Герой нового выпуска нашей рубрики о том, куда пойти работать в ИТ — CloudPayments ^[1] — высокотехнологичный платёжный сервис и команда революционеров интернет-эквайринга. Эйчар-директор Татьяна Афонина и техдир Артем Санников рассказали нам о том, как в компании устроен найм, что ждёт новеньких сотрудников в первые дни работы, об основных рабочих процессах и стеке технологий.

В этом году сотрудники оценили CloudPayments на Хабр Карьере на 4,8 из пяти, и это обеспечило компании четвертое место в нашем Рейтинге ИТ-работодателей ^[2] среди компаний со штатом до 1000 человек.

Оценивайте и вы своих работодателей на Хабр Карьере, чтобы поделиться мнением и опытом с теми, кто сейчас ищет работу в ИТ! Это анонимно.

→ Оценить работодателя ^[3]

Содержание выпуска

• О компании ^[4]

• Об условиях работы ^[5]

• О найме в CloudPayments ^[6]

• О команде ^[7]

• О технологиях ^[8]

---

О компании

CloudPayments меняет рынок финтеха: они стали первыми, кто запустил прием платежей без редиректа на сторонние сервисы, первыми, кто оптимизировал процесс интеграции Apple Pay на сайтах своих партнеров, и единственными, чей показатель SLA достигает 99,9%.

В команде на сегодня 200+ человек. CloudPayments в топ-100 крупнейших IT-компаний страны: 89 место в общем рейтинге ^[9] и второе место в рейтинге самых быстрорастущих компаний ^[10] по версии CNews 2020.

Сотрудники на Хабр Карьере поставили компании высокую оценку (4,8 из 5), особо отметив то, что там созданы комфортные условия работы, ставятся интересные задачи и что она делает мир лучше. Оценку в деталях и комменты тех, кто оценивал, смотрите и читайте в профиле CloudPayments ^[11].

Условия работы

Какой в вашей компании сложился рабочий график и отношение к переработкам?

Артём Санников: Обычно мы работаем с 10:00 до 19:00 по московскому времени. С секундомером за спиной никто не стоит и сирена по окончании рабочего дня у нас не звучит. Мы рационально подходим к формированию графика, особенно для сотрудников, которые не вовлечены в процессы эксплуатации: рассматриваем возможность индивидуального графика, если это не ломает критичные процессы и коммуникацию в команде. Например, во всех командах есть ежедневная встреча (daily) в начале дня, которую предпочтительно системно не пропускать. Решения по рабочему графику принимаются тимлидом индивидуально. 

Какие бытовые условия ждут нового сотрудника на рабочем месте?

Татьяна Афонина: Наш офис расположен практически в самом центре Москвы, у метро «Шаболовская». Это помещение в стиле лофт с большим количеством окон, естественным освещением и кондиционерами. В офисе есть оборудованное пространство с кофемашинами, чаем, кофе, печеньем и фруктами. Есть уютная зона с диванами и камином, несколько переговорных. Каждому сотруднику предоставляется эргономичный рабочий стол, чтобы вместить все необходимое для работы. Технику мы предоставляем по выбору сотрудника, в основном это Mac последнего поколения и нужные гаджеты. Многие сотрудники пользуются ноутбуками, в большинстве своем MacBook, так как это удобно при работе в удаленном формате: можно работать из любой точки офиса, не привязываясь к рабочему месту.

Артём: Большинство сотрудников ИТ выбрали удаленную работу. Для них есть отдельное тихое и прохладное помещение на 13 мест, куда можно приходить, когда есть желание или необходимость поработать из офиса. Пока этого хватает.

Есть ли возможность удаленной работы?

Артём: Такая возможность есть. Вынужденная удаленка в связи с пандемией показала, что сотрудники в удаленном формате работают не менее, а даже более эффективно, чем из офиса, поэтому в этом смысле мы идем навстречу сотруднику, который сам решает, какой формат работы для него оптимальный.

Какой социальный пакет получают сотрудники?

Татьяна: В конце прошлого года мы запустили ДМС для сотрудников московского офиса. Также есть возможность посещения отраслевых конференций, компенсация обучения, предоставляются льготные кредиты и скидки на страховые продукты.

Какие бонусы, премии и компенсации предусмотрены в компании?

