские продукты, имеющие и не имеющие семью брендов
(розовый цвет — не имеют семью брендов, синий цвет — имеют семью брендов)
Среди представленных крупных интернет-гигантов, 18 (синие точки) уже запустили свою семью брендов. Остальные восемь (розовые точки) пока еще не обладают растущей семьей брендов. Среди этих восьми компаний Kik, Shazam и Telegram все еще находятся на фазе нужды (want [15] phase [15]) жизненного цикла. Эти компании должны быть нацелены на удвоение своих основных ценностных предложений, продолжая при этом расти. Но как только продукт достигает фазы ощущения недостатка (need phase), приходит время подумать о стратегии для обеспечения долгосрочного выживания. Остальные 5 компаний уже достигли данной фазы: Dropbox, KakaoTalk, Line, Snapchat и Spotify.
Из них Dropbox ближе всех к достижению стадии полезности (utility phase). Dropbox идет на пути к созданию семьи брендов. Он уже создал Dropbox [16] Platform [16] и сервис Dropbox [17] for [17] Business [17]. Он приобрёл почтовый клиент Mailbox [18] и создал фото-приложение под названием Carousel [19]. Также у него есть новый продукт в бета версии под названием Notes [20]. Команда Dropbox думает о будущем в правильном направлении. Она развивает продукт в платформу, привлекая более крупных клиентов, приобретая другие продукты и пытаясь создать новые. Это часть стратегии каннибализации, которая показалась бы Стиву Джобсу очень знакомой.
Во главе организаций, которые просуществуют сто с лишним лет, будут стоять инноваторы, которые знают, что «подрыв» собственных продуктов является ключевым для выживания и успеха, и что образ
Правила выживания
Все сводится к нескольким правилам. Если вам необходимо, чтобы я повторил их, вы, вероятно, недостаточно умны, чтобы запустить свою интернет-компанию. Тем не менее, вот они.
Вот что стоит помнить о большой аудитории: к тому времени, как вы к ней придете, ваша база пользователей станет частью последнего поколения. Вы начнете видеть конкуренцию со стороны стартапов, которые привлекают аудиторию быстрее, чем это делали вы в их возрасте. Поэтому вы должны внедрять инновации и быть готовы подвергать опасности свой бизнес для того, чтобы выжить. Иначе гибель неизбежна!
Об этом хорошо сказано в цитате из книги «Little Red Book»:
Интернет — неблагоприятное место. У неактуальных вещей даже не появляется возможности оставить после себя руины. Они исчезают.
Но к этому и не нужно идти.
Источник [22]
Сайт-источник PVSM.RU: https://www.pvsm.ru
Путь до страницы источника: https://www.pvsm.ru/sovety/93661
Ссылки в тексте:
[1] статья: https://medium.com/backchannel/how-companies-can-avoid-the-innovator-s-dilemma-3f980ae533a7
[2] Interweb Pro: http://iwpro.ru/
[3] Gaping Void: http://gapingvoid.com/acrylic-awards/
[4] После: https://www.linkedin.com/in/asethi
[5] Little Red Book: http://officeofbenbarry.com/project/facebooks-little-red-book
[6] Дилемма Инноватора: http://www.alpinabook.ru/catalog/Innovation/4094/
[7] сделал: https://www.facebook.com/notes/facebook/a-faster-way-to-message-on-mobile/10150249543542131
[8] начать: http://techcrunch.com/2015/03/27/facebooks-homegrown-apps-for-messenger/
[9] Семьи: http://newsroom.fb.com/news/2015/03/f8-day-one-2015/
[10] лабораторий: https://www.facebook.com/labs
[11] отчета: http://allthingsd.com/20130123/apple-ceo-dont-fear-cannibalization-embrace-it
[12] поручив прокат: https://roem.ru/19-09-2011/121664/novyy-dizayn-netflix-sovpadaet-s-dizaynom-imobilco/
[13] извинения: https://www.youtube.com/watch?v=7tWK0tW1fig
[14] HBO: https://en.wikipedia.org/?title=HBO
[15] цикла: https://medium.com/backchannel/lessons-learned-growing-consumer-products-550fc04c63c2
[16] Dropbox: https://www.dropbox.com/developers
[17] Dropbox: https://www.dropbox.com/business
[18] Mailbox: http://mailboxapp.com/
[19] Carousel: https://carousel.dropbox.com/
[20] Notes: https://www.dropbox.com/notes
[21] мышления: http://www.braintools.ru
[22] Источник: https://roem.ru/11-07-2015/200028/innovative-growth/
Нажмите здесь для печати.