С чего начать при подборе персонала впервые

Я тимлид в небольшой команде разработчиков. Зимой 2018 года один из наших сильных разработчиков ушел в декрет. И я столкнулась с проблемой подбора персонала. Ранее опыта в проведении собеседований и поиске подходящего кандидата у меня не было. Все знания, которые меня были на тот момент были получены на конференциях, митапах, из обсуждений с коллегами либо обучающих курсов, которые были ориентированы в основном на развитие персонала.

Как и в любой компании у нас есть отдел HR, которые занимаются поиском кандидатов. Но к сожалению, в первые месяцы поиска нам так и не дали ни одного кандидата для очной встречи. В этот момент ко мне попала книга «Решите вашу проблему номер 1. Кто» Джефф Смарт, Ридли Стрит ^[1]. Как говорится, поначитавшись умных книжек, я начала писать всем своим знакомым с вопросом: «есть у тебя знакомый, которого ты бы мог порекомендовать к нам в команду». Скажу сразу, мне было немного страшновато / не комфортно, когда я отправляла первые сообщения. Но получив, адекватные ответы и даже несколько рекомендаций, поняла, что это действенный способ и очень хороший инструмент.

В книге раскрываются инструменты поиска и подбора персонала по А-методу. А-метод заключается в поиске человека, который усилит вашу команду. Советую ее обязательно прочитать, в том числе потому, что она содержит действенные инструменты. Выделю только несколько ключевых моментов, которые я полностью разделяю и использовала для поиска сотрудника и работы с командой.

«Что – это ваша стратегия, продукт, который вы производите, услуги, которые оказываете. … Кто – люди, которым вы доверяете делать что.» Д.Смарт, Р.Стрит

Этот тезис, который заставил меня посмотреть на уже существующую команду по-другому:

• кто эти люди: как профессионалы, и как личности
• как они взаимодействуют как команда
• в чем и почему я им доверяю

Команда и так уже пережила стресс из-за ухода одного человека, а теперь ей предстоит пережить еще один, когда будем внедрять нового человека в наши рабочие процессы. Команда будет проходить снова отчасти проходить этапы цикл развития. Будут формироваться новые связи, выстраиваться новые коммуникации. У наставника будет меньше времени на разработку на какое-то время. О построение горизонтальных связей в команде при добавлении нового сотрудника был хороший доклад на CodeFest от Романа Квартальникова «Проблема масштабирования команды. Как расти и не убить команду»:

Мне как тимлиду очень хотелось, что бы этот процесс прошел с меньшими разрушениями и как можно быстрее. Поэтому на каждого кандидата я смотрела через призму: как он сможет усилить команду и как впишется в нее.

Что бы усилить команду нужно определить и сформулировать: какие задачи будут стоять перед новым сотрудником и каких результатов от него ждут, какими компетенциями он должен обладать. В определении компетенций помогут должные инструкции / профиль и матрица компетенций.

Если вы только знакомитесь с этим инструментом, посмотрите доклад c Saint TeamLeadConf 2018 от Iponweb «Матрица компетенций, как инструмент тимлида» ^[2].

Матрица компетенций и должностная инструкция как раз и ложится с основу листа целей сотрудника, которого мы ищем. В нем обязательно должны быть обозначены следующие пункты:

1. Основная задача
2. Описание ожидаемого результата
3. Профессиональные качества

Этот инструмент можно использовать не только при подборе персонала, но и при его развитии. Например, подключая сотрудника к новому проекту, на котором он может нарастить свою экспертизу, вы говорите, какого результат и в какие сроки от него ожидаете. Какие качества ему необходимо развить для успешного решения задачи.

В тот момент мы не смогли найти сотрудника с подходящими компетенциями для нашей вакансии и начали искать джуна. Поиск джуниора похож на лотерею. Хочется верить, что после обучения получишь эффективного сотрудника. Поэтому основным критерием для меня был стиль мышления ^[3] и способность к обучению, в том числе самообучению. Смотрели как он решал тестовые задания, почему выбрал именно такой способ решения, выполнял ли первичное тестирование, и на каких данных. С какими сложностями столкнулся при решении тестовых заданий и как их преодолел. Учитывая ресурсы, которые вкладываются в обучение нового сотрудника, не хочется терять человека через год-полтора. Для оценки такой вероятности необходимо подключать HR, и узнать как часто, и почему человек менял предыдущие места работы.

Авторы книги предлагаю широкий набор инстрементов, которые можно использовать на собеседовании.

^[4]

Совместно с HR, менеджером мы нашли подходящего человека для нашей команды. Насколько этот опыт был успешным, покажет окончание испытательного срока, но уже сейчас видно активную позицию нового сотрудника и хорошую обучаемость, и уже включился в работу команды.

Несколько советов из практики (по А-методу), которые помогли мне справиться с задачей подбора сотрудника впервые:

1. Спрашивайте своих знакомых, может быть они и помогут вам найти именно того человека.
2. Составьте лист целей. Опишите какими какие задачи предстоит решать вашему новому сотруднику и какого результата вы от него ожидаете. Подготовьте несколько вариантов списка, если будите рассматривать будущих коллег с разным уровнем экспертизы.
3. Будьте готовы отпустить кандидата, возможно вы ему не подходите. Не спешите закрыть вакансию, ищите специалиста, который сможет усилить вашу команду.
4. Не стесняйтесь задавать вопросы про факапы. Используйте принцип 5 почему? Перефразируйте вопросы, добирайте до истинной причины. Вы принимаете на работу человека, а не идеальное резюме.
5. Составьте себе чеклист с тезисами / план беседы с разбивкой по времени, которые поможет вам обсудить все вопросы за отведенное время.
6. Подготовьте краткую презентацию вашей команды / отдела. Чем вы занимаетесь, какие задачи решаете, как устроены процессы, и какие отношения у вас в команде.
7. Сохраняйте доверительную атмосферу в беседе.

Ищите и нанимайте людей, а не резюме. Желаю удачи.

Автор: MChernykh

Источник ^[5]