Татьяна: Мы выплачиваем сотрудникам годовые бонусы, но это не стандартная годовая премия, а бонус, который выплачивается в зависимости от результатов работы. Что касается размера бонуса, то тут мы возьмем цитату из статьи ^[12] наших коллег из «Тинькофф»: 

«Это не просто тринадцатая зарплата, как в некоторых других местах, а действительно зависит от достижений и может быть очень-очень приятной»

..и добавим еще одно «очень» от себя :) 

Еще у нас есть премии по фактам реализованных проектов или особых успехов в работе. Эти премии выплачиваются на усмотрение директора по направлению.

Также есть выплаты в честь важных семейных событий. Для нас одно из важнейших семейных событий — пополнение в семьях наших сотрудников и за это мы выплачиваем небольшую сумму на приятные дополнительные покупки. 

А еще действует программа «Приведи друга», когда любой сотрудник компании может порекомендовать кандидата на «открытую» вакансию и получить бонус, после того как тот успешно пройдет испытательный срок.

Какие есть перспективы для образования и личного развития у сотрудников?

Татьяна: Мы всегда говорим, что люди — это главный актив компании. Поэтому предоставляем им возможности для развития и повышения экспертности.  Компания компенсирует расходы на профильное обучение и программы повышения квалификации сотрудников. У нас есть корпоративный университет Тинькофф, где собраны знания и курсы, позволяющие повысить hard- и soft-скилы. 

В корпоративном университете есть классные курсы для начинающих руководителей, например, школа тимлидов, которые помогут развить навыки управления командой, приобрести и усилить компетенции в части мотивации команды, контроля задач и общего управления.

Процесс найма

Во сколько этапов проходит найм и что на них ожидает соискателя?

Татьяна: Обычно эйчар проводит небольшой скрининг на 10 минут, а сам найм, фактически, проходит в два этапа:

1. Беседа с командой, в рамках которой проходит тестирование технических знаний кандидата;

2. Собеседование с техническим директором.

Причем оба этапа мы часто проводим в один день для оперативного принятия решения по найму.

Даете ли вы тестовое задание кандидатам? Как оно устроено?

Артём: Мы не даем тестовые задания в командах разработки «на дом». В результате технического интервью обычно понятно, хотим ли мы сотрудничать с кандидатом и готовы ли предложить ему работу.

Как отличается подход к найму в зависимости от позиции и стека?

Татьяна: Особых отличий нет. Как и говорили выше, у нас два этапа — техническое интервью с руководителем команды и финальное интервью с техническим директором. 

Какая фраза от кандидата на собеседовании точно заставит вас выкинуть его резюме?

Татьяна: Сложно сказать. Иронию и самоиронию мы понимаем и принимаем, шутить любим. Оттолкнуть может грубость (да и какая-то общая неадекватность), а также сильная непоследовательность суждений, пожалуй. К примеру, когда дискуссия в рамках решения какой-нибудь задачки сопровождается агрессией и повышением тона со стороны кандидата. Или, например, когда задаешь человеку вопросы, а на каждый из них он отвечает расплывчато и максимально не по делу. Резюме выкидывать не будем, но дальше общаться точно не захотим.

Как происходит онбординг нового сотрудника?

Татьяна: Если сотрудник присоединяется к команде удаленно, то наш HR-менеджер проводит welcome-тренинг по Zoom, где рассказывает обо всем, что необходимо знать новичку, чтобы чувствовать себя комфортно, и отвечает на все возникшие у него вопросы. 

Также мы создали велком-лендинг для новичков, на котором содержится вся необходимая на старте информация, ответы на все появляющиеся в первые дни вопросы: как настроить почту и корпоративный мессенджер, на какие группы стоит подписаться в социальных сетях, где взять для них классную корпоративную обложку, к кому и с какими вопросами можно обращаться, а также о том, какие опции соцпакета можно использовать. Также можно почитать об истории компании и о том, какие ценности мы пропагандируем. Ну и, конечно же, пробежаться по оргструктуре и заочно познакомиться со всеми новыми коллегами.

После welcome-тренинга сотрудник идет оформляться, а после созванивается со своим непосредственным руководителем. Затем уже руководитель занимается более подробным погружением в проект, задачи и процессы.

Если сотрудник сразу выходит в офис, то процесс онбординга схож с онбордингом удаленного сотрудника, добавляется только экскурсия по офису, в рамках которой сотрудник HR-подразделения знакомит новичка с новыми коллегами и нашим главным талисманом — псом Феней (это любимый питомец нашего CEO, который часто бывает вместе с ним в офисе).

