Доставляя неприятности: о профессиональных наказаниях подчиненных в интеллектуальной IT-среде

Дисклеймер: мы знаем, что этот доклад посвящён очень болезненной теме. Не стоит нас сопоставлять с мнением автора. Мы — площадка, площадка для дискуссий и поиска истины ;)

Владимир Завертайлов (
zevvssibirix ^[1] )

Есть ли среди вас крутые HR'ы, которые увольняли людей тысячами? Если да, то вам будет неинтересно.

Тема доклада очень личная, откровенная. Я буду рассказывать такие вещи, за которые можно потом ходить и распускать слухи по рынку: «Завертайлов людей наказывает».

Меня зовут Владимир Завертайлов, я руководитель и главный Бармалей студии интернет-решений «Сибирикс».

Мы – довольно большая организация, наверное, самая крупная в Сибири. Буквально недавно заняли 12-е место в рейтинге студий, а начиналось все как обычно – с какого-то гаража – сидели там какие-то ребята, что-то программировали. У студий это поголовно так.

Еще один момент про себя – в свободное от работы время я люблю летать на вот таком желтеньком самолете:

Такое у меня хобби.

Сегодня мы поговорим про наказание подчиненных.

Когда я впервые об этом задумался?

Мы были тогда еще очень маленькой студией, нас было очень мало человек, и я обнаружил себя сидящим в офисе в 12 часов ночи, исправляющим какой-то страшный баг за разработчиком, который уже ушел домой. Заказчик орал на меня по скайпу нехорошими словами капсом. Я чувствую, что я отвечаю за какого-то человека, за какой-то чужой косяк.

Почему я должен это делать? Что значит нести ответственность конкретно в нашей сфере? Кто-нибудь понимает, что такое конкретно «нести ответственность»? Мне было непонятно и было очень обидно. Почему я должен за всех отвечать?

Я понимал, что такое директор студии, и что такое ответственность для него. Ну, я денег меньше заработаю, либо меня засудить можно – это я отлично понимал. Но что такое ответственность программиста, мне было абсолютно непонятно. Я тогда впервые об этом задумался.

Следующий момент. Ко мне через некоторое время пришел наш арт-директор и говорит: «Вов, дай мне, пожалуйста, какие-то такое рычаги, которыми я бы смог управлять и наказывать наших дизайнеров, если они косячить будут».

Елки-палки! Я с собой-то разобраться не могу, какие у меня рычаги… На самом деле, а какие? Бить их нельзя, к батарее приковывать нельзя, рабство отменили… Наказывать рублем нельзя по Трудовому Кодексу, штрафы – это нельзя. Переработки тоже нельзя. Ничего нельзя. Можно только уволить. Вы понимаете? Только уволить. Он что-то мелко накосячил, а ты его увольняешь. Но я же не для этого их так долго собирал, вместе складывал в коллекцию. Проблема у меня…

Я начал еще сильнее задумываться об этом, когда вдруг обнаружил, во что это выливается для меня. Я просто обнаружил, что я очень долго терплю все эти косяки, собираю их в кучу, а потом как ЗАОРУ! Такой неприятный абсолютно тип – это было про меня. Просто мог взять и наорать на человека за какой-то проступок. Это одна из моделей поведения.

Второе, что я за собой заметил – я мог взять и человеку написать в скайп очень подробно, где он конкретно не прав, причем нудно так, посмаковав это, расписав, какие конкретно он косяки наделал… Причем обычно это делал с теми людьми, к которым я просто боялся подойти и наорать на них. А это оказался, на самом деле, очень эффективный метод. Запомните его. Практически в 100% случаев после этого люди делали вот так:

Знаете, что он бормочет в этот момент? «Начальник – урод!»… И синяк еще под глазом – все характерно.

Вот такой неприятный тип, который мог наорать или написать какую-то гадость, а после этого становилось еще хуже. С этим надо было что-то делать.

И я начал читать книжки. Много, разных.

Знаете, что я обнаружил? В основном, я читал западные, а там эта тема как-то обходится. «Постройте корпоративную культуру, мотивируйте...» – там это все расписано, а вот как наказывать – ни слова. Вообще. В одной книжке было написано, что человек дорогими машинами торговал и заставлял отрабатывать, если накосячили. Хорошая книжка, но к нам же это неприменимо – у нас же нельзя заставить человека отрабатывать, в нашей сфере это никак. Или деньгами его наказать – тоже особо не накажешь. Даже если вы построите какую-то хитрую систему KPI, они все равно ее взломают. За строчки кода платить – тоже не будет работать… Про это статьи хорошие есть…

У меня проблема. Надо с этим что-то делать.