На период испытательного срока у новичка стоит три основных ревью — в конце первого, второго и третьего месяца работы. На ревью присутствует руководитель, представитель HR и сам сотрудник. Такие встречи проводятся для того, чтобы у новичка была возможность обсудить сложности, результаты работы и получить обратную связь от руководителя. Также в конце каждой недели на протяжении всего первого месяца проводятся небольшие встречи сотрудника с HR, где за чашечкой кофе офлайн или онлайн в Zoom обсуждаются впечатления от работы и моменты, в которых нужна помощь или которые хочется поменять (если таковые имеются, конечно).

Раз в квартал мы в офисе отмечаем «День новичка», дарим небольшие, но полезные корпоративные подарки: кружки, пледы, бутылки для воды и т. д.

О команде

Какая методология разработки у вас используется и почему?

Артём: Мы используем гибкую методологию разработки. С одной стороны, у нас есть артефакты scrum / kanban (бэклог, груминг, планирование, спринты, «борда», «дейли», «ретро», «капасити» и все такое). С другой стороны, наша цель — сделать процесс более эффективным, прозрачным и комфортным для его участников и потребителей. Отсутствие чего-то «в методичках» не останавливает нас от изменений, если это полезно для дела. Например, мы умеем совмещать двухнедельные спринты с еженедельными релизами и ежеквартальным продуктовым планированием.

Каковы размеры и структуры команд?

Артём: Команда включает в себя от 3 до 11 человек. Мы стараемся делать минимальные по составу команды, которые могут автономно создавать новую ценность и «под ключ» за нее отвечать (без крайностей, конечно, bus-factor никто не отменял).

На наш взгляд, 11 человек в одной команде — это уже много. В идеале, каждый член команды должен быть в курсе всего, чем занимается команда, а не только он лично. Тогда появляется сплоченность и сопутствующие усиливающие эффекты взаимодействия, КПД увеличивается. В больших командах добиться этого тяжелее. Поэтому мы делим команды, когда они разрастаются до критичного размера.

Структура плоская. Тимлид отвечает за все, что происходит в разработке: people-менеджмент, мотивация, эффективность, качество, отказоустойчивость и т. п. Он должен все это обеспечить. В этом ему помогает его команда: разработчики (front / back / mobile), QA-инженеры, проджект-менеджеры (они же выполняют функцию аналитиков и, где необходимо, управляют подрядами).

По каким критериям вы разбиваете разработчиков на джунов, мидлов и синьоров?

Артём: Мы их так не разбиваем. Мы нанимаем людей, подходящих по профессиональным навыкам и опыту за предусмотренный для этого бюджет. Джунов (в общем понимании) у нас практически нет, для нас это роскошь.

Кто чаще возглавляет команды — продуктовый специалист или технический?

Артём: Продакт принимает бизнес-решения, тимлид — отвечает за воплощение. Мы стараемся привить продуктовый подход всем в команде, чтоб каждый заботился о пользователе, понимал проблему, которую решаем, и почему мы решаем ее именно так.

Как часто люди меняют команды?

Артём: Было несколько прецедентов, но системно переводить сотрудников между командами потребности пока не возникало ни у людей, ни у компании. Мы всегда готовы рассмотреть нетиповые траектории, если на это есть запрос.

Что важнее, софт-скиллы или хард-скиллы?

Артём: Важно и то, и другое. Мы не рассматриваем кандидатов, если их профессиональные навыки нам не подходят, какими бы дружелюбными и креативными они не были. Но для того, чтобы нормально функционировать в нашем коллективе даже с хорошими хард-скиллами, точно необходимы разумный уровень адаптивности, общая адекватность, навыки давать и обрабатывать обратную связь, самоорганизация и т. п. У нас довольно компактный коллектив, чтоб софт-скиллами можно было жертвовать. Надо уметь договариваться.

Как много собраний у вас проводится? Есть ли особые подходы к ним?

Артём: Встреч у нас немало. Отчасти мы так компенсируем «удаленку» (с марта прошлого года практически в полном составе). Подходы, в основном, классические:

• grooming — берем задачки из бэклога и по-косточкам разбираем бизнесовую и техническую часть, чтобы задача могла претендовать на включение в следующий спринт.

• planning — определяем скоуп задач следующего спринта.

• daily — чтобы быть в тонусе и обнаруживать проблемы на ранней стадии.

• retro — где можно похвалить кого-нибудь или что-нибудь и подумать, как можно приумножить успех. Здесь же можно поделиться болью и обсудить с командой, как это можно исправить

• кросс-командные митапы, где можно рассказать про интересные решения, которые были внедрены («фичи», технологии, процессы и т. д.).

Как вы боретесь с выгоранием сотрудников?

Артём: Считаю, что у нас в компании довольно мало оснований для выгорания. У нас востребованные и перспективные продукты, интересные задачи и инженерные вызовы. Мы обходимся без принуждений к системным овертаймам. Тебя окружают профессиональные ребята, топовая техника, а процессы постоянно тюнятся. 

Но если что-то подобное случается, хорошие и «человечные» отношения в командах помогают обнаруживать это на ранних стадиях. Если человек замечает изменения и вовремя дает откровенную обратную связь, если приходит за помощью и мотивирован вместе что-то исправить — высока вероятность справиться с его выгоранием и решить накопившиеся проблемы. Мы всегда стараемся пойти коллеге навстречу.

Технологии

Какие языки, фреймворки и библиотеки используются на проекте?

Артём: Если коротко, мы используем бэкенд на .net, фронтенд на angular/vue, в мобильной разработке мы предпочитаем нативные технологии. Фреймворки и библиотеки на этих платформах — без экзотики. Чтобы нам самим не забывать, что у нас есть, мы нарисовали техрадар ^[13].

Что вы можете рассказать об архитектуре проектов?

Артём: Архитектура очень специфична для каждого конкретного проекта. К примеру, системы CloudPayments, имеют систему сервисов-шлюзов к десяткам эквайеров, нетривиальную инфраструктуру для криптографии, а в CloudKassir (сервис по аренде облачных онлайн-касс) есть управляющее ПО для ферм с тысячами онлайн-касс. Об этом можно говорить часами, но формат этого материала, к сожалению, не позволит этого сделать. Расскажу вкратце. 

Есть общие инфраструктурные компоненты (базы данных, очереди, кэши). С ними работают backend-сервисы. Обычно у одного проекта их много и все они взаимодействуют между собой. Мы используем SPA для веб-приложений, а мобильные приложения делаем на нативных технологиях. Все это мы хостим в частном облаке, которое сами создаем и поддерживаем. И, безусловно, все это в масштабируемой и отказоустойчивой конфигурации.

Какая у вас принята политика код-ревью?

Артём: Код-ревью (рецензирование кода) обязательно для каждой задачи. Минимум — это один ревьювер, иногда несколько, а по необходимости — кросс-командное ревью и ревью на ИБ.

Как тестируется код?

Артём: Разработчики пишут unit-тесты. QA-инженеры проводят функциональное тестирование, пишут интеграционные и ui тесты. Все тесты автоматически запускаются при регрессе сборки перед релизом. То, что не покрыто автотестами, регрессится вручную. Нагрузочные тесты разрабатываем для критичных компонент.

Как устроен процесс документации и ведения базы знаний на проектах?

Артём: Подробная публичная документация для интеграции с нами находится в открытом доступе. Внутренняя — в Confluence. Мы описываем только базовые аспекты, чтобы всегда были под рукой (терминология, архитектура, назначение сервисов, схема основных сущностей БД, сиквенс-диаграммы основных процессов, неочевидные алгоритмы и т. п.). Без фанатизма. У нас нет стремления дублировать код псевдокодом в Confluence, в конце концов реверс-инжиниринг никто не отменял.

Каков процент легаси-кода на проекте и как часто разработчики занимаются его рефакторингом?

Артём: Если исходить из формулировки «Legacy code — code too scary to update and too profitable to delete», то у нас такого практически нет.

Другое дело, что некоторые части системы за продолжительное время ее существования устаревают технологически, а другие подлежат рефакторингу, т.к. в текущей архитектуре уже не могут сделать то, что мы от них хотим в связи с новыми вводными. Это наш техдолг.

В задачу тимлидов входит инвентаризация техдолга и его системное уничтожение. Для этого выделяется постоянная доля ресурса команды (скоупа спринта) под техдолг. Эта доля зависит от сложности, срока жизни, темпов развития проекта. В приоритете — задачи техдолга, которые комплементарны текущим бизнес задачам.

---

Вы можете оценить свою компанию и поделиться мнением о ней с теми, кто ищет работу в ИТ. Можно ругать, можно хвалить, главное — оценивать честно! 

→ Oценить компанию ^[14]

Автор: Хабр Карьера

Источник ^[15]