И возникает такая идея: а, может, не надо наказывать? Вообще. Ну, разработчики – они же клевые, может, не надо их никак трогать? Но это плохая идея. Надо, Федя, надо! Но непонятно, как и когда!

Я проверял на своей организации – взял и перестал какое-то время наказывать. Да, все успокоились, производительность упала, все прекрасно. Овцы целы, волки сыты – пастухом закусили. В смысле – производительностью в данном конкретном случае. Не очень интересная история.

А потом я нашел вот эту книжку:

Эта книжка мне рассказала, что есть разные модели менеджмента, разные операционные системы менеджмента, и, вообще, в зависимости от того, какая OC менеджмента применяется в организации, зависит то, можно ли человека наказывать за конкретный поступок или нельзя. Например, если вы диктатор какой-нибудь, то у вас можно получить, наверное, за все, но только от вас.

У нас ОС, в принципе, самая хорошая, и называется «Регулярный менеджмент». Это когда все задекларировано, все довольно четко, строго, хорошо и понятно, кто за что получает. В регулярном менеджменте были прописаны такие страшные золотые слова:

Это страшная штука, ребята. Идете вы по офису, у вас хорошее настроение – весна, солнышко, видите, что кто-то накосячил, и вы ДОЛЖНЫ просто так, в хорошем настроении, взять и причинить человеку боль. Нормально, нет? Очень суровая штука.

Давайте разберем на примере. Допустим, у вас есть программист Вася и вы ему говорите: «Вася, ты в этой технологии не очень хорошо разбираешься, сходи, позови Эльвиру, она хорошо в этом рубит, сядьте с ней вместе и спроектируйте, пожалуйста, БД для этой штуки». Вася подходит к Эльвире, а у них, может быть, какая-то личная неприязнь или что-то еще… Эльвира говорит: «Отстань, я занята». Вася, значит, садится и проектирует БД сам. И у него все получилось. Вопрос: наказывать Васю или поощрить? Ответ: наказать! В другой ОС предлагается поощрить, кричать «Вася – герой!», дать ему премию. В регулярном же менеджменте – наказать. Что делать с Эльвирой? На самом деле, тут не так однозначно, потому что надо разобраться, может, она сказала: «У меня нет времени», и надо посмотреть, вдруг она действительно была загружена? Но Васю надо наказать – он уперся и не сообщил. Все, косяк. Страшная штука!

И второй момент отсюда же:

Это, вообще, засада.

Допустим, вы ставите задачу своему Васе: «Сходи, подумай над архитектурой». Через три дня встречаете Васю: «Вася, как там архитектура?». Вася: «Нормально». Вы: «Покажи?». Вася: «Что показать?». Вы: «Архитектуру». Вася: «Но я же подумал про нее». Можно Васю за это наказывать? Нельзя! Вы не согласовали формат отчетности, вы не согласовали сроков, не согласовали ни фига. Вася своих полномочий здесь не нарушил. Васю наказывать нельзя. И это ужасная штука для менеджера. Иногда очень хочется, но нельзя.

Когда я увидел эти умные слова, я понял хотя бы, за что можно, а за что нельзя. Мне стало понятно, в каких ситуациях – да, а в каких – нет. Но, как выяснилось, есть масса тонкостей.

Кстати, мы выложили в открытый доступ видеозаписи с конференций WhaleRider 2015 и 2016. Вот соответствующие листы в нашем аккаунте — 2015 ^[2] и 2016 ^[3] в нашем аккаунте ^[4] на YouTube.

Есть люди, по крайней мере, у меня в организации они есть, очень хорошие и ответственные, которых, в принципе, никогда нельзя наказывать. На них посмотришь просто – они понимают уже, они сами с собой такого внутри сделают, что я им такую боль даже причинить не смогу, они себя съедят изнутри… Это, на мой взгляд, лучшие сотрудники, очень приятно с ними работать.

Еще одна книжка меня несколько просветила… Я не запомнил, какая конкретно – всего автора читал запоем. У него что ни фраза, то сидишь над ней полдня, думаешь. Например:

Что это значит? Это значит, что когда вы хотите наказать подчиненного, вы либо его к себе очень приближаете, начинаете с ним очень плотно что-то делать, и тогда ему очень дискомфортно; либо вы его от себя отстраняете, дистанцируетесь и тогда ему холодно и стремно.

Мне примерно стало понятно, в каком ключе надо искать способы наказания, когда я это увидел.

Я спер это из Wikipedia. Это линейка, в конце которой должно быть π (Пи).

π – это очень плохо, а 0 – это самое слабое наказание.

Т.е. я беру и расставляю свои наказания по шкале от самого слабого до π.

Самое слабое – это, допустим, я как-то косо посмотрел на человека, а π – увольнение.

Надо проградуировать, написать список наказаний, какие я могу применять к человеку. Я рекомендую всем взять и проделать это упражнение. Это самый важный слайд в презентации. У вас должен быть список наказаний, которые вы могли бы применять, которые для вас допустимы, приемлемы лично для вас. Не факт, что вы это будете делать направо и налево, но вашу управленческую силу это повысит очень хорошо. У вас просто будет такой хороший инструмент.

Проделайте это сами, подсказок не будет.

Далее. В регулярном менеджменте мы говорили, что когда человек накосячил, его надо наказывать. Но тут, представляете, какая может быть ситуация – человек накосячил, вы его накажете, а он уволится, у вас проект провалится. Может быть такое? Может. И чтобы такой ситуации избежать, в регулярном менеджменте вы не обязаны реагировать на человека мгновенно, т.е. только накосячил и разу же получил по башке. Вы можете ему крестик на лбу поставить: «Ага, этого я потом уволю». Ситуация настает, вспоминаете ему этот проступок, и «Давай, до свидания».

Следующий момент, на который стоит обратить внимание при наказании. Бить мы не можем, но большинство самых мощных страданий для наших умных и ответственных IT’шников, дизайнеров мы можем нанести, причиняя им моральную боль. К сожалению, здесь тоже нужно действовать профессионально, а многие не умеют. Здесь нужно, чтобы вы в этом потренировались.

Алгоритм примерно такой. Вы должны задавать человеку неудобные для него вопросы: «Почему ты мне соврал?» и т.д. Нужно говорить спокойным тоном. Вы должны быть абсолютно спокойны, вы не должны орать на человека, на лице у вас должна быть улыбка. Далее. Вы задаете вопрос, а что такое вопрос? Это какое-то предложение, в конце которого стоит вопросительный знак. Это не значит, что вы задали вопрос, а потом пошли читать мораль на полчаса. Так не работает. Вспомните себя, когда вам кто-нибудь читает мораль. Что вы в этот момент думаете? Он думает то же самое. Поэтому: спросили, задали вопрос, сделайте паузу и ждите, пока вам ответят. Не отвечают? Скажите: «Я жду ответа». Ни с чем несравнимые моральные страдания можно приносить таким вот милым способом. И в этом надо тренироваться. Вы должны быть в этом компетентны. И здесь важный момент – на ком это делать?

У половины из вас сейчас возникла мысль: «Я сейчас домой приду и там оторвусь». Не надо! Они же не виноваты, домашние, что у вас семинар сегодня. Вы найдите того, кого не жалко, и на нем порепетируйте. У вас уровень повысится, он не сильно пострадает, или вам пофигу… И все будет прекрасно.

Следующий момент.

Это кадр видеозаписи с аэродрома. Наш инструктор Сергей объясняет ретроспективно, почему надо было правильно вести радиосвязь в полете, причем он это делает очень эмоционально, очень. На матах. Поэтому я запись выкладывать не буду. Но эмоционально очень сильно. По делу, конструктивно и, самое главное, не обидно. Это какой-то высший пилотаж. Кому интересно – обратитесь ко мне, я покажу.

Книжки.

Рекомендую посмотреть. Владимир Константинович Тарасов. Это, вообще, офигенно! Вы взахлеб будете читать. Ищите, читайте.

И Александр Фридман. Они как-то связаны между собой, по-моему, один другого учил. Это очень крутые ребята и если вы можете у кого-то получить информацию – это оттуда.

Контакты

zevvssibirix ^[1]
twitter ^[5]

Этот доклад — расшифровка одного из лучших выступлений на конференции по управлению проектами и предпринимательству WhaleRider ^[6].

Конечно, Whale Rider это не только о том, как наказывать подчинённых :) Вот рассказ об одном из докладов этого года.

Развитие и оценка программистов в продуктовых компаниях

Игорь Устюжанин (СКБ Контур) поделится реальным опытом ^[7] внедрения системы подходов к оценке и развитию разработчиков, которая прижилась в крупной IT-компании.

Послушав этот доклад, вы станете ближе к ответам на такие вопросы:

• От разработчика: «Что мне надо сделать, чтобы получать больше?»
  От руководителя: «Как надо выстроить систему оценки так, чтобы она признавалась сотрудниками справедливой и мотивировала их на развитие в нужном для компании направлении?»

  Интересно? Подключайтесь! До конференции осталось меньше недели!

Автор: olegbunin

Источник ^[